银行传统经营模式遇到挑战-朱小黄文档格式.doc

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原先银行业贷款需求的增长，很大程度上依靠投资拉动。

这种转变使银行原来的收益支柱如公司银行业务，逐步面临挑战。

　　作为这家向来以大公司业务为王牌的银行行长，朱小黄不得不思考新形势下如何迎接挑战。

　　在他看来，伴随着经济发展向消费拉动型转变，支付创新、短期小额贷款、服务业、消费信贷等，则在未来消费热潮中迎来新的发展机遇，成为银行新的利润增长点。

　　如何重塑中信银行核心竞争力？

　　规模上要与市场大势保持同步增长，力图赶超

　　“现在，像中信银行这样的中型银行正处于一个尴尬的时期。

尴尬就是‘上不着天、下不着地’”朱小黄上任初始便如是诊断这家经过了25年发展变革的银行。

　　从资产规模论，股份制银行已经进入近身厮杀阶段。

截至一季末，3万亿资产规模以上的股份制银行依次为招商银行、兴业银行、民生银行、浦发银行、中信银行。

虽然仍处在第一梯队，但中信银行不得不面临着座次下滑的双重尴尬。

　　虽然从体量到框架，从已经积累的人才资源、体制上的制度安排，到市场竞争力各方面中信银行都还是具备了一定的基础，按照朱小黄的定位，中信银行在现有的竞争格局中仍属于“大银行中的小银行，小银行中的大银行”。

　　“中信银行现在的资产过3万亿，这样的规模决定了我们的经营策略必须与大型银行和小型银行有所差别，要基于市场环境和自身的规模与能力，确立符合自身发展阶段和经营能力的市场定位，实现差异化发展。

　　何谓差异化发展？

又该如何发力成为这家银行不得不审慎思考和尝试的新课题。

　　在朱小黄看来，当前的竞争环境下，发展仍然是第一要务，但发展的要义既包括外延扩张，也包括内生增长。

前提是，“在规模上要与市场大势保持同步增长，力图赶超。

　　五大战略支撑中信银行经营模式转型 

　　围绕着经营模式的转型，朱小黄首先明确了客户、数据、渠道、智力、人才五大战略，其中客户定位是所有战略的出发点。

　　“谁先舍得，谁先获得，要首先学会放弃。

”朱小黄用如是“兵法”向新浪财经解释客户定位的战略。

　　中信银行要与大银行错层竞争，重新确立与自身能力相适应的客户定位，建立对公以中小型客户为主、对私以中高端客户为主的“橄榄形”客户结构。

　　与之相应，在业务战略上，朱小黄将差异化的落脚点锁定为“边缘业务主流化”。

　　在其看来，智慧型的竞争是做不同的选择，而非在趋同化的竞争中与大银行硬碰硬。

　　“中信银行就要把“边缘”业务做成全国乃至全球的特色，形成新的利润增长点。

把这些业务做大，做成全国性市场，就变成了盈利来源。

　　在如此业务战略的背景下，中信银行今年提出了要全面进军服务业，并将集中资源支持现代物流、医疗卫生、教育、文化创意、新闻出版、现代旅游和信息软件等行业。

其业务转型的另一个亮点便是加快发展消费金融业务，实现消费信贷业务的跨越式发展。

　　渠道方面，按照中信银行的规划，其将继续扩大物理和虚拟销售网络，为转型建立渠道资源，今年的目标是推动机构网点全国布局，力争全年完成200家分支网点的开业计划，如是该行网点数量将接近1100家。

对支行网点将实行专业化、精益化管理，提升服务实体经济的能力和效率。

　　朱小黄看来，中信银行一方面将继续扩大物理网点的网络，一方面也将通过技术投入增强电子渠道的能力，最终在未来的销售及综合服务中将业务渠道和商业系统进行集合和组织。

　　而无论是物理渠道还是电子渠道的建设，都不会脱离对数据的采集和使用。

这家看起来略显保守的银行将在大数据上发力，打造数据采集、管控、分析能力，提供数据存储服务、解决方案服务和精准营销等增值服务。

银行在提供金融服务的同时，可以使用各种数据分析手段，为客户提供各种解决方案。

　　中信银行在电子渠道建设的另一个商业图谋便是再造一个网络银行，深化网络金融业务，研发面向个人消费、个人经营和小企业的金融产品，重点突破电子商务、移动支付和网络贷款等产品领域。

