【薪酬体系与核心人才激励】莫把“绩效管理”变“绩效考核”.pdf

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莫把“绩效管理”变“绩效考核”莫把“绩效管理”变“绩效考核”【关键词】【关键词】中小企业中小企业绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理张经理最近情绪糟糕透了，临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

张经理叹了一口气：

“天天讲管理，市场还做不做。

管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。

又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场。

不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。

”好在“绩效管理”也是轻车熟路了，张经理给每位员工发了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。

同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。

排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。

不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，张经理随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通。

问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

看到这桩案例，恐怕大家都会想到：

“这样的绩效考核到底有什么好处？

这算不算是绩效管理？

”从人力资源部来讲，考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核不过是一种“形式”。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，张经理所在的部门运作的不是很好。

他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样。

在上面的案例中，张经理错误地认为绩效评价就是“绩效管理”，“绩效管理”就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理对于不少管理人员来说，嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的却是“绩效考核”。

所以往往花费巨大却收效甚微。

为什么这么说呢？

“绩效管理”和“绩效考核”又有哪些不同呢？

晕头。

“绩效管理”不是：

简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人；绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标。

员工的工作对公司实现目标的影响。

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：

目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：

计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：

“管理者不做绩效管理，还能做什么！

”绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！

也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

在许多企业，尤其是国有企业，“绩效管理”与“绩效考核”总是被混为一谈，就如案例中一样，绩效管理几乎就等于填表评估，自我考核，然后发奖金。

但实际上，绩效管理和绩效考核有着本质的不同，绩效管理是一个完整的流程和体系，其目的是为了改善绩效。

而单纯的“绩效考核”并不能做到这一点，它只是绩效管理中的一个环节。

这个道理其实许多企业都懂，但为何仍然收效甚微呢？

主要是忽略了以下三点：

第一，绩效管理与企业战略目标的结合。

尤其是考核指标的设计，更需要结合企业战略目标层层分解到个人上，而不是单纯依据工作内容直接呈现。

但实际上，我国企业往往忽视掉这一部分，考核的合理性与战略性便有所欠缺。

第二，绩效管理者与员工的沟通。

因为绩效管理并非只是员工的自我考核，它需要管理者（尤其是直线管理者）与员工进行沟通评价，从而全面的了解员工绩效表现。

由于员工在沟通过程中已经对整体情况有了把握，对整个绩效管理认可度也能提高。

第三，部门与部门的配合。

绩效管理并不只是人力资源部的工作，更是各部门的工作。

无论是前期的流程安排，还是后期的实施评估，都是需要各部门积极配合的。

这样既能提高工作效率，又能增加准确度，因为没有谁比“本部门”更了解“本部门”了。