国学与企业文化.docx
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国学与企业文化
国学与企业文化
怎样利用国学构建企业文化
一、什么是企业文化：
21世纪是一个文化致胜的时代，也是一个文化管理的时代。
任何事物的发展都离不开文化的支撑。
企业也不例外。
企业文化包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。
一流的企业做文化,二流的企业做标准,三流的企业做品牌,四流的企业做服务,末流的企业做制造。
企业文化决定着企业的特征和企业的发展,只有积极从传统文化中汲取优秀基因,结合企业自身资源条件,建设起创新的和谐的特色企业文化体系,才有可能提高自身企业的核心竞争力!
企业文化是在一定的社会历史环境中，企业为实现其目标的经营过程中，由企业内部全体员工共同认可和遵守的价值观念、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。
企业文化是企业健康成长的内在力量源泉。
企业文化，主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌，包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等。
其中不仅有思想和精神方面的内容，也包含社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。
企业文化是一种物质和精神因素的综合体，包括表层的硬文化、制度文化和观念文化等几个层次。
表层的硬文化是指企业文化的物质的外在表现，包括企业的建筑、设施、环境等。
企业的这种有形财富，是企业文化发展水平的体现。
制度文化是指企业的各种组织机构、组织制度、规章制度以及思想政治工作等管理文化的体现。
观念文化即精神文化，亦称企业精神，是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化部分，是企业文化的核心内容。
优秀的企业文化，使企业的主要成员产生强烈的使命感，使广大员工产生强烈的认同感，激发企业内在活力，促进企业发展壮大。
从分析定义我们可以看出，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。
1、企业文化的由来
企业文化于日本，形成于美国。
1982年7月，美国哈佛大学教授泰伦斯。
狄尔（TerrenceDeal）和麦肯锡谘询公司顾问爱伦。
甘乃迪（AllanKennedy）合着的《企业文化》一书正式出版，标志着企业文化这一新的理论诞生。
企业文化是在西方市场经济条件下兴起的学说，是科学发展到一定历史阶段的产物，它了以人为本，重视企业的群体意识和人在中的作用，在运用现代技术和手段中特别突出了精神和文化的。
2、企业文化构成理论
a、精神文化层
企业精神文化的构成包括：
企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业论理、企业道德等。
b、制度文化层
制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：
包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。
c、物质文化层
企业物质文化的构成包括：
厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
二、企业文化在我国的发展
八十年代以后，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温，因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。
1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。
中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词，至今已经有将近20年的历史了。
然而，在我国企业逐渐探索的这20年中，企业文化建设成功的案例还并不多，比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。
1、我国企业文化建设中存在的问题
正是由于企业文化在企业发展中的独特地位和作用日益凸显，近年来，越来越多的学者和企业家开始重视企业文化研究，致力于通过构建先进的企业文化来推动企业发展。
企业文化建设的结果，在某种程度上为企业带来了预期效益，但在企业文化建设过程存在的一些问题也不得不引起我们的反思。
a、企业文化建设重国外文化引进，轻本土文化挖掘
企业文化是根植于一定社会历史环境中的，任何企业文化如果不能与本土文化相结合，就不能称之为优秀的企业文化。
纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。
很多企业只是照搬照抄西方的企业文化，而脱离与本土企业成长的社会历史环境的有效融合，致使企业文化建设困难重重。
b、企业文化引进过程重模式导入，轻实质运用
在对西方企业文化的引进过程中，中国企业往往只是直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质及适用条件等缺乏认真细致的研究，人致使们对企业文化与社会文化的关系、企业文化与企业管理的关系、企业文化的表层形式与企业文化的实质的关系等问题的基本理解上出现了偏差，结果导致企业文化建设往往流于形式，不能真正发挥作用。
三、汲取国学精华构建企业文化
国学是指以儒学为主体的中华传统文化与学术。
其涵盖范围很广,学科上分为诸多流派。
国学的概念虽然很广泛,但主要强调的是国学的经世致用性。
这就是国学最核心的作用。
现代国学更是在其原本基础之上,与现代思想理念以及西方先进的文化相结合形成了自己独有的风格。
回归中国传统文化，必须对其辩证的分析和严格审慎的过滤和选择，取其精华，去其糟粕。
在构建企业文化过程中，同时也是一个汲取国学文化精华，将优秀传统企业文化与当代市场经济文化相融合，促进企业文化创新的过程。
