组织行为学知识点梳理.docx
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组织行为学知识点梳理
组织行为学
导论部分：
概念：
研究如何让最合适的员工在尽可能愉悦的心境下做出优秀业绩。
为什么有这个学科存在：
从泰罗的科学管理到组织行为学，实际上并不是因为人文关怀的原因，而是因为企业经营模式等的变化，在知识产业时代，员工具有更高的知识水平，因而有不同的需求也有更多的选择权，因而需要区别于制造业时代的管理概念。
这个学科解决什么问题：
学科行为变量：
生产率、缺勤率、流失率、满意度、员工行为（员工之间互相帮助等）组织系统层次：
组织结构、工作设计、组织文化和变革
（社会学）
组织行为学群体系统层次：
角色、规范、冲突、压力、沟通、权力
因素（社会心理学）
个体层次：
需要、动机、价值观、知觉、人格、激励、态度
（心理学）
价值观
价值观是最基础最稳定，在较长时间内影响人的行为走向。
内部动机高
价值观认同满意度高高生产率、低流失率
（价值观为什么重要）组织承诺（认可度、忠诚度）
（一个企业不会放弃对应聘者的价值观进行探索，成就感的来源往往是价值观的核心）
价值观基本类型：
罗克奇的终极价值观（舒适的生活、振奋的生活、成就感、和平的世界、美好的世界、平等、家庭安全、自由、幸福、内在和谐、成熟的爱、国家安全、快乐、普度众生、社会承认、真挚的友谊、智慧）
阿尔彼特：
基于职业的价值观类型（略）
埃德加施恩的职业锚类型：
技术型、管理型、自主独立型、稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型。
测试人与岗位匹配度。
（在职业锚测试中得分接近的人在未来择业时往往会更加纠结）
价值观不是一层不变的，价值观中的大部分会随着环境因素、自身状况改变而产生变异。
需要、动机
需要：
某种缺乏（精神、物质）（个体行为基本的心理因素）
动机：
个体通过行为满足需要的愿望
需要的产生可能来自于：
价值观排序、生理刺激、角色
价值观排序→强势需要→强势动机→需求行为（受人格因素和知觉水平影响）
人格因素是通过影响寻求行为的效率、强度等动力特征以及行为表达的习惯特征从而影响寻求行为的有效性。
马斯洛的层次需要理论：
生理→安全→社交→爱与尊重→自我实现
注意点：
家庭亲情属于生理需要，朋友友情属于生理需要，具体行为主要受主导需求（较低层次的未满足需要）的影响，满足后，主导需要上升一级，管理者应该针对员工的主导需要实施激励。
主导需求可以采用满意度调查
缺陷：
1、在不同文化背景下，马斯洛排序有差异。
例如在日本和以色列，社交的需要更为基础。
2、低层次需要不断满足。
如睡眠是要不断得到满足的，马斯洛需求层次理论中，只有当低层次的需求全部满足，才会产生更高层次的需求，从广义上说，是正确的。
但也有高层次需求和低层次需求同时出现的个别现象。
马斯洛说的“在一个需求满足后，后一个需求才会出现”指的是普遍现象。
现实中也有高层次需求和低层次需求同时出现的现象。
比如雷锋精神，就是在温饱没解决的背景下（低层次生存需求），英雄模范人物表现出来无私奉献的精神（高层次自我发展需求）。
但这只是模范人物的先进行为。
没有普遍性。
附录：
一、生理需求应用
生理需求（Physiologicalneeds），也称级别最低、最具优势的需
求，如：
食物、水、空气、性欲、健康。
未满足生理需求的特征：
什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：
当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。
人民在战乱时，是不会排队领面包的。
假设人为报酬而工作，以生理需求来激励下属。
激励措施：
增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。
[6]
二、安全需求应用
安全需求（Safetyneeds），同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。
缺乏安全感的特征：
感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。
认为一切事物都是危险的、而变的紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。
例如：
一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变得不相信这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而借此来保护自身安全。
一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。
激励措施：
强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。
