联想供应链分析.docx

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联想供应链分析

联想公司供应链管理分析

摘要：

作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。

本文主要运用供应链管理理论，结合联想供应链系统，对联想的推式和拉式供应链进行比较，探讨增强联想竞争优势的供应链模式。

关键词：

供应链供应链管理推式供应链拉式供应链

一、企业概述

联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。

联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。

　　凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

二、理论知识概述

（一）、供应链

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

（二）、供应链管理（SCM）

供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

（三）、供应链管理和物流管理的关系

供应链管理和物流管理在企业的供求形式上表现出相同的方式，但是前者强调的是对与企业相关的供求各方，不仅包括供应商，也包括供应商的供应商；不仅包括供求商，同样包括供求商的供求商之间网状结构关系的计划、协调和控制等一系列活动。

而后者则着重保证企业连续生产以及物料流动成本的控制等方面。

供应链是信息流、物流和资金流的统一，也就是说物流管理是供应链管理中一项重要内容。

在供应链管理体系中，通过对企业供应链的掌控，完成从原材料到产品按顾客需要交付客户的整个增值过程。

而物流实现的是企业与企业之间伴随产品流动而产生的价值交换。

SCM必须采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。

物流管理要求在企业内部和外部加强物料和产品的及时流动以便企业能够顺利回收资本，同时控制由物流产生的库存成本和运输成本。

三、案例解析——联想SCM系统

（一）、联想SCM的项目构建

PC行业作为一个以高新科技为基础的成熟行业，产品生命周期很短、关键零部件月贬值2%、行业毛利率降至5%以下的产业，降低产品运营成本对企业来说其重要程度可想而知。

联想早在2000年就开始对自身生产流程进行优化，2000年8月联想在国内第一家成功实施ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划的简称），将自己的生产运作放到IT系统上进行操作和控制。

通过ERP的成功实施，联想极大的提升了企业业务运转效率，为联想带来了巨大的利润回报。

随后的两年联想开始为自己的供应链运用SCM系统。

在SCM软件系统选择上，联想选择了全球十大PC厂商i2科技公司,虽然自己的ERP选择了SAP的软件系统，但是i2SCM强大的功能是联想所追求的。

SCM、ERP虽然都被视为企业管理软件，但是他们覆盖的领域和切入的角度有所不同。

SCM是着重于企业计划层面的企业管理软件，它控制的是整个企业运营关系链；ERP则强调在企内部生产运营中进行优化活动。

（二）、SCM在联想中发挥的巨大成效

联想通过实施SCM，借助联想的ERP系统和高效的供应链系统，利用自动化仓储设备，柔性自动化生产线等设施，将采购、生产、成品配送以及客户服务等诸多环节纳入自己的管理范围之内，对供应链上的每个环节加以管理，力求让整条供应链的成本和效率达到最优水平。

1、联想VMI仓库模式

在实施SCM以后，加强了与供应商的信息沟通，尽可能的消除与供应商之间的信息梯度，建立了VMI（供应商管理库存）。

VMI模式突破了传统的企业与企业之间孤立合作的模式。

以前联想的两周库存导致供应商为了及时补货，会预先库存部分物料，而这部分库存成本供应商会通过提高物料价格转嫁给联想。

现在通过在供应商工厂建立VMI动态仓库，而这部分物料库存属于供应商，联想只是建立了一个隶属于自己的中转仓库。

联想有需要就到VMI仓库提货，这样可以保证联想在上游不会发生供货不足导致的产品滞产。

在VMI仓库管理上，联想与主要供应商每天通过2次数据交换，调整真实需求和库存水平之间的误差，双方通过可视化库存管理共同监测仓库中的存量状况。

供货商一旦发现VMI仓库的物料消耗到达警戒线，就会及时进行补充。

VMI模式令联想在按单生产时库存从原来的14天缩减到了5天，VMI模式的成功关键在于企业与企业之间必须消除企业信息围墙，将信息梯度降低到最低水平，这样才能令VMI仓库中的库存水平对双方都有利。

对于供应商可以减少由于对联想需求掌握不足所带来的物料积压库存成本，对联想而言供应商的库存成本降低必定会降低采购成本，而PC行业零部件更换速率非常大，且其月贬值率在2%左右。

VMI仓库的建立，降低了联想在采购环节的风险。

整个模式的构建体现了供应链双赢的核心思想。

2、电子采购

在成功引入ERP之后，生产流程趋于用电子信息加以控制，之后联想将采购环节也依托于电子采购。

首先根据物料采购模式通过电子商务网站下订单，经过综合系统处理之后，订单变成相应的零件需求数量，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存是否满足生产。

如果能综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果物料不足或是缺少部分物料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。

