案例：西班牙Zara服饰公司.doc
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案例：
西班牙Zara服饰公司
Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史
集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。
在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。
开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。
今天，Inditex公司（Zara的母公司）已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。
作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。
目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。
奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。
ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：
拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式，每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
对于以Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品牌，英国的《卫报》为它们提出了一个概念"麦时尚"（McFashion），寓意着像"麦当劳"（McDonald）式的便宜、快速、时髦的"大众时尚"。
在欧洲，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。
Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。
欧洲服装品牌ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却只有设计师品牌的1/4～1/6，甚至更为廉价。
ZARA2006年已在60个国家和地区拥有超过1000家店铺，销售额达五十多亿欧元。
ZARA的经营模式就是“快速、少量、多款”，人为造成缺货，“快”更是它最突出的特征：
快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。
《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的Swatch手表”ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠，并将这两者有效结合起来。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于"速度"!
"速度"虽然是ZARA占领市场的法宝，但"速度"的背后却是ZARA集约式的高效管理。
ZARA凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势。
在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达门店，在这些地区的销售占总销售量的70%。
剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。
公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理：
设计、采购、生产、配送和终端销售。
信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。
它的卓越性主要表现在四个方面：
①收集顾客需求的信息。
②服装信息的标准化。
③产品信息和库存管理。
④分销管理。
ZARA的“紫”元素：
快速、少量、多款
【一望无际的青青草原上，到处都是黑白花的奶牛，如果突然有一只紫色的奶牛闯入你的视野，你的眼睛肯定会顿时为之一亮。
紫牛，其要义也就在于此，就是要与众不同。
】
快速
从设计理念到上架ZARA平均只需10～15天，而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间；ZARA每年库存周转12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次；ZARA每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000～4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；ZARA每种款式只供应20～30万件，世界上平均每27200人才能有1件；ZARA2004年销售服装2.36亿件，ZARA2005年销售额44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它；2006年，ZARA是全球唯一一个可以在15天内将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店的时装品牌……
时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，ZARA的首席执行官Castellano说：
“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。
”当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，公司橱窗里就已经开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。
通常来讲，ZARA只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或一顶级服装大师的创意作品的模仿。
从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，ZARA仅需10～15天的时间。
对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程要花6～9个月的时间。
ZARA的快速还表现在其设计上。
在西班牙西北部的拉科鲁尼亚，ZARA有一个非常强大的设计团队在成年累月不停地忙碌着——识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。
流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个ZARA商店发往总部的电子邮件和电话汇报。
ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而且这种速度与十几岁的年轻人改变心意的速度一样快。
少量
与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何单款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。
对于所有流行事物而言，包括时装，越是不容易得到，就越能激发人的欲望，这极大增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。
每一款服装供货数量都很少的另一个好处是，即使某种款式卖得不是很好，在季末打折销售的时候也没有很多库存需要处理，不会影响最终的利润。
很明显的一个结果是，ZARA打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%，大概只有竞争对手的一半水平。
多款
ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。
ZARA每年推出超过12000种服装款式，平均每天推出超过三十多种款式。
它每周为它的商店供货两次，而且因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔3～4天看上去就差不多全变了，总能给人一种新鲜感。
更多的款式意味着更多的选择，对那些时尚敏感型的顾客来讲，选中自己合意服装的机会就大大增加，也大大增加了顾客对ZARA的偏好和忠诚。
紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择就成就了ZARA对顾客的独特吸引力。
ZARA通过快速、少量、多款三个“紫”元素成功地保持了高利润（稳定的10%利润）。
ZARA独特的零售业务模式
ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，同时在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门给ZARA带来了更高的成本需求。