在构建企业文化的路径选择上，我们尝试从以下几点出发：
1、弘扬以人为本理念，重塑企业人本文化
国学文化中由孟子提出的“民为贵”为代表的“民本思想”，不仅是今天以人为本的科学发展观的传统文化基础，而且也是今天企业人本管理模式的思想渊源。
坚持把人本思想贯穿企业文化建设始终，以人为核心，关心人、爱护人、尊重人、依靠人、为了人、塑造人，把人从经济人提升到社会人的层面，从满足人与社会需要出发促进人的全面发展，是创建先进企业文化不可或缺的文化基础。
2、推崇义利共生的价值理念，培育企业责任文化
国学文化中的“见利思义”、“义然后取”、“信义不欺”、“一诺千金”等伦理价值观，对今天的企业文化建设仍具有深刻的启示。
优秀企业的价值理念所恪守的原则是合法经营、关注的是企业的社会责任、注重的是民众的利益、追求的是义利双全，它们在创造企业经济效益的同时，还必须注重企业的社会效益，积极谋求二者的协调发展。
3、坚持诚信至上经营理念，塑造企业诚信文化
国学文化中的“以和为贵”、“敬业乐群”、“仁义诚信”等尚群精神和诚实守信的理念，经过改造熔铸到现代企业经营理念中，可成为现代企业文化的重要内容。
今天的市场经济既是竞争经济、法制经济，还是一种诚信经济，企业只有坚持以诚信为本，提倡尊重、公平、守信、合作的经营理念，才能健康发展。
4、树立和谐共生理念，构建和谐企业文化
国学文化中孔子所谓“己所不欲，勿施于人”、“推己及人”，孟子所谓“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”等等，都包涵了和谐共生的合作理念。
在当今激烈竞争的市场环境下，企业文化建设只有关注正确处理企业内外部关系，努力实现企业与员工、与竞争者、与合作者、与社会的共赢，追求和谐共生，才能引领企业走上可持续发展之路。
四、海尔的企业文化
1984年，经青岛市经委批准，引进了德国利勃尔公司的冰箱技术，正式成立青岛电冰箱总厂，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。
而这个仅有800人的企业，却面临着147万元的亏损，青岛电冰箱总厂的职工笼罩在无赖与失望的气氛中。
但有一个人，他在困难的面前没有低下头，他以自己顽强地精神和独特地方式唤起了职工的希望，他就是厂长张瑞敏。
1985年的这一天，被每个海尔人深深地记着，在张瑞敏的主持下，76台存有严重质量问题的瑞雪牌电冰箱当众被无情地砸毁。
这一锤敲毁了劣质产品，更敲醒了海尔人的斗志，从此，海尔走上了勇于创新改革的发展之路。
海尔文化就在摸索中蕴育生长，大胆的尝试、坚定的信念、不断的思索，使海尔文化逐步形成为海尔的核心竞争力，海尔集团也迎来了惊人的发展。
1988年，青岛电冰箱总厂的“琴岛——利勃海尔”牌BCD——212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌；1991年，由青岛冰柜总厂、青岛电冰箱总厂、青岛空调器厂组建海尔集团；1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市；1996年2月，海尔首次跨国经营，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻终身荣誉奖”的企业家，同年6月26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业；1998年12月，海尔集团工业销售收入达162亿元，比1997年增长50％。
海尔集团创业14年来保持了年平均82.8％的增长速度，居国内家电行业首位；1998年，集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”也被纳入哈佛教材案例库；1999年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以265亿元的价值，稳居全国家电之首；2000年5月19日，在亚太地区声誉最佳的的公司评比中，海尔位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家电排名，海尔雄居第六。
核心竞争力强的企业具有更高的价值，提升企业价值是企业持续发展的需要。
以文化为核心竞争力，海尔是在国内引入这个观念最早和最成功的企业之一，并且在短短的十多年中急速地增强了企业的价值，走上成功的道路
浓缩经典理念打造核心竞争力
海尔是中国的骄傲，是企业界学习的典范。
企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
有些企业在构建核心竞争力时，主要强调开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段等能力，而海尔认为这些都属于核心技术专长，企业核心竞争力是通过这些核心技术专长表现出来的，是分布在企业组织中的能量，赢得竞争能力的核心应该是先进的企业文化和价值观。
企业的核心竞争力是由多种能力复合而成，核心价值观能力是这些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在现实中，它又是借助于企业文化表现的。
在企业的发展过程中，海尔重视企业文化的培养，因为企业文化是能提供企业长期不断发展的最终核心能力，它具有凝聚作用、导向作用、激励作用、约束作用、协调作用、维系作用、教化作用、优化作用和增誉作用。
这种外显于厂风厂貌、内隐于员工心灵之中的意识形态，反映了企业管理的高层次追求，是企业核心竞争力的根本。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十多年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，其中主要包括：
1、海尔定律（斜坡球体论）：
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。
2、80/20原则：
管理人员与员工责任分配的80/20原则，即“关键的少数制约次要的多数”。