　　建设能力强大的总行

　　战略理论框架既定，剩下的问题就是执行以及根据实践微调的问题。

而建设能力强大的总行是之中要义。

　　2010年，还任建行副行长的朱小黄出版了一本名为《远离冰山》的著作，这本书中，朱小黄提出商业银行实行大总行模式和扁平化管理是必然趋势。

转任中信行长，给了他实践自身理念的机会。

　　围绕着建立强大总行的目标，中信银行做了哪些改革和调整？

朱小黄向新浪财经表示，其目的是逐步建立以客户为中心、以市场为导向、更为流畅的组织架构体系，从目前的“块块为主向“条块结合”的矩阵式管理模式转变，以提升应对市场和配置资源的能力，推动业务的快速发展。

为了实现扁平化的组织框架，温州、无锡等江浙一带的几家二级分行已经上升为一级分行。

　　“总行的职能将变为在市场规划、政策指导、信息共享、牵头营销、技术支持、产品创新、资源配置、人员培训等方面要发挥引领作用。

”朱小黄如是说。

　　其改革重点之一建立流畅的经营管理体系。

　　按照2012年底下发的《关于中信银行发展战略若干问题的意见》设想，未来该行将调整总行组织框架，对前、中、后台各个业务板块进行全面整合，除了已经组建网络银行部外，对公、零售板块将分别增加或组建集团客户部、机构业务部、财富管理部和消费信贷部，计划财务板块也将增设资产负债管理部以应对未来物理网点扩张挑战。

　　组织架构调整最直接的反应便是人员的调整。

　　今年以来，多位副行长和党委委员工作进行了重新分工。

原先分管办公室、风险控制等业务条线的副行长曹彤，目前接手中信新的战略重点网络银行，同时分管信息技术、运营管理等后台部门，风险条线由副行长苏国新接管；

孙德顺、曹国强、张强三位副行长分工基本没有调整，分别管理零售、财务和对公业务条线。

　　在上述调整的基础上，朱小黄还将此前挂在不同部门职能虚化的委员会进行改编，缩减至六个即发展及资产负债管理委员会、批发银行业务委员会、零售银行业务委员会、风险内控委员会、信息技术委员会、支持保障委员会。

　　中信银行还会参考大型银行职务体系，设立首席、总监等商业化和市场化的职务体系，加强总行的综合性管理，提高全行的专业化管理水平。

重点设立首席风险官、首席财务官、首席运营官、首席经济学家、首席信息官、首席战略官等，在前中后台各板块设立总监职位。

　　此外，建设能力强大的总行还要加强信息科技的集约化和精益化管理、深化风险管理体制机制改革、加快经营渠道建设、加强队伍和激励机制建设。

但其前提是总行能力强大而非权力强大。

　　建立完善垂直独立的风险管理体制掩盖风险只能加大风险隐患

　　如果说上述重塑中信银行核心竞争力的理论框架和战略构想更多面向未来的话，眼下中国经济下行压力加大的背景下，如何加强风险管理是中信银行在内的所有银行机构不得不面临的骨感现实。

　　银监会此前公布数据显示，截至今年一季度，我国银行业的不良贷款余额及不良率继续双升，且增速有所加快。

其中商业银行不良贷款余额达到5265亿元，较去年末增加了336亿元，增幅为6.8%。

不良贷款率为0.96%，较去年末仅增加了0.01个百分点。

　　其中股份制银行的不良贷款余额较去年末增加了99亿元，不良率增加了0.05个百分点。

　　不过，在这位曾经担任过建设银行首席风险官的银行家而言，目前个别地区和行业所爆发的信贷风险，虽然不排除有个别银行分支机构为了争抢业务放松了风险准入标准，但主要还是当地经济结构出了问题，主要还是中小企业经营遇到了困难。

