全面预算课件讲解优质PPT.pptx

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,预算的考核则是将对被考核对象所完成预算指标的情况与企业事先制定的考核标准进行比对，然后再按照企业事先制定的考核方案进行奖惩。

年度计划,预算编制,预算审批,预算下达,预算分解、落实,预算执行,预算控制,预算分析,预算调整,执行结果与考核目标比对,考核奖惩,战略目标,10.3全面预算管理的编制,全面预算的编制循环,一个管理良好的组织通常经历以下的预算循环：

1编制整个组织及其各个部门的,、经营计划。

对于预期目标，管理层要达成共识。

2提供一个参照框架，一套可供、实际结果比较的具体预期数。

3调研计划偏离实际的程度，如果、,必要，调查后便加以修正。

4考虑反馈的信息及变化的条件，、重新编制计划。

全面预算的编制原则,为提高全面预算的编制质量，预算编制应遵循以下原则：

编制预算要以明确的经营目标为前提。

编制预算时，要做到全面性、完整性。

预算要积极可靠，留有余地。

全面预算的编制要点,企业经营预算和财务预算的预算期间通常为一年，并且与企业的会计年度相一致。

编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算。

最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。

销售预算,通过对企业未来产品销售情况所作的预测，推测下一预算期的产品销售量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入：

销售收入=销售量销售单价,由于销售预算是其他预算的起点，并且销售收入是企业现金收入最主要的来源，因此销售预测的准确程度对整个全面预算的科学合理性起着至关重要的作用。

销售预测的方法在第四章已作详细介绍。

生产预算,生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为：

预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量,在进行生产预算时，不仅要考虑到企业的销售能力，同时要考虑到预算期初和期末的存货量，目的就是要尽可能降低产品的单位成本，避免由于存货过多而造成的资金积压和浪费，或由于存货不足、无货销售而导致收入下降的情况发生。

直接材料预算,预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算：

预计直接材料采购量=预计生产量单位产品耗用量+预计期末材料存货-预计期初材料存货,与生产预算相同，在编制直接材料预算时考虑期初、期末存货的目的也在于尽可能降低产品成本，避免因材料存货不足影响生产，或由于材料存货过多而造成资金的积压和浪费。

直接人工预算,直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的基础上进行的：

直接人工预算额=预计生产量单位产品直接人工小时小时工资率,制造费用预算,制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本的计划。

这些成本按照其与生产量的相关性，通常可分为变动制造费用和固定制造费用两类（即通常所说的成本性态分类）。

不同性态的制造费用，其预算的编制方法也完全不同。

因此，在编制制造费用预算时，通常是将两类费用分别进行编制的。

变动制造费用与生产量之间存在着线性关系，因此其计算方法为：

变动制造费用预算额=预计生产量单位产品预定分配率,固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。

此外，固定资产折旧作为一项固定制造费用，由于其不涉及现金的支出，因此在编制制造费用预算，计算现金支出时，需要将其从固定制造费用中扣除。

期末产成品存货预算,期末产成品存货不仅影响到生产预算，其预计金额也直接对预计损益表和预计资产负债表产生影响。

其预算方法为：

先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品存货量即可。

销售成本预算,销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品对其成本进行归集，计算出产品的单位成本，然后便可以得到销售成本的预算。

即销售成本预算=产品单位成本预计销售量,销售与管理费用预算,销售与管理费用包括除制造费用以外的其他所有费用，这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方法相同，也是按照费用的不同性态分别进行编制的。

现金预算,现金预算是所有有关现金收支预算的汇总（基本格式见下表），通常包括现金收入、现金支出、现金多余或现金不足，以及资金的筹集与应用等四个组成部分。

现,单位:

万元,自然结余,自觉行为,现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业合理安排和调动资金，降低资金的使用成本。

预计损益表,预计损益表是在上述各经营预算的基础上，按照权责发生制的原则进行编制的，其编制方法与编制一般财务报表中的损益表相同。

预计损益表揭示的是企业未来的盈利情况，企业管理当局可据此了解企业的发展趋势，适时调整其经营策略。

预计资产负债表,预计资产负债表反映的是企业预算期末各账户的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。

预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。

10.4,预算编制方法,固定预算,固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及的各项预定指标均为固定数据。