[6]
三、社交需求应用
社交需求（Loveandbelongingneeds），属于较高层次的需求，如：
对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
缺乏社交需求的特征：
因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。
例如：
一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。
譬如说：
青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟，恶作剧等。
激励措施：
提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。
[4]
四、尊重需求应用
尊重需求（Esteemneeds），属于较高层次的需求，如：
成就、名声、地位和晋升机会等。
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
无法满足尊重需求的特征：
变的很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。
例如：
利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。
激励措施：
公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。
[6]
五、自我实现需求应用
自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：
自我实现，发挥潜能等。
缺乏自我实现需求的特征：
觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事，极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。
也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。
例如：
一个真心为了帮助他人而捐款的人。
一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。
一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。
激励措施：
设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
需要动机在组织中的应用：
非人类：
是活工具，不考虑需要，皮鞭管理
经济人：
只考虑物质需要，胡萝卜加大棒
社会人：
有精神需要（尊重、归属）善待员工，沟通管理
自我实现人：
有成就需要，有责任心，人本管理激励
复杂人：
人有多元需要且因人、时间、地点而变，权变管理
观念人：
人们追求信仰和价值观契合，应该建立符合企业利益的企业，以共同价值观为核心的组织文化。
文化管理。
人格（气质、性格）
气质：
个体天生对心理活动的动力（速度、稳定性、强弱、指向）多血质、胆汁质、抑郁质、粘液质
性格：
个体行为中较为稳定的态度、情绪、意志、理智
价值观决定对工作喜欢与否，人格决定适合与否
常用工具：
MMPI（高度独立性岗位，无须过多沟通的岗位无须测试）
人际麻烦的制造者：
癔症
知觉测试指标：
癔症、疑病症、妄想症
不属于MMPI指标：
男性女性化社会内向
卡特16种典型人格特征
霍兰德职业分布图
MBTI（感觉直觉情感判断内倾外倾）
控制点：
内控者（今生我做主，流失率高）外控者（信命，流失率低）
自我控制能力（识别自我情绪和他人情绪，EQ）
马基雅维利：
低马基雅维利主义易受他人意见影响，阐述事实时缺乏说服力。
高马基雅维利主义者比低马基雅维利主义者更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，他们更多地是说服别人。
AB型：
决策型、执行型
A型好胜心强适合执行
知觉
知觉：
我所看到的世界是什么样的
个体的知觉水平决定了其对自身和环境罂粟真实性判断的能力高低，从而影响了其价值观和主导需要在寻求行为中的一致性
知觉者因素：
价值观与兴趣偏好、身体状况、需要动机、知识职业、个性特征、情绪（中高层管理者千万不要再情绪不好时做决定，会影响判断能力、知觉）期望
知觉对象因素：
出现时机、声音、大小、临近、在时空上接近的对象，被知觉为同类或者有联系
若干效应干扰知觉：
首因效应：
第一面效应
近因效应：
日久见人心，对熟人停留在最近一次印象
选择效应：
根据自己的偏好作判断
投射效应：
以己度人（例如一个工作狂管理者对待下属也如此要求，这样的效应要尽量避免）
晕轮效应：
结构化面试时面试者常运用、做广告时、针对消费者的有限理性制造效应
定势效应：
刻板效应
归因理论