　　“银行资产质量压力的背后主要还是中国的经济结构出了问题。

”朱小黄抛出了如是的观点。

　　需求结构上，过分依赖外贸和投资，居民消费率远低于国际平均水平；

产业结构上，没有摆脱依赖“两高一资”行业的状况；

贸易结构上，仍以劳动密集与资源消耗型产品出口为主，处在最不利的产业分工和贸易循环中。

　　由此，银行业不得不面临中国经济结构转型的长期性的挑战，业务转型的同时，商业银行需要完善垂直独立的风险管理体制，树立科学的经营观和健康的风险文化。

　　朱小黄向新浪财经解释称，独立性要求银行风险管理部门和业务部门相互独立，有一个清晰的边界。

　　具体而言，在属于业务部门的领域，根据业务部门的规则开展业务，超过这个边界决定权就要交给风险管理部门，要赋予风险管理部门否决权。

同时，风险管理人员还要具备专业的风险管理技能，要有能力提前预判风险并在企业还不错的时候果断退出授信。

　　银行要平衡好风险和收益的关系，业务的取舍要服务于银行长远发展战略。

朱小黄的风险管理理念是，银行要敢于正视风险，出了问题不可怕，可怕的是掩盖风险，不及时暴露。

　　他说，“掩盖风险只能加大风险隐患，错失风险处置的最佳时间。

银行要深化风险限额管理思想，对一些风险敏感领域，要合理设定信贷投放总量，不能出现系统性风险。

　　以下为新浪财经对话中信银行行长朱小黄对话摘要：

　　推动机构网点全国布局和机构扁平化

　　新浪财经：

当前，我国正处于经济发展方式转变的重要关口，这个过程将面临严峻挑战。

如何服务于实体经济，和实体经济共同发展，同时在发展过程中加快自身转型，是每一家银行面临的重要课题。

您如何看待银行与实体经济的关系？

中信银行做了哪些工作，下一步具体打算？

　　朱小黄：

实体经济是一国经济发展的根基，金融业的发展与实体经济相辅相成，“百业兴则金融兴，百业稳则金融稳”。

　　近年来，中信银行适应中国经济增长方式转变和经济结构调整的大趋势，以及城镇化建设提速，消费金融、服务业、网络金融大发展的前景，瞄准经济发展的重点区域、重点产业、重点客户，调整发展定位，精益化配置资源，推动业务结构和经营模式向着更加适应实体经济要求的目标改进。

　　重点包括四个方面：

一是切实深化发展理念，加快银行战略转型。

二是切实支持实体经济，促进产业结构优化。

三是切实保障资源投入，支持中小企业发展。

四是切实加强金融创新，为客户提供优质服务。

　　下一步，中信银行将继续大力推动实体经济发展，做好四个方面的工作：

　　一是把握信贷投放重点。

将国家宏观调控和产业结构调整政策纳入战略规划和年度经营计划中，实现信贷政策与国家经济发展战略的有机统一，突出支持现代服务业发展，大力发展中小企业金融、零售银行、投资银行、现金管理、金融市场、网络银行等业务。

　　二是促进区域协调发展。

将有限的信贷资源从经济发达地区向经济落后地区倾斜，推动产业梯度转移和区域协调发展。

积极支持西部大开发、中部崛起和东北老工业基地振兴。

　　三是完善金融服务体系。

紧密结合经济社会发展实际，完善与实体经济金融需求相适应、功能完备、服务充分的银行体系结构，推动机构网点全国布局和机构扁平化，实行专业化、精益化管理，提升服务实体经济的能力和效率。

