科技创新和金融供给领域专题新时代商业银行客户线上差异化服务策略优化研究Word文档下载推荐.docx

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1.1.2研究意义

当前，我国银行业发展将面临互联网金融、利率市场化、金融脱媒以及对外开放的四重挑战。

本文将以点带面，通过对**银行“线上”差异化服务策略分析，提高新时代、新形势商业银行应对挑战的能力。

1.2国内外研究综述

关于商业银行“线上”差异化服务方面，国内外学者进行了较为广泛的研究。

1.2.1国外“线上”差异化服务研究现状和主要观点

MarijaVukoja在他的研究中指出，社会变革和科学技术的发展导致的金融消费者行为的变化，改变商业银行与客户之间个性化的信息交流方式，金融消费者将随时随地通过客户端与银行员工取得联系，并获取必要的服务信息。

未来的金融消费者，更为关心的将是通过何种渠道，便捷的获取其所想获得的金融服务，选择哪家银行来满足自己的金融服务需求将成为次要的考虑因素。

1.2.2国内“线上”差异化服务研究现状和主要观点

关铁军在他的文章中指出，数字化、智能化、线上化势不可挡，在全球新冠疫情的大背景下，无论是处于应对愈加复杂多变的经济形势，还是处于防控疫情的要求，银行业都应对加快业务“线上化”进程，提升客户识别能力、成本管控能力。

王都富在他的文章里指出，金融消费也从单一依靠产品渠道、人力物力投入实现规模扩张的“上半场”，正式进入重构客户关系、重塑客户体验、重建消费生态的“下半场”。

商业银行要通过实施客户体验管理，并从客户的体验反馈中了解服务的痛点和客户的普遍性、前沿性需求，从而真正借力金融科技提供“线上”差异化服务。

第2章“线上”差异化服务基本理论

2.1“线上”差异化服务基本概念

“线上”差异化服务是商业银行依托互联网信息技术，基于客户的特点和以及客户的综合贡献度，通过互联网手段为其提供差异化、个性化，除了银行主要业务外的附加或者增值服务。

2.2顾客价值感知理论

2.2.1顾客价值感知理论内涵

泽瑟摩尔（Zaithaml，1988）从顾客角度提出了“顾客感知价值”理论。

顾客价值是由顾客而不是由供应企业决定的，因为不同的顾客对同一产品或服务的感知价值不同，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。

2.2.2顾客价值感知理论的实践意义

我国早期金融消费者最基本的金融需求很难满足，更不用提更高层次价值感知，金融消费者往往只有被银行选择的命运，商业银行“门难进、脸难看、事难办”现象普遍存在。

进入21世纪，随着国家金融体制改革的加快推进，银行业竞争加剧以及互联网金融的飞速发展，传统的银行业态已经被颠覆，科技水平的提高、教育层次的提升，也使得金融消费者个人得到更为充分的发展，消费者的自我认知水平也得到了提升。

客户对银行服务、信息的获取方式、产品的购买方式、互动方式都发生了较大变化，期望更多样化的金融与非金融服务，迫使银行适应客户需求进行变革，满足金融消费者日益提升的价值感知层次。

2.3客户关系管理理论

2.3.1客户关系管理理论概念

客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）旨在提高客户的价值感知、满意度和忠诚度，并将销售过程中的各环节注意力集中到满足客户的个性化需求上。

2.3.2客户关系管理理论的实践意义

客户关系管理理论认为客户是企业的一项重要资产，其目的是与目标客户建立长期有效的合作关系，通过多个“触点”接近客户、了解客户，最大限度地增加销售机会。

有效的客户关系管理包括以下几个阶段：

2.3.2.1精准识别企业的目标客户

互联网、智能手机的普及，使得人们随时在线，一言一行产生巨量的数据信息，为客户数据库提供了高效的数据获取渠道；

与此同时，形式多样的异业联盟的建立，特别是“头部”企业联盟的建立，又为企业提供了可以广泛共享的客户数据资源，达到多方共赢的结果。

客户关系管理理论重视通过金融科技手段，采集客户的有效信息，同时根据客户的变化情况，对客户数据库信息适时进行更新，对客户进行精准识别。

2.3.2.2通过多种触点，与目标客户保持良性接触

互联网时代改变了人与人之间的交互方式。

未来，金融无处不在，就是不在银行机构。

“无现金社会”和互联网金融的发展，给人带来了极大的便利，符合社会发展趋势，满足了人民群众对更美好、便捷的生活方式的追求，这种趋势不可逆转。

现金使用减少导致人们到银行机构的频率大幅降低，互联网金融的冲击本质上就在于削弱了银行通过线下渠道联系客户的作用，需大力发展“线上”服务渠道，增加线上服务“触点”。