人们总是不断解释、分析自己或他人行为。
不同的归因会影响对他人评价的客观公正性或自己以后行为的积极程度。
案例：
绩效面谈，考核之后的分析讨论，引导员工理解真正的为什么好为什么不好。
韦纳归因理论：
结果→归因→对以后行为的影响
成功的引导归因：
稳定不稳定的内因+稳定不稳定的外因
失败：
稳定的内因：
先天不足→消极（会令员工觉得沮丧，难以改变）
不稳定的内因：
努力不够→消极
稳定的外因：
任务难度大→消极
不稳定的外因：
偶然事件、运气等→可以帮助员工恢复信心但未必积极
凯利归因理论：
观察→解释→归因
个体的行为：
区别性：
对这一事件与其他事件（不同情境下行为差异与否）
一贯性：
对同一事件不同时间段的反应（对同一情境反应稳定与否）
一致性：
对这一事件其他人的反应（同一情境其他人如何）
如看电影发笑
区别性：
生活中是否也爱笑（高度区别性：
外因，这部电影好笑低区别性：
内部，可能只是个人爱笑）
一贯性：
看其他电影是否也笑（高一贯性：
内部，个人看电影爱笑，低一贯性：
外部只是看这部电影笑）
一致性：
其他人是否笑（高一致性：
外部这部电影确实挺好笑低一致性：
内部只有自己觉得好笑）
运用：
对一个员工一个管理者很在意的行为用三个维度进行归因，三个维度结果一致可以直接作出判断。
态度
对他人做事积极肯定或消极否定（具有预测性、验证性）
以满意度为例：
态度预测性（满意度低的是潜在跳槽对象）态度验证性（针对员工实施的方案是否有效）
学科关注的态度：
组织承诺：
流失率
员工参与：
缺勤率
满意度：
生产率
态度是潜在问题的警报，应该重点关注哪些与工作绩效有关的员工态度，例如员工流失率和员工满意度，研究他们是如何形成、维持、怎样去引导或改变。
群体部分：
角色
角色是人们期望自己或他人的一系列行为模式，每个人都可以获得群体给予的角色（个体行为复杂性的一个重要原因就是因为个体要自觉或被迫地扮演多种角色）
角色如何显示：
群体规范、心理契约、习俗道德
一个人的角色在40岁左右会达到顶峰，一个人角色的多元化水平越高，做事情的变化性越大，社会关系的简化能让人更加遵从内心的本真。
多元角色关系：
角色兼容：
角色之间没有关系
角色支持：
角色期待、目标或方式上的相互促进
角色冲突：
角色期待和目标或方式上的分歧矛盾（角色多元化导致的行为多变性主要就是因为角色冲突）
注意：
角色是通过源于个体所处的群体。
组织的期望产生的压力，影响干扰个体原有的价值观排序和需求排序，进而影响个体自由价值观，需求在其行为中的一致性表现。
角色与组织管理：
入职前：
求职者的角色体系调查
入职后：
帮助员工在各类角色之间协调，帮助员工平衡工作与个人责任，塑造家庭友好式企业，
规范
共同的行为标准，是影响个体最根本的群体因素
来源：
正式规范（文字条例规章重要事件等）非正式规范（约定俗成）
如何影响人的行为：
认同（规范获得认同，自觉遵守程度高）
群体报酬（谁要遵守谁就获得奖励）
从众（社会性动物都会有的社会性行动）
从众
对群体主导规范的判断+自己行为与群体规范不一致的判断→对群体压力的感知+渴望被群体接受的意愿→认知失调→迫使自己的行为与群体主流趋向一致→从众
独立性内控型二者偏高的人从众心理明显弱，二者低的人依赖性强。
从众并不是愉快的经历，普遍存在，程度因人而异。
利弊：
可以成为操控员工行为的工具整合规范（善意运用从众规律），也但是不利于群体决策
群体决策的优缺点
优点：
观点更多、可接受性更强、信息只是更完全
缺点：
效率低（为了质量可以牺牲）
存在少数人操控的可能性（任何群体中总有少数人说话分量更重）
从众：
人云亦云，从众引起的对决策质量危害最大
责任转移：
责任分散，群体空想
头脑风暴中为了避免从众应该从最没有资历的人开始发言
减少群体规范的不良影响的尝试：
头脑风暴、名义群体法，德尔菲法、电子会议室
地位：
社会关系
地位与组织管理
行为应该由地位高者向地位低者发起，否则容易引起冲突。
（案例：
厨师领班后厨）国内：
公安系统
规范失灵：
抓好一把手，地位越高，规范效力越低
凝聚力
群员之间相互吸引并愿意留在群体内的程度
如何测量群体凝聚力
莫里诺社会测量：
凝聚力=成员间相互选择数/成员间可以选择数的总和
商数越大，凝聚力越大
修正：
应该扣除互相不愿意选择的数量
沙赫特实验：
（高低凝聚力+高低绩效规范）高凝聚力工作群体+低绩效规范会出现最糟糕的绩效
结论：
凝聚力还要结合正绩效规范才能出高绩效
规模
群体规模会出现社会惰化现象
利用博弈论举例表面对个体有利伤害群体利益实际最终伤害了个体利益
解决办法：
约束
冲突
冲突原因：
沟通、个人、结构因素源于管理设计、文化差异
资源相依性冲突：
竞选评优等，与朋友之间因为竞选导致的不快不舒服其实与人没有关系，只是冲突的症状
部门目标冲突（生产和研发销售和仓管）
基于分工的目标冲突如何解决：
BPR:
企业过程重造角色互换，设置超级任务，合理设置协调机制
案例：
保险公司将风险评估部和销售部门合为一个工作组
生产部门和制造部门就不适合保险公司的做法，适合角色互换