3、联想黄金供应链

通过VMI的构建、CTO（客户定制）、电子采购以及联想双业务运营模式的探索，联想在国内为自己建设了一条让国内企业为之叹服的“黄金供应链”。

CTO流程的优化满足了客户不同需求的同时，提升了客户定制产品的交付能力；电子招标采购模式充分利用互联网给企业带来的商机，极大的降低了联想的采购成本。

在联想端对端的“双业务模式”的系统集成下，联想建立了以北京、上海、深圳3个工厂为中心，覆盖全国大中城市的39个分拨配送中心的物流网络。

经过2000～2004年的一些供应链列优化，联想在中国市场打造了一条比以戴尔敏捷供应链更为高效的“黄金供应链”。

其相应速度和成本控制已经超越了戴尔，联想在中国的成本只有戴尔的1/4左右，其相应速度只需4天（戴尔需要1周）。

这条供应链为联想在中国市场的蓄势待发奠定了基础。

（三）、联想推式和拉式SCM

联想的业务模式是以“产品+销售”为驱动，实施“双业务”运营模式。

所谓的双业务，是指联想将客户分为“关系型客户”和“交易型客户”。

而“双渠道”即使联想根据客户的不同类型分别采取不同的供应链管理模式。

1、推式供应链

推式供应链管理运作模式是指以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户的运作模式。

推式模式对应的是联想以往的“交易型客户”经营模式，这条供应链不可能和直接面对企业那样能比较精准的掌握市场需求，需要对市场进行预测，还要加强对渠道库存的管理。

推式供应链由于提前生产，如果对市场的预测不准确，会造成较高的库存成本。

联想在对业务的调整上，将原来的7个大区更加细分为18个分区，同时让高层管理与分区管理只有一层之隔，使组织结构尽量扁平化，这样缩短了信息流的长度，降低了信息梯度对信息流失的影响。

推式供应链的管理重点是要放在对市场需求信息的准确掌握，让订单和配件的预测数据更为准确、调整频率更为密集，从而使企业出厂产品在满足市场需求的同时，又不会出现由于缺货导致的供应不足。

2、拉式供应链

拉式供应链管理运作模式是指以最终用户为驱动源，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。

联想的拉式供应链实则引用戴尔直销模式下的“关系型客户”运营模式，面向最终客户实行量身定制的服务模式。

由于拉式供应链直接面对客户的具体需求，这对企业的各个环节的要求都对应增加，不仅要求企业对市场需求的特性进行消化吸引，同时必须同步提升自身的研发能力，新产品开发能力等等。

否则，面对PC产业日益多样化的需求时，企业将难以应付，最终导致客户满意度下降和客户流失等现象。

联想在2004年战略调整之后，借鉴戴尔在拉式供应链上成功，构建自己的拉式供应链，力求掌握商用大客户和个人PC市场。

而拉式系统的信息流尤为重要，因为客户直接和生产商沟通，减少了分销商和零售商的信息梯度，确保了生产商能掌握到更多的信息。

3、两条供应链优缺互补

推式供应链使分销商和零售商处于被动地位，企业间信息流动少，主要依托生产商对市场的预测来安排生产量，下游的分销商、零售商被动的接受地接受销售计划，各方协调性差。

由于提前生产，库存成本上升的风险大，同时快速反应市场的能力弱，这种供应链一般比较长，容易导致整条供应链成本上升。

这种方式适合于联想在国内的关系客户中实施批量生产。

通过批量生产为供应链带来规模经济的好处，要成功实施推式供应链，对市场预测的要求比较高。

拉式供应链要求企业直面客户的需求，流入企业的市场信息充足，企业不是用库存而是在用生产满足客户需求，因此JIT（准时生产）是次模式的重要前提，次供应链的主要成本集中在客户需求采集和售后服务等方面。

就两种模式在业务和生产上的关系可以区别为，推式是产多少；而拉式则是需要多少。

推式模式下企业处于主动地位，对客户的需求的变化能力弱，对下游的供货的需求反应能力强。

因为推式模式是在预测市场需求的前提下展开生产，这样就必定产生生产提前所带来的成本，包括由提前带来的库存成本，产品不能满足实际需求的滞销成本。

另一方面由于预测与实际需求的误差，会产生生产成本过量，而这两部分成本都属于企业生产资源的浪费，所以同归于过剩成本。

由于采用批量生产，其再生产上的投资成本和批量成本显然很低。

对于拉式而言，由于直接从市场搜集客户需求，按单生产，所以对需求变化反应能力强，接到订单到产品出厂最后到达客户手中必定有一定的交付时间限制，所以拉式供应链对供货的需求反应能力弱，由于是按单生产，拉式供应链产生的过剩成本显然要比推式低的多。

然而要建立一条高效的拉式供应链，必定要有强大的CRM系统支持，除了有一支专业密集的客户团队，还要有JIT的生产能力。

这使拉式供应链的投资成本比推式高。

在批量成本方面，可能面对的是一个客户，一般的生产批量较小，所以在批量成本上，拉式处于中等水平。

联想结合自身特点建立起了独特的SCM系统，在联想的工厂中存在着两种生产线，一种是传统的一字型流水线生产线；另一种是呈环形分布的生产线，生产线中的每个员工都要完成多道生产工序。

前者即是在推式SCM模式下的批量生产体系，后者则是对应于联想拉式供应链。

四、启示

作为国内第一家成为世界500强的PC生产商而言，联想通过对生产流程的优化和供应链管理的实施，成为中国国内PC行业的领军企业。

其供应链也将随着其业务范围的扩大和地域文化的差异性，变得更加不确定。

虽然戴尔的运作模式为其带来了巨大的成功，但是联想不应该走戴尔的路，不顾自己的实际而照搬别人的经验的做法必然是会失败的。

联想从1980年退出第一台自己的品牌电脑，到今天在全国IT业处于“霸主”地位，说明联想已经走出了适合自己发展的路，是一条“有联想特色的道路”，今后联想如何在国内市场、全球范围内整合自身SCM将成为业界关注的重点。

参考文献

[1]李明,李善基.VMI在现代电子行业库存管理中的应用.广

西工学院学报

[2]李斌.联想供应链管理的理论分析.中国商贸

[3]刘文芳.从供应链管理视角看企业核心竞争力.中小企业管

理与科技（上旬刊）

[4]冯禹丁.联想供应链整合:

最复杂的问答题.商务周刊