深入推进国际化、综合化发展，提高与企业客户的合作深度与广度，为客户提供一站式、全球化、综合化的优质服务。

　　四是加强金融创新。

注重以市场为导向，以客户为中心，不断加强金融产品研发力度，开发适合各类实体经济主体需要的金融产品，有效提升金融产品创新层次。

大力发展网络金融业务，研发面向个人消费、个人经营和小企业的金融产品，重点突破电子商务、移动支付和网络贷款等产品领域。

　　商业银行的流动性管理将面临更大挑战

利率市场化改革可能给银行业带来哪些风险和不确定性？

利率市场化改革给银行业带来了存贷利差收窄的直接压力，对银行业传统业务模式形成冲击，增大了银行业在风险管理方面的压力。

主要包括三个方面：

（一）流动性风险。

包括两个方面：

一是在资金来源方面，在利率市场化的条件下，商业银行存款稳定性将会降低，商业银行的流动性管理将面临更大挑战。

　　二是在资金使用方面，利率市场化环境下，商业银行利差空间缩窄，盈利压力加大，商业银行可能更倾向于扩大表内资产负债期限错配程度，这会增大商业银行的流动性风险。

同时，目前国内银行同质化经营程度较高，资金同向性强，有积聚系统性流动性风险的可能。

（二）利率风险。

随着利率市场化改革深入，商业银行获得了更大的自主经营权，相应地也需要承担更多市场风险。

在利率市场化条件下，利率变动的频率和幅度提高，期限结构更加复杂，这对商业银行的利率定价和利率管理能力提出了更高要求。

　　（三）信用风险。

为了化解利率市场化条件下付息成本上升的压力，银行需要适当发展高收益业务，在风险偏好、客户结构、业务结构等方面做出重要调整，而由此带来的产业发展不确定性、逆向选择等问题将增大商业银行信用风险管理的压力。

信用风险管理对于商业银行盈利能力具有至关重要的影响。

　　总体而言，利率市场化对银行经营提出了更高要求，我们将积极应对这一变化，适应战略转型要求，完善各项经营，强化中信银行的独特市场价值。

　　商业银行经营权的垄断逐渐融化

您如何看待目前商业银行在经营模式上面临的挑战？

转型过程中中信银行如何助力经济发展？

中信银行一直始终如一的服务经济社会发展，在支持国家城镇化建设、推动中小企业发展、践行绿色金融理念、大力发展消费金融、推动银行国际化发展等方面不遗余力，用实际行动践行着中国梦。

　　近年来，我们也在一直思考，如何更好地适应中国社会发展趋势、中国经济发展方式的转变以及中国金融市场的巨大变革，建立一家具有独特市场价值的一流商业银行。

在此，我谈几点看法：

　　商业银行传统的盈利模式已不可持续。

　　商业银行传统的经营模式建立在存、贷、汇业务的基础上，长期享有“资本垄断、法定利差、客户需求”等三大天然优势。

　　一是市场化进程的深刻影响，行业竞争加剧；

二是经营权的垄断逐渐融化，市场约束增强；

三是社会融资结构发生深刻变化，金融脱媒现象明显；

四是经济波动风险加大，银行亲周期业务面临风险考验；

五是技术脱媒加速，互联网导致银行支付及融资功能边缘化。

　　重构商业银行盈利模式及基本经营资源。

　　当前影响银行利润增长的因素出现三个根本性变化：

一是社会经济动力的转换，正在从投资拉动为主向消费拉动为主转变。

原先银行业贷款需求的增长，很大程度上依靠投资拉动。

而伴随着经济发展向消费拉动型转变，支付创新、短期小额贷款、服务业、消费信贷等，则在未来消费热潮中迎来新的发展机遇，成为银行新的利润增长点。

　　二是革故鼎新的压力，旧的盈利源泉难以有新的开发。

原来的存贷汇等主要盈利来源很难有新的开拓，或者开拓成本逐渐递增，收益递减。

在竞争充分的条件下，中小银行受到的影响更加明显，商业银行必须寻找新的发展动力和支点。

　　三是客户需求的延伸，带来银行功能的延伸。

您觉得未来的银行从形态上会是什么样子？

企业的融资和消费需求是多样的、变化的，传统的银行主要满足其融资和支付需求，而未来的银行需要适时而变，及时跟踪行业发展的趋势和客户新的多样化需求，创新各种金融产品和非金融服务。