2.3.2.3设置差异化产品和服务，满足各类客户的需求

差异化服务价值是构成顾客总价值的重要因素之一，企业向顾客提供的附加价值越大，顾客从中获取的实际利益就越大，从而购买的总价值也就越大。

金融消费者选择一家银行的金融产品和服务，从本质上说，并不仅仅是选择一家银行，而是选择的银行服务的功能，即通过银行服务来满足其自身发展的需要，通过金融手段解决自身“衣食住行”及发展过程中所存在的问题。

商业银行金融服务应当通过“线上”差异化服务的配置，提供服务“功能性”。

第3章**银行“线上”差异化服务策略现状

3.1**银行简介

中国****银行至今已有百年历史。

该行拥有近***万个营业网点，服务个人客户近*亿户，是中国领先的大型零售商业银行。

**银行客户资源丰富，客户价值挖掘潜力巨大，制定**银行的客户“线上”差异化服务策略，着力提升服务和营销水平，已成为**银行转型发展中势在必行的一项举措。

3.2**银行“线上”差异化服务策略现状

当前，**银行采取通过搭建“线上”差异化服务渠道，根据客户的差异化贡献、差异化需求和差异化潜力开展分类管理，实现专业化、个性化的、线上化的服务策略。

根据该策略，**银行开展了“线上”服务平台建设等一系列转型工作。

3.3**银行“线上”差异化服务平台建设

根据**银行“线上”差异化服务策略，该行已打造了“公众号+5Y服务平台”的综合“线上”差异化服务平台，进行客户识别、触达、分类管理和差异化服务。

如“线上”获客平台——Y请立足打造**银行“线上”产品和服务超市，已将信用卡申请、自助填单、发票贷等产品“线上”功能进行整合，为营销推广提供了便捷的工具和手段；

“线上”商圈平台——“Y好店”则是作为**银行合作商户推广服务平台，以“生态圈”的模式实现助力**银行小微商户客户发展；

以及线上预约服务平台“Y约”、线上客户权益平台“Y选”等。

第4章**银行“线上”差异化服务策略问题分析

4.1**银行“线上”差异化服务策略SWOT分析

本文采取SWOT分析法对**银行的“线上”差异化服务进行优劣态势综合分析。

4.1.1竞争优势

4.1.1.1**银行品牌优势

**银行于2007年成立，作为国有六大行之一，有百年的经营历史，深耕于老百姓之中，经营稳健，成长性高，客户认可度较高。

4.1.1.2庞大的客户体量

公开数据显示，经过13年的发展，截至2020年6月末，**银行拥有遍布全国城乡的*万多个网点，个人客户数达*亿户，管理零售客户资产（AUM）*万亿元，是其发展的坚实基础。

4.1.1.3客户数据丰富

**银行通过其覆盖全国省、市、县、乡的服务网络，建立了庞大的客户数据库，客户基础信息较为丰富。

4.1.2竞争劣势

4.1.2.1客户品牌知晓度仍有待提升

该行公众号及“5Y”平台因为推出时间不长，整体注册率仍旧较低，客户使用率低，平台有待加大宣传力度，“线上”差异化服务设计与高净值客户的非金融需求结合不够紧密。

4.1.2.2基层机构平台意识有待加强

员工对新生的“线上”权益平台的推广、发展和运用意识仍旧不强，对“线上”差异化服务平台的维护作用和效果仍旧心存疑虑，普遍缺乏线上渠道和场景经营意识和能力。

4.1.2.3服务对象仍较为单一

目前，**银行“线上”差异化服务主要针对个人类客户，对机构类客户和经营类客户没有涉及，无法满足此类客户日益增长的服务需求。

4.1.2.4实时服务能力仍存在缺陷

“线上”差异化服务的可获得性，更大程度上就取决于商业银行的“实时服务”能力。

目前该行“权益”平台尚不能实现实时差异化服务，也暂未构建起“线上”实时沟通平台，不具备实时解决客户突发性需求的能力。

4.1.2.5差异化服务功能仍显单一

目前**银行“线上”差异化服务体系未能真正覆盖客户“吃、喝、住、行、玩、乐、购、学、医、养”各方面的需求，在权益产品和服务方面仍显单一。

4.1.3竞争机会

4.1.3.1国家金融政策鼓励

当前，中国特色社会主义经济建设进入了新时代，银行金融服务发展的现状与金融消费者的期待仍有较大差距，这就要求商业银行遵循国家的号召，回归金融服务的本质。

良好的外部环境，给银行差异化服务提供了较好的发展政策空间。

4.1.3.2金融科技的投入与发展

2020年，突如其来的疫情加速了人们生活方式的改变和商业模式的变迁，也加速了金融科技在银行业的发展和应用，加快了银行业数字化转型的步伐，将银行业机构发展又一次放置在同一起跑线。

