我国家族企业公司治理浅析Word格式文档下载.doc

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第一种情况是，企业

的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，

由其子女共同拥有。

第二种情况是，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹

或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由

创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。

第三种情况是，企业

的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制，然后顺延

传递给创业者第二代或第三代的家族成员，并由他们共同控制。

第四种情况是，

家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家

族创业者或家族企业控股，待企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由

家族成员联合共同控股的局面。

第五种情况是，一些原来处于封闭状态的家族

企业，迫丁•企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的其

他人或企业，或把企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格

局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍然主要由家族成员控制着。

2.企业主要经营管理权掌握在家族成员手中

家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况。

一种情况是企业经营管理

权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种情况是企业经营管理权主要由有

血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。

3.所有权和经营权高度统一

企业控制权掌握在家族成员手中。

家族成员控制企业经营管理权主要分为

两种情况。

第一种情况企业的重大决策由企业创办者一人做出，权力高度集中

于一个人，即董事长担任总经理。

第二种情况，实行家族内部分工，模仿现代

公司制设置机构，虽然村子董事会、股东会、监事会和管理团队，但实际上都

是家族成员占据大多数职位，关键职位实际上还是家族成员，所有权和经营权

还是没有分离。

2.我国家族企业公司治理存在的问题分析

二、中国民营家族企业公司治理模式的现状与问题

（一）角色交叉和职责冲突问题

家族企业中，一个家庭成员有可能是股东，也可能是管理人员，当然还是

家族内部成员。

作为股东、管理人员和家族成员这三个不同的角色都有各自不

同的职责和利益，但在实行家族制的民营企业内，这三种关系角色交叉，互相

对抗，从而造成了企业内部冲突。

像这种角色上的冲突是造成家族制企业内部

纷争的根本原因。

中国民营企业要想让企业得到长足的发展，就必须解决这种

角色上的冲突。

如果三种角色的重叠更多的话，那么这种角色的冲突就会更加

激烈，如果三种角色的重叠越少的话，那冲突相对就会相对轻些。

因此，为了

减少家族制企业的角色错位与职责冲突，民营企业必须建立三个互不干扰的决

策机构或平台以减轻家族成员间的冲突有关所有权的问题可以放到董事会上讨

论，以便在董事会的框架内解决所有成员间的问题;

有关企业经营与管理的问题

放在经理办公会议上解决;

有关家庭内部的问题，放在家庭委员会内解决。

这样

归属于三个不同角色的职责问题分别在各自的框架中讨论并加以解决，从而从

根本上解决职责或角色冲突的间题。

（二）血缘关系对规模经济产生的问题

在家族企业建立初期，我们可以见到企业的血缘关系和经济关系得到了非

常融洽的结合，并且节约了契约成本。

但随着企业的发展和壮大，就会出现一

系列的经济关系与血缘关系的对抗。

无论从理论上还是实践中，不难看出，经

济利益容易撕裂血缘关系。

如果以建立在血缘关系的基础上进行公司治理，那

无疑会导致血缘关系破裂，企业内部权力纷争，企业无法继续经营的状况。

如

果想扩大企业的规模就要打破血缘关系，建立现代企业制度。

（三）创业家族资本、经营问题对企业扩张的制约问题

在家族企业中，由于其封闭性，往往很难吸收社会资本，在创业初期一部

资金来源T创业者自身，大部分是亲戚集资，一部份是银行贷款。

当企业扩张

的时候需耍大量资金，这时企业往往采取更为广泛的集资形式，只依靠家族成

员是行不通了。

企业在扩大后，由于家族成员的各方面能力有限，缺乏先进的

管理思想，会造成企业人力资本的相对落后，会抑制企业的发展。

比较成熟的

做法就是利用资本市场和职业经理市场来经营权和所有权相分离。

（四）企业伦理方而出现危机

我国家族企业主普遍素质不高，一味地追求利润最大化，企业内部也会面

临各种背德问题。

因此注重伦理治理对于我国家族企业的发展壮大是至关重要

的。

（四）经营者素质不高

家族企业经营人员素质普遍不高。

企业发展到一定程度后，部分人就安于现状,不思发展,在小富即安思想的支配下,缺乏长远的规划和发展战略,在完成原始积累后停滞不前,最后走向衰落。

（五）运营不规范

家族企业在规范运营方面亟待改善。

企业普遍缺乏战略规划，什么赚钱就干什么，没有长远打算；

不重视制度管理，随意性强，管理透明度低。

一些企业虽然建立了制度，但只是停留在表层上，没有很好地得到执行；

企业的自律性差，不能严格地遵守国家法律和政策。

企业运营的非规范性，不仅制约企业发展、损害内部利益，而且还可能损害社会利益，给企业带来风险。

（六）缺乏有效的创新机制

中国的家族企业往往是在很长时间内保持不变,后续开发能力比较薄弱,更谈不上现代化管理,这必将制约着家族企业的健康发展。

三、中国民营家族企业公司治理模式的发展趋势

（一）以社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向

发达国家家族制企业演进的实践还证明，家族制治理模式绝对不是私营企

业惟一适用的治理制度，家族制企业最终必须向公众化方向发展。

这是因为，

随着市场竞争和经济发展的各种因素的发展，在企业规模扩大、管理半径加长、

经营管理活动更为复杂和专业化的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时

如果继续沿用家族治理模式，企业内部资源的有限和家族成员管理能力不高便

会导致内部交易成本增大、容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”，造

成竞争力下降，此时家族制企业的治理模式就是不合理的和低效的。

这就要求

家族企业必须突破白身的界限，以家族资本去有效融合社会的财务资本、人力

资本、网络资本和文化资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余

索取权和经营控制权。

（二）传统型家族企业会出现裂变

单一的家族企业发展成为多元化的企业群体。

发展的趋势可能是企业所有

权极端分散，没有明显家族控制模式;