　　对于未来的银行，客户、数据、渠道、智力等则构成了新的经营资源，并在此基础上构造出以满足多样化需求和安全便利的预期为信用价值的新的银行信用以及风险管理技术。

　　一是客户资源：

拥有客户，才能拥有客户的需求，才能发挥银行的功能和产品的盈利作用。

同时要进一步明确目标客户，针对不同客户需求采用不同的策略和服务模式，适时创新各种金融产品，以增强客户粘性，提高盈利能力。

　　二是数据资源：

2012年瑞士达沃斯论坛发布了一份题为《大数据，大影响》（BigData,BigImpact）的报告，宣称数据已经成为一种新的经济资产，就像货币或黄金一样。

企业、行业、区域、客户的各种数据，将成为社会重要的经济资源。

谁拥有数据，具备数据开发、运用的能力，谁就能占领市场的制高点。

大数据时代，商业银行最大的挑战并非业务，而是采集和管控数据的能力。

　　三是渠道资源：

网络、网点、客户经理都是银行的销售渠道，只要客户有需求，银行的销售渠道上就应该有相应的产品和服务。

渠道对商业银行具有特别重要的意义，理论上银行庞大的销售网络可以销售任何可以销售的产品，以满足客户动态的多样化需求。

渠道的优劣直接影响着商业银行的市场渗透率及经营成本。

　　四是智力资源：

吸纳、培养优秀的人才，实现银行创新、管理、销售的功能。

比如建立数据管控能力，就必须建立高效的数据挖掘团队、引入先进的数据仓库与数据挖掘技术，推出有针对性的产品与服务，才能实现数据创新与服务的新突破。

　　因此，基于影响商业银行经营利润的三大根本性变化，以及重构四大基本经营资源的重要性，银行必须围绕客户需求和市场变化，重新寻找新的战略支点和利润来源。

　　资产规模上力图赶超

从资产规模论，股份制银行进入近身厮杀阶段。

您如何看待这种格局的变化，有否压力？

有否赶超目标和规划？

随着金融市场化改革进程的推进，银行业竞争的加剧是不可避免的，并且这种竞争压力将在银行业向民营资本开放、银行经营权垄断融化、利率市场化、资本约束增强、金融脱媒以及技术脱媒等因素的影响下日益增大。

　　目前，不少股份制商业银行资产规模已突破3万亿，在现有的竞争格局中属于“大银行中的小银行，小银行中的大银行”，这样的规模决定了我们的经营策略必须与大型银行和小型银行有所差别，要基于市场环境和自身的规模与能力，确立符合自身发展阶段和经营能力的市场定位，实现差异化发展。

　　在当前的竞争环境下，发展仍然是第一要务，但我们强调的是科学的发展，既包括外延扩张，也包括内生增长。

　　在规模上要与市场大势保持同步增长，力图赶超。

　　短期内我们必须抓住中国经济转型的机遇，在巩固和提升批发银行业务收入的同时，超常规发展零售银行业务。

中长期来看，我们要在加快内生性发展的同时，抓住各种有利的市场机遇，寻找规模、效益、质量、网络合适的商业银行或非银行金融机构，实现在重点地区的跨越式发展。

　　五大战略构建差异化经营模式

随着国内商业银行的经营环境发生深刻的变化，差异化经营模式是当前及未来几年中小股份制银行必然直接面对的战略选择，您如何打造中信特色？

为将全行的战略转型深入推进，中信银行明确了以“浇灌实体经济，铸造员工幸福，提升股东价值，服务社会发展”为发展使命，以“建设具有独特市场价值的一流商业银行”为发展愿景的战略方向，在保持和提升对公业务市场地位的同时，战略性推动零售银行业务发展，加快发展中间业务。