层级越少越好,有共同上级，尽量扩大管理人员的管理范围。
沟通：
双方基于正式身份所限定，信息传递的方式
发送者、信息传递、接受者
管理思想、观点、技术、方法的有效性都要通过有效沟通来实现。
沟通的设计不该只着眼于直接实现绩效的意图，也应该顾及员工在组织中的人性需要。
（霍桑实验）
链式：
成熟阶段，分部门
轮式：
创业初期，所有人都向领导沟通
全通道（环状）：
最能激发员工士气，并且沟通快，是彼得格鲁克所定义的团队（1成员间淡化级别观念，淡化身份区别2领导擅长激发成员的发言欲）
Y式：
通过秘书，不当时有其巨大危害性，因为秘书不需要承担责任并且有权力
沟通的信息传递通道举例：
面对面（信息最丰富也最模糊）公告（信息最清晰也最贫乏）
沟通障碍分析：
可能出现在整个过程之中
非正式组织
莫里诺社会测试同样可以测试出正式群体中的非正式组织
对于一个领导人来说，要同时成为正式领导人和费正式领导人，忽略非正式领导人的角色，无法融入下属的私人空间算不上是成功的领导。
非正式组织如何影响员工：
促进合作交流，情感宣泄，地址变革。
支持从众等行为
如何面对非正式组织：
理解合理性、引导积极性、识别并影响其核心人物、控制其地位的辅助性
激励理论：
人本管理理论的落脚点
需要激励理论：
马斯洛需要层次理论、麦克格雷XY理论、赫兹伯格双因素理论，奥尔德福ERG理论、麦克利兰的需要理论
过程激励理论：
斯金纳强化理论、目标设置理论、亚当斯公平理论、弗隆期待理论
马斯洛：
理性看待，避免把人看成单向的人，不要给员工划分等级管理（在一线员工中如何运用）
麦克格雷XY：
X人经济人，低级需要为主，胡萝卜加大棒
Y人自我实现人，高级需要主导，人本管理
把人划分为两类分类激励，但是现实中没有绝对的X/Y人
赫兹伯格双因素理论
保健因素：
公司的行政和行政管理、监督、人际关系、工作条件、薪金、个人生活、地位、安全（没有则不满意，有则没有不满意）就像维生素一样，缺少会导致生病，拥有却不能保证身体健康
激励因素：
成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长（有则满意，没有则没有满意，但不是不满意）
奥尔德福ERG理论：
最重要的是挫折倒退理论，避免出现贪腐，30岁时职业黎明前的黑暗等等
麦克利兰的需要理论：
看中竞争中的集体合作
成就需要：
有成就需要的人特别适合处于竞争中的企业环境，
权力：
不需要每个人都有权力欲望，但是一把手有时是需要这方面的需求的，一个金字塔尖的领导者过分有人文情怀则不利于全局掌控，会在员工利益和企业利益之间犹豫
归属：
有这方面需求的员工往往可以促进企业内聚力的形成
过程激励理论：
目标设置理论：
最重要的是有员工的参与，增加可接受性
斯金纳的强化理论：
有力地刺激正强化行为重复反之不利的刺激行为减弱
固定时间间隔强化：
工资
变动时间间隔强化：
课堂随机加分
固定比率强化：
计件工资
变化比率强化：
佣金
亚当斯公平理论：
与过去、与别人对比
弗隆期待理论：
M=V*E倾向的强度取决于V和E
M：
激励强度
V：
报酬多少、是否需要是否有吸引力
E：
能否成功、能否公正评价、能否被奖励
三个问题：
付出的努力能否成功并被如实评估（公正、适当目标）
良好的绩效评估能否取得相应的奖励（论功行赏）
奖励是否为我所需（因人而异，放大奖励效应）
赫西一布兰查德的领导生命周期理论
对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段（不成熟）
这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段（初步成熟）
这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。
他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段（比较成熟）
这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（成熟）
这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。
·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。
·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。
当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。
在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。
最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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