或家族成员在原有家族企业的基础上孵化

出来新的公司；

家族成员只留儿个人进行管理，大部分成员退出管理职位

3.对策分析

中国家族企业的家族治理模式既存在显而易见的弊端，又在其一定的发展阶段中具有不可替代的合理性。

因而无法简单认为家族企业到底应该采取哪种公司治理结构，即公司所有权与经营权分离与否，并不是家族企业公司治理结构的关键，更不是必须要在某一个时刻做出取舍的问题。

结合中国家族企业的主要特点，考虑到中国正处于社会的转型期，相关法律法规尚不健全，社会主义市场经济体制并不完善，那么家族企业要想在发展中始终保持要效率运转，就必须解决以下问题：

（一）建立完善的用人机制和激励机制

由于家族企业在用人方面的区别对待,使得家族企业员工的流动率非常高,加剧了家族企业的人才结构矛盾,一些有特殊技能的人才跳槽,造成了家族企业的技术秘密、商业机密容易泄露,给企业造成重大损失。

而这种弊端使得家族企业对于外来人产生更大的戒心,反过来又加剧了这种现象的产生,形成恶性循环。

因此,应建立完善的用人机制和激励机制,如对家族内成员建立一套科学的资格考评制度,对不胜任企业工作的成员实行退出机制,还应大胆地吸纳族外的管理人才和技术人才,建立行之有效的激励机制。

（二）建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制

家族企业在实际操作中,要提高董事会和监事会在治理机构中的作用;

要强化外部董事的作用,不能使外部董事制度流于形式;

要规范监事会的运作。

增加专业性监事,让监事会中的职工代表保持一定数量,提高员工的参与积极性,最大限度地维护包括股东在内的公司所有相关者的利益。

同时还应建立家族理事会,家族理事会制定与家族有关的战略,并将与企业发展有关的部分传递给董事会,董事会制定与企业有关的战略并将其传递给家族理事会。

两者之间能很好协调而不超越各自管辖的范围,才能实现家族企业的有效治理

（三）制定继任与离任机制

要保证家族企业顺利传递,接班人的培养和选拔是至关重要的,缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的一个重要原因。

因此,为了实现家族企业的顺利交接,应制定完好的继承计划。

一方面,对于潜在的继承者,必须综合考虑各方面因素,使其对继承家族企业有充分的准备,实现工作质量和生活质量的高度满意。

另一方面,对于即将离开控制岗位的CEO,必须进行退休计划安排,这既有助于增加下一代相互合作的可能性,也增加了继承过程的平稳性。

（四）利用组织妥善解决家庭冲突

几乎所有的家族企业都经历过兄弟姐妹反目或其他的冲突,权力和利益是主要导火线。

要充分利用两个非正式的组织:

家族理事会和家族会议办公室。

这两个机构是保证家族企业法人治理结构正常运转的润滑剂,也是连接家族成员与董事会、经理之间信息交流的渠道。

（五）创新———家族企业发展的不竭动力

1.制度创新。

在家族企业发展进程中,为保证企业能持续发展,制度创新对其发展具有决定性的意义。

企业应根据发展过程中的各种情况,充分利用资本市场的力量来调整企业的所有权结构和治理结构,实现企业稳步发展。

2.管理创新。

管理创新是家族企业发展的主题,家族企业应与时俱进,汲取现代企业的管理理念,不断变革适应。

如在组织管理上采用扁平化结构;

在人才管理上,采用不唯亲,只唯贤的人才竞争机制;

在研发管理上,推动技术创新,进行传统产品改造,向高新技术传统产业渗透等。

3.文化创新。

家族企业要进行文化创新,一方面要通过优秀文化的塑造,增强企业的凝聚力,营造企业良好的团体氛围,并以此塑造企业良好的形象;

另一方面,通过企业精神文化的建设,培养新型的人际关系,使家族企业职工在共同的价值观作用下,自觉为实现企业共同目标而努力工作,同时实现人的全面发展。

企业生存环境是不断变化的，企业要生存并发展的关键就是积极迎合变化的环境，与之相适应，及时做出相应调整。

而正是由于对环境变化不敏感，没有及时作出反应，家族企业才逐渐落后于时代，最终被淘汰出局。

家族企业公司治理结构必然要随着社会发展、市场发展、行业发展和企业自身的发展而不断发展，既要与时俱进，又要充分尊重中国传统家族文化对企业的影响。

参考文献

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中国人民大学出版社,2005.

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法律出版社,2006.

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