3、市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
4、创名牌方面：
名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
5、质量观念：
高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
6、售后服务理念：
用户永远是对的。
7、海尔发展方向：
创中国的世界名牌。
这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团具有强大的核心竞争力。
作为海尔核心竞争力的海尔文化，是在激烈的市场竞争中，经过领导者张瑞敏的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。
它是一种抽象的文化表现，也是一种先进的管理方式。
十几年来，海尔正是以这种独特的、卓越的文化从一个负债累累的企业，发展成中国企业的巨人。
下面我们就其具体内容做详尽的介绍：
１、海尔模式
一个企业的核心竞争力往往有其独特性，与其它企业有所不同，所以才能在竞争中显示出更强的竞争力，使企业能持续不断地发展。
斜坡球体论
斜坡球体论，即是海尔定律。
企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。
所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
斜坡球体论形象、贴切的比喻了企业所处的境况，基础工作只要稍微差一点点，企业就会下滑，一旦滑下去，就难以上来。
如果每个员工的工作都差那么一点点，这个差距就会大很多。
就是所谓的这一点点，恰好看出一个企业的管理水平，也正是这一点点决定了企业的命运。
所以，海尔就是要强调这个意识，坚决顶住，不让它下滑，这是最基本的前提。
如果连保证自身不下滑的能力都没有具备，更不用奢谈企业的竞争力。
张瑞敏认为，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程时时处于正常状态，而这只有通过对每个瞬间的严格控制才可能实现。
对于中国目前的情况而言，这个理论是非常适合的。
中国企业一直摆脱不了“运动式的管理”，企业热衷于搞一些新的东西，开始时轰轰烈烈、激动人心，但过些时候，又回到原来的低水平状态。
这样，一种标准或是一种制度只能刚开始执行时有效，却不能真正的贯彻执行下去。
个人没有持续性，团体也不会有持续性，更谈不上企业有持续性，就是今天差一点、明天差一点，将企业滑入失败的深渊。
所以中国的企业更要加强基础管理，坚持按标准和制度行事，不能纵容那看似不起眼的一点点。
企业发展的加速度，可以用公式A=F（合）/M表示。
A是企业发展的加速度；F是企业发展动力与阻力之和的差值；M是企业的质量，也即是企业的规模。
企业越大，越需要增加动力、减少基础管理带来的阻力。
日事日毕就是解决基础管理的问题，日清日高，就是解决加速度的问题。
OEC管理
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、ControlandClear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。
OEC管理也可表示为：
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：
首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。
每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。
质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。
在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。
当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。
每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。
工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都能反映出来，工人可以自计日薪。
管理人员则每人都建立“日清”台帐。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
海尔的激励机制坚持两个原则：
一是公公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。
在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了“日清”的精神。
如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。
发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。
质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。
三工即优秀员工、合格员工和试用员工（临时工），他们在收入和福利方面各有区别。
“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。
实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组和SBU班组的“班组升级”制度。
另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。
OEC管理实现了基础管理的精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化和经济化，有效地提供了企业的止动力，让海尔能在竞争日益激烈的环境中稳住地位。
OEC管理提高了流程的控制能力，在整个企业的运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间的联系，使企业能有条不稳地运转。