与其他大多数零售商相比，ZARA的组织结构要更加紧凑，控制要更加严格。
ZARA将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。
ZARA高度整合的生产、物流体系保障了其产品的快速生产、快速铺货、快速更新。
ZARA全程供应链管理，从设计、采购、生产、配送到终端销售，使ZARA的连锁店可以以大部分顾客能消费得起的价格提供处在流行最前列的服装产品。
Zara公司设立连锁店是非常谨慎的，它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查，只有当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑。
此外，它总是把连锁店设在交通方便，且有名气的高档消费市场的地方。
虽然，这样做带来了店铺租金的增加，但在一个典型的Zara公司的连锁店里，你看不到拥挤的场面，店里空间非常大、十分整洁，整齐舒适的环境可以让顾客在里面慢慢浏览。
店铺的设计，桌椅的摆放，甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是由拉科鲁尼亚的总部来设计的，总部有一支专门的团队负责这件事，在全球实行统一的标准。
ZARA的款式灵感来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。
从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。
根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和售价等问题，并尽快达成共识。
然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸，做好技术准备。
因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。
同时因为整个团队都在同一个地点办公，讨论、审核、批准也是同样的快。
一旦设计款式得到批准，马上下达生产指令，立刻按要求裁剪布料。
裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。
裁剪好的布料被运送到由一些小型代工厂组成的制作网络中进行缝合。
这些小工厂大多位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。
ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得它们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。
因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。
最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分拣，装车并送往门店，在24～48小时内到达门店。
在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。
诸如Benetton，GAP，H＆M，Nike等基本上都是这种模式。
其最大的优点就是成本低，但缺点也很明显，即速度慢。
相比之下，ZARA有80%的生产都在西班牙总部附近的欧洲国家完成，更有将近50%的生产是由它的自有工厂或控股工厂来完成，这在带给ZARA非常强的生产控制能力的同时，也带来了非常高的劳动力成本，通常是亚洲平均劳动成本的17～20倍。
实际上，Inditex（ZARA的母公司）是一个垂直整合的团体，拥有最先进的染色、设计、裁剪和服装加工设备。
Inditex多是从西班牙、远东、印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。
通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具备按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。
但Inditex不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订供应合同来控制它们。
正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。
ZARA在西班牙拥有22家工厂（其中18家位于拉科鲁尼亚或周边地区），其50%的产品是通过这些工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是由代工厂来完成。
ZARA另外50%的产品供应是由四百余家OEM（OriginalEquipmentManufacture的缩写，基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”）供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。
欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙。
在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。
ZARA自己的工厂生产产品时，其原材料尽量要从Inditex集团内的厂家购买，大约有40%的布料供应来自于内部，这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。
ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
ZARA自己通过CAD（ComputerAidedDesign的缩写，即计算机辅助设计）裁剪原材料，缝制工作全部交给代工厂。
在拉科鲁尼亚附近，大约有400家这样的代工厂，它们几乎都专为ZARA工作。
代工厂与Inditex集团下属企业合作，自己去收集、运输待缝制的布料，再将缝制好的衣服自觉地送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。
产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。
物流中心与拉科鲁尼亚的工厂之间都有专门的运输铁路。
在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。
而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。
每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）要求。
为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。
在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。
由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。
这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。
在欧洲地区，ZARA直接通过卡车从物流中心向各个连锁店配货。
物流中心的运输卡车依据固定的时刻表发车，像公交车一样不断开往各地。
通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。
ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理所说：
“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的。
”对行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：
出货正确率达到了98.9%。
ZARA通过有效的订单管理，严格按单生产，对供应链的全程控制大大缩短了供应时间。
在存货方面，行业的通常做法是：
季末储存下个季度出货量的45%～60%，ZARA的该项指标最大不会超过20%。
在ZARA连锁店里如果有产品超过两周还没销售出去，它就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。
通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。
这样一来，ZARA连锁店的产品更新速度会相当快，款式存货水平会非常低，季末打折出售产品也相对较少。
而且即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，ZARA能控制在8.5折以上。
低成本
ZARA公司的业务模式特点：
产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。