依托金融科技赋能，**银行加速数字化转型，有利于提升客户精准识别能力。

4.1.3.3客户“线上”差异化服务需求旺盛

金融消费者个人得到充分成长，自我认知水平也得到了提升，对金融服务的感觉将被要求更为良好，使用银行产品将被要求更为便捷。

与此同时，金融消费者的时间和精力将变得愈加珍贵，需要银行提供包括存、贷款和理财服务在内的一揽子差异化服务来解决多项需求。

4.1.4竞争挑战

4.1.4.1银行同业的挑战

随着市场竞争的加剧，国内商业银行越来越重视权益平台建设，推出了多种权益平台产品。

4.1.4.2非银行金融机构的挑战

尤其中国金融业是分业经营，导致长期以来银行的服务能力和产品单一，在保险、信托等金融专业领域，竞争力不强。

4.1.4.3客户需求的多样化

客户需求的多样化发展，给银行“线上”差异化服务带来较高的要求和挑战。

4.2**银行“线上”差异化服务策略SWOT模型分析

通过前文分析，我们可以**银行“线上”差异化服务优劣势态具体如下所示：

表4.1**银行“线上”差异化服务SWOT分析矩阵

S+O策略

1、抓住国家政策机遇，发挥品牌优势，做大做强“线上”差异化服务品牌。

2、加大金融科技投入，提高市场占有率。

3、抓住客户权益需求旺盛的机遇，结合客户分类系统，精准识别客户需求，量身定制产品和服务。

W+O策略

1、加大“线上”差异化服务平台宣传工作，提高客户知晓度。

2、加强国家金融政策宣贯，提升基层机构平台发展意识。

3、加大金融科技投入，完善系统功能，提升“线上”差异化服务能力。

S+T策略

1、运用自身品牌优势，加强与其他金融行业的联盟，打造金融“百货超市”。

2、注重自我功能的完善和自主产品服务的研发。

3、利用“线上”+“线下”相结合，及时收集客户的差异化服务需求。

W+T策略

1、加强内部管理，将“线上”差异化服务纳入绩效考核体系，提高基层执行力和竞争力。

2、聚焦各大客群的服务需求特点，做深做细“线上”差异化服务功能。

3、加强与外部专业机构的合作，形成竞争合力。

通过以上SWOT分析，现阶段**银行客户“线上”差异化服务方面仍有较大改进空间，包括但不限于：

业务服务低频、缺乏场景，客户活跃度弱、宣传培训不够等问题。

这些问题的存在，需要**银行拓展视野，整合线上、线下平台，以提高其市场竞争力。

第5章新时代商业银行“线上”差异化服务策略优化

基于上文分析，新时代商业银行应从以下四个方面制定适应当前形势发展的“线上”差异化服务策略。

5.1加强“线上”差异化服务系统建设

5.1.1加强系统建设投入

针对当前“线上”差异化服务方面存在的问题，商业银行应积极调整战略，加快数字化、敏捷化、场景化转型。

公开信息显示，**银行每年拿出不少于营业收入的3%左右的资金投入到信息科技领域，加大“线上”差异化方面的系统建设。

与此同时，商业银行应加快科技人才引进，加强科技人员队伍建设，给“线上”差异化服务系统建设提供人、财、物各方面的支持，为“线上”差异化系统建设的持续发展提供保障。

5.1.2确立“科技引领”战略

商业银行应当确立“科技引领”的信息化战略和方向，制定互联网金融发展和“线上”差异化发展“十四五”规划，布局大数据和“云处理”平台，建立起广泛服务客户信用风险评级、客户画像、客户获取等业务领域，并继续推广大数据平台的应用范围，持续深挖大数据的应用价值，持续推进区块链技术在各项业务领域的应用，逐步扩大应用规模和区块链服务平台的合作范围。

5.1.3提升“线上”差异化服务客户体验

商业银行应构建企业级私有云平台，手机银行、网上银行等互联网渠道全面部署，提高“线上”差异化服务的可获得性。

要打造以手机银行为重点，围绕“个性化、智能化、场景化、开放化”实现手机银行服务、个人网银服务的更新迭代，持续推进互联网金融发展和“线上”差异化服务规划的落地实施，持续提升客户体验，提高电子银行交易替代率。

5.2加强“线上”差异化服务客户细分

5.2.1客户画像和细分规则制定

商业银行“线上”差异化服务应通过对内外部数据进行分析，并结合市场调查，以不同维度、不同粒度的特征标签给客户画像，在客户细分和客户画像基础上差异化开展客户维护和服务需求响应、落实服务规范、发放客户权益、加强日常管理。