正是因为有着可靠的基础管理方法，不但保证企业能正常运行，并且把这种管理引入到海尔纵向与横向发展的领域，有效地支持了进一步发展的基础管理需要。
同时，OEC管理也加强了员工素质的培养，时刻要求员工和企业要有进步，这为企业的壮大提供了准备。
正是因为这套严格的管理，让企业在变化的环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。
２、80/20原则
1995年，海尔集团的一名质检员因为工作疏忽造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，因为他是最基层的直接肇事者，公司的处理意见是罚款50元。
这虽然是一件普通的事件，但海尔管理层认为在这位质检员所犯错误的背后，必然有更大的隐患，错误的产生不是单纯的个人问题，而是体系上有漏洞。
海尔因此进行了一场大讨论，这次讨论的结果是产生了“80/20原则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。
管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，处于从属地位。
管理人员从制定战略计划到方案实施的过程中都起着重要作用，员工的工作表现是管理人员管理效果的具体体现，所以工作中出了问题应该找出责任的根源，也就是要从管理人员的身上找原因。
1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。
同样是由于工作的疏忽造成的错误，但海尔采取了截然不同的态度，认为该员工是实习生，没有给予任何处罚，但对他的责任领导人财务处处长罚款50元，这正是依据“80/20原则”而执行的处罚。
对“80/20原则”进一步认识，海尔管理层提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。
董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：
“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。
”海尔集团的各管理层干部充分认识到这一点，没有抓好员工，决不抱怨员工的素质低。
同时，制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，使素质低的员工逐步提高。
这重要的20%，是企业核心竞争力的主要构造者，把他们抓好了，企业的整体能力就能很快的提升。
而且这20%是带动80%的决定因素，海尔人言简意赅地归纳这种思想为“只有落后的干部，没有落后的群众”。
３、市场意识
创立品牌不仅要管理好内部，更要关注市场。
只有了解市场，才能把握市场，才能在市场竞争中立于不败之地。
适合市场的产品，才能引起消费者的注意，才能在公众的心中创下品牌。
海尔的“小小神童”洗衣机就是一个成功的例子。
在营销中，有淡季与旺季之分，大多数企业因此而找到了销售不佳的理由，因而产品的堆积就成了理所当然的事情。
然而，海尔提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，认为越是淡季越应做好工作。
只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。
1995年以前，海尔也认为6--9月是洗衣机市场销售的淡季，没有必要做什么努力，所有销售人员都放3个月。
但1995年7月后，海尔改变了市场意识，通过分析发现夏季洗衣机不好销的主要原因是现有洗衣机的5公斤容量太大，使用起来费水费电，不如手洗方便。
海尔技术人员立即开发研制出了1.5公斤的“小小神童”洗衣机，产品先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。
找到了新的思路，又研制出了“小小神童”的第六代产品，销售一直很好，几条生产线都供不应求，产销量已突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。
海尔的电脑产品提出了一个很特别的营销理念——“CIY”营销理念，其直接意思就是“创造适合您自己的电脑”。
只要是顾客提出的创意和要求，无论是一台还是上千台，海尔电脑都会满足顾客的需要。
及时提供满足客户个性化需要的电脑，这个理念在业界引起了强烈的反响。
个性化是企业间竞争的一个方向，海尔甚至认识到顾客需要三角形的冰箱不是不可能的事，所以个性化是将来企业竞争的一个重要领域。
张瑞敏指出：
“在计划经济下不变是常规，变是例外；在市场经济下变是常规，不变是例外，从这个角度来讲就应该事先作好应变的准备。
”所以海尔有着强烈的市场意识，时刻关注市场的变化，以保证走在市场的前端，从而企业的核心竞争力能在第一时间发挥出来。
海尔“卖信誉不是卖产品”，得到利润是重要的，但是得到顾客的信赖是更重要的。
这是一个长远发展的眼光，不限于眼前的利润，而是站得更高、看得更远。
今天顾客相信了你的产品，明天才会选择你的产品，所以这是海尔市场中的一个重要观点，使海尔在现在和将来的市场竞争中都获得了长远发展的竞争力。
满足现状必将被将来淘汰，今天的海尔虽然已是无比辉煌，但是他们仍在否定自已。
“否定自我，创造市场”，就是跳出现有的成绩，来发现更广阔的天地。
没有饱和的市场，只有没发现的市场。
只有否定的自我，才能发现和创造新的市场。
４、品牌意识
品牌是竞争力的体现，通过市场来衡量一个企业的竞争力如何。
争做世界的名牌，就是树立一个让世界认可的品牌，就是与各跨国集团进行企业核心竞争力的较量。
海尔一直非常重视品牌，在企业运营的每一个环节注入这种思想。
将品牌文化进一步发扬，在世界上创造名牌，这是新的挑战，因此海尔更加重视产品质量的保证、适应市场的变化、满足用户需要、提供满意的服务并以创造品牌为企业的目标。
海尔导入“先卖信誉后卖产品”的理念，积极地树立品牌的美誉度。
海尔的市场美誉度并不是市场知名度，这有3个层次之分：
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