Zara公司坚持一项原则，即自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络。
在ZARA，也就是说同一个地方，可以找到所有顾客期望的"流行的"服装。
ZARA集合了几乎所有其他店铺内流行的服装，省却了顾客的奔波之苦。
劳动力成本：
由于服装是在欧洲设计和生产的，欧洲的劳动力成本是亚洲平均劳动成本的17～20倍，ZARA不得不想办法降低成本。
它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。
这些小工厂所雇的绝大多数工人是生活在小镇上的非正式工人，比如中老年妇女、年轻的小女孩等。
在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币，约合1300美元，除此之外，企业还需向国家缴纳30.8%的社会性费用。
在ZARA，女裁缝的工资是500美元/月，还不到产业工人工资的一半，而且小工厂还不一定支付社会性费用。
即便如此，ZARA的劳动力成本也是印度、中国等国家工人工资的5～6倍。
广告成本：
广告成本上，ZARA的花费要比竞争对手低得多。
它的广告成本仅占其销售额的0.3%左右，而行业平均水平则是3.5%。
ZARA更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。
另外，ZARA在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加了很多分。
优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得ZARA不用打广告也非常具有吸引力。
【1992年耐克公司付给乔丹2000万美元广告费，这个数目比耐克公司那一年付给他们整个在马来西亚的3万名工人的薪水总和都要多。
】
折扣成本：
ZARA能尽量以全价出售服装。
一般，在一个销售季结束后，ZARA最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的胃口，需要打折销售，这大约是行业平均水平——35%的一半。
在一年中，ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不进行连续性降价。
设计成本：
ZARA服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。
尽管他们的国别不同、肤色不同，但他们都同样年轻、时尚，听着相同的音乐，看着相同的电影。
特别是互联网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消费者更加与世界同步。
正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得ZARA在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式。
这也意味着，无论是米兰还是纽约的风格，一件款式设计完成后，几乎不用做改动就可在全球销售了。
这就大大节约了设计成本。
同时，ZARA致力于生产时下最流行、时尚的款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。
ZARA已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。
始终把握潮流、从顾客需求出发，是ZARA进行产品开发的核心。
从一开始，ZARA就密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。
关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。
通过在信息技术和通讯基础设施方面的大量投资，ZARA使最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。
由于采用了标准化的信息系统，ZARA设计团队可以通过标准化的产品信息，快速、准确地酝酿设计，并设置清晰的裁剪生产指令。
具体来说，通过这些自主开发的、主要用于产品信息和库存信息管理的数据库系统，ZARA的设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。
ZARA在香港先后设立了InditexAsia、VastgoetAsia和ZARAAsia三家公司，来采购产品和收集时装潮流情报，特别是了解年轻时髦消费者的需要。
为了更敏锐地捕捉流行趋势，即时翻新设计，ZARA还有一支被称为“时尚观察员”的小队伍，广泛分布于T型台、百货店、娱乐场所、大专院校、服装店、人行街道等地，给设计师们不断带来新的灵感。
ZARA的设计方式是设计师、市场专家和采购专家“三位一体”，三者一起来确定设计款式。
这种设计方式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，由设计师和市场专家以及采购专家组成设计团队对这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后由设计师手绘出设计草图。
第二步是由设计师和市场专家以及采购专家组成的设计团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。
第三步是设计团队根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。
这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。
ZARA设计大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。
在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。
大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。
整个设计过程都是非正式的、开放的。
ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁。
同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。
ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。
ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。
在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。
为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。
同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。
ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。
首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。
目前，ZARA已经占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。
ZARA用3000万美元重组信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了四百多人的庞大的设计团队，但没有一名高级服装设计师；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。
这保证了ZARA永远可以引领时尚潮流。
诠释而不是原创流行
ZARA的开发模式基本是模仿（或抄袭），而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。
ZARA认为经营服装不一定要自己来创新设计，不要“重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险。
ZARA是名副其实的“抄版大王”，它采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争策略。
通过这样的策略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式一出来，ZARA都可以在5天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的5天内，把所有的同类产品全部下架。
在这种模式下，ZARA实现了对顾客需求的“超前预测”，跟“原版”同步上市。
所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品，而是在艺术指导、决策层的指导下重新组合现有产品，诠释而不是原创流行。
北京zara地址：
世贸天街，距秀水2号步行5分钟。
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