对客户的差异化服务管理既要涵盖各业务板块存量客户，也要包含存在的潜在客户群体。

对客户的差异化服务管理同时满足存量维护、交叉挖潜和新客获取等经营目的。

对客户的差异化服务管理要充分体现“线上”可获得性，同时兼顾提升机构“线下”体验。

5.2.2客户细分标准方案设计

商业银行应通过周期性实施数据统计分析，对存量客户的存款理财、贷款融资、转账结算等业务数据进行分析，计算出价值指标值，并按价值分等标准进行分等。

客户细分所依据的数据信息应坚持动态性、预见性原则，在基于历史数据的同时，也要兼顾未来预期和客户潜力。

5.2.3客户细分运用

商业银行应根据客户价值等级和潜力等级，坚持原则性和灵活性相统一的原则，明确客户维护、日常管理、机构服务、售后服务等服务规范。

根据价值等级和潜力等级，相应配置各级客户在“线上”差异化服务平台的积分和权益，探索开发专属、定制产品或服务，以优化客户体验。

5.3加强“线上”差异化服务场景建设

5.3.1借力头部企业

目前，头部企业已建立起高频使用场景，且流量较大。

商业银行应重点关注头部企业，合作引流，扩大触达量。

Trustdata统计的2019年6月MAU（月活跃用户量）排行榜中，微信以10.96亿MAU稳居第一，支付宝、QQ等紧随其后。

商业银行要加强与头部企业的合作引流力度，主动嵌入头部企业高频场景，为客户提供高频“线上”使用场景。

与此同时，关注本地使用和活跃数据，结合本地流量入口，APP、政务平台、本地生活公众号等等。

5.3.2提升触达精准度和覆盖面

从大类到细分领域，商业银行应提升“线上”差异化服务客户触达精准度。

包括综合电商类，如淘宝、拼多多等；

综合视频类，如爱奇艺、腾讯视频等；

外卖类应用，如美团外卖、饿了吗、等。

通过全领域的场景建设，实现全领域的客户触达，覆盖客户相关各方面的需求。

5.3.3发挥自身平台作用

目前，商业银行已初步建立了“线上”差异化服务平台，但种类较多（如各类APP），各“线上”差异化服务渠道之间要进一步打通及整合，相互引流，打造线上生态圈，实现各平台之间融合发展、优势互补、方便客户。

5.4加强“线上”差异化服务人员培训

一是增强银行员工主动运用“线上”差异化服务平台对客户进行维护的意识；

二是增强与客户的线上互动频率，增加与客户双向深入沟通的机会；

三是促进“线上+线下”渠道融合，实现双向信息共享、流程互通、业务互联、双重价值。

5.4.1塑造员工“线上”差异化服务品牌

5.4.1.1打造专业形象

商业银行员工应加强“线上”差异化服务平台运用，通过“线上”手段，对现阶段金融热点的分析，体现个人的专业能力，塑造自身在不断思考和学习的金融专业形象，提高所服务客户的信赖度。

5.4.1.2打造生活形象

商业银行员工要主动通过“线上”平台展示亲子互动等幸福或趣味性话题，激发客户沟通交流意愿，使所服务的客户更加贴近自己，利用员工个人的正能量，让客户认为员工值得信赖、合作和交往。

5.4.2提高员工“线上”差异化服务的效率

商业银行“线上”差异化服务策略优化的目的之一，就是为了向客户及时提供“线上”差异化服务，网络联系能力越强，就越具备竞争优势。

商业银行应通过培训，进一步转变员工的“线上”观念，通过效率的提升，及时回应和解决客户“线上”提出的问题，发挥“线上”差异化服务在维护客户、增加客户粘度方面的作用，提高商业银行的服务竞争力。

5.4.3加强“线上”差异化服务场景运用能力培训

基于商业银行客户“线下”到店率逐步降低的现状，商业银行应在健全“线上”差异化服务系统建设的前提下，加强对员工的“线上”差异化服务场景运用能力培训，不断探索各种各样的形式，结合客户的资源禀赋、历史传承、风险偏好、文化基因等，向客户推荐与其高频消费习惯相适应的“线上”差异化服务运用场景，结合特色“线上”差异化服务内容为依托的形式，提升客户对银行服务的认知度与参与度。

结论

本文以顾客价值感知理论、客户关系管理理论为基础，在深入分析**银行“线上”差异化服务问题的基础上，对新时代商业银行“线上”差异化服务策略的优化进行了研究，并提出了具体的实施举措。

本文主要得到以下结论：

（1）“线上”差异化服务策略是商业银行顺应互联网金融的潮流和消费者需求提升的趋势，在新时代、新形势下必须实施的策略。

（2）目前商业银行“线上”差异化服务策略差异化特征还不明显，还存在着诸多问题，需要根据“线上”差异化服务策略，采取相应措施予以完善和解决。

（3）新时代商业银行应加强推进“线上”差异化服务策略，加大金融科技投入，通过整合外部、内部、线上、线下渠道，加强高频场景建设，打造开放、合作的金融生态圈，为营销拓客和客户维护提供高效抓手。

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