在推动经营模式转型的过程中，将围绕客户、数据、渠道、智力等基本经营资源的获取，形成五大战略支点：

　　一是客户战略：

拥有自己的客户，建立“橄榄型”客户结构。

客户定位是所有战略的出发点。

谁先舍得，谁先获得，要首先学会放弃。

中信银行要与大银行错层竞争，重新确立与自身能力相适应的客户定位，建立对公以中小型客户为主、对私以中高端客户为主的“橄榄形”客户结构。

　　二是数据战略：

着力打造数据采集、管控、分析能力，创造条件提供数据服务。

满足客户迅速增长的数据存放及利用需求，同时形成获取数据资源的先发优势。

根据客户的需求，银行可以提供三个方面的服务：

数据存储服务、解决方案服务和精准营销等增值服务。

银行在提供金融服务的同时，可以使用各种数据分析手段，为客户提供各种解决方案。

　　三是特色业务战略：

边缘业务主流化。

智慧型的竞争是做不同的选择，而不是在趋同化的竞争中与大银行硬碰硬。

原来的边缘业务，会因为银行的战略差异而成为不同银行的主流业务，中信银行就要把“边缘”业务做成全国乃至全球的特色，形成新的利润增长点。

　　四是渠道战略：

继续扩大物理和虚拟销售网络，为未来经营模式转型建立渠道资源。

要继续扩大中信银行物理网点的网络，更加关注销售及综合服务中的机遇。

同时，通过技术的进步增强电子渠道的能力，使之以更低的成本与更高的便利，发挥在销售与服务方面的潜能，特别是开展各类非金融业务，拓展利润来源。

未来，客户的需求将不断促成各种类型的银行渠道的集成，这就要求银行围绕不同的客户群体和需求，将业务渠道和商业系统进行集成和组织，满足业务转型的需要。

　　五是人才战略：

打造优秀的专业团队，培养人才。

要加快获取重要的智力资源，为经营转型提供支撑。

进一步优化引人、选人和用人机制，做好各类紧缺及核心人才的培养和引入，造就一支能在新的战略市场开展竞争的人才队伍。

　　从“块块为主”向“条块结合”的矩阵式管理模式转变

各个银行都在进行组织架构的改革和人事重新安排，以期提高效率、打造竞争力。

中信银行做了哪些调整？

思路和目的是什么？

今年以来，中信银行以建设能力强大总行为目标，开展了一系列改革和调整，目的就是逐步建立以客户为中心，以市场为导向，更为流畅的组织架构体系，从目前的“块块为主”向“条块结合”的矩阵式管理模式转变，以提升应对市场和配置资源的能力，推动业务的快速发展。

　　总行将在市场规划、政策指导、信息共享、牵头营销、技术支持、产品创新、资源配置、人员培训等方面要发挥引领作用。

　　改革重点包括：

一是建立流畅的经营管理体系；

二是加强信息科技的集约化和精益化管理；

三是深化风险管理体制机制改革；

四是加快经营渠道建设；

五是加强队伍和激励机制建设。

　　再造一个网上中信银行

互联网金融方兴未艾，是当下银行业最热门的话题，一些银行家认为互联网金融是未来发展的方向，会颠覆商业银行的经营模式，您的观察呢？

中信银行也提出了再造一个网络银行的战略，在技术投入上也斥了数倍于以往的资金，您寄望于如何打造互联网、移动互联网金融时代商业银行的产品力？

自上世纪90年代末开始，互联网在我国逐渐普及。

随着互联网的发展，人们的生活习惯也随之改变。

从2000年到2012年，全球互联网用户数量从3.6亿上升到24亿，其中45.8%的用户位于亚洲，而中国更是以5.65亿用户的规模居世界之首。

　　随着物联网、电子商务、电子政务进程的不断加快，创新数字化的科技在日常生活和金融领域的应用深入人心。

　　中信银行提出“再造一个网上中信银