这种预算方法也叫静态预算。

A公司只生产一种产品，销售单价为200元，预算年度内4个季,度的销售量经测算分别为300件、600件、400件和450件。

例1,根据以往经验，销货款在当季可收到70%，其余部分将在下一季度收到。

预计预算年度第1季度可收回上年第4季度的应收账款18000元。

根据上述资料，首先编制销售预算表如下表（表1）。

根据销售预算及前期应收账款的收回及预计收到当期销货款的情况，就能够编制出预计现金收入计算表，如下表（表2）。

现金收入计算表是编制现金预算的依据。

依例1资料，假设A公司期末存货量为下一季度销售量的10%，预,算年度第1季度期初存货量为50件，预算年度期末存货量为40件。

例2,根据销售预算的预计销售量和上述有关数据，可编制预算年度的生产,预算如下表（表3）。

依上例资料，假设A公司所生产的产品只需要一种原材料，单位产品消耗原材料定额为4千克，每千克单位成本为12元。

例3,每季度末的材料存量为下一季度生产用量的30%，每季度的购料款当季付60%，其余款项在下一季度支付。

预算年度第1季度应付上年第4季度赊购材料款为6000元，估计预算年度期初材料存量为510千克，期末材料存量为500千克。

生产预算确定后，就可以根据预计的生产量和上述单位产品的材料消耗定额，以及期初、期末的材料存量，编制材料采购预算，如下,表（表4）。

在编制出采购预算后，还要根据材料采购预算的预计材料采购量、单位成本和有关材料采购款的支付情况，编制材料采,购现金支出计算表，如下表（表5）。

依前例资料，假定A公司在预算期内所需直接人工工资率均为5元，单位产品的定额工时为3小时，并且A公司以现金支付的直接人工工资均于当期付款。

例4,根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工预算表，如,下表（表6）。

假定预测A公司在预算期间的变动间接制造费用为31320元（其中间接人工10000元，间接材料8000元，水电费12000元，维修费1320元），,例5,固定间接制造费用46980元（其中管理人员工资12000元，维护费4980元，保险费10000元，设备折旧费20000元），其他条件同前例。

并且A公司的变动间接制造费用分配率按产量计算，以现金支付的各项间接制造费用均于当期付款。

根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率：

变动间接制造费用分配率=变动间接制造费用预算期生产总量=31320174018根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造费用预计现金支出计算表，如下表（表7）。

根据以上表内数据，可编制产品单位成本及期末存货预算表，如下表（表8）,。

假定预测A公司在预算期间的变动销售及管理费用总计为3500元，按销售量计算分配率；

固定销售及管理费用为13600元。

例6,根据上述条件及前例的资料，可编制销售及管理费用预算表如下表,（表9）。

假定A公司预计在第1季度购置设备94000元。

期末现金余额不得少于20000元，否则将向银行,借款，借款利率为年息10%预计预算期初现金。

余额为45000元。

预算期按季度编制现金预算。

例7,根据上述资料和前面例中各项预算的数据资料，可编制现金预算,表如下表（表10）。

假定A公司预算期初的资产负债表如下,表（表11）。

例8,根据前面所有各例的预算资料，可编制预计损益表和预计资产负债表如下表,（表12、表13）。

弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称作动态预算。

弹性预算,在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。

可见弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。

设A公司预算期产品销售单价为200元，单位变动成本为80元，固定成本总额为46600元。

A公司充分考虑到预算期产品销售量发生变化的可能，因而分别编制出销售量为1550件、1650件、1750件、1850件和1950件时的弹性利润预算表如下表,（表14）。

例9,零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。

零基预算,零基预算的编制步骤为：

1确定预算期的经营目标，如、收入目标、支出目标，或成本费用目标等，以便于各部门据此制定出各项固定费用的支出方案。

2对预算期各项费用的支出方案,、进行成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。

3按照已排出的等级和顺序，并、根据预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。

某单位采用零基预算法编制预算期2013年度的管理费用预算，基本编制程序如下：

例10,首先，管理部门根据预算期收入目标及支出目标等，经讨论、研究，确定出2013年所需发生的费用项目及支出数额为：

其次，对各费用项目中属于选择性固定成本的广告费、培训费参照历史经验，经过成本效益分析，其结果如下表（表15）：

项目,成本（元）,收益（元）,成本收益率,广告费培训费,11,4025,1：

401：

25,成本效益分析表,然后，将所有费用项目按照性质和轻重缓急，排出开支等级及顺序。

第一等级：

保险费、租金、办公费和差旅费，属于约束性固定成本，为预算期必不可少的开支，应全额得到保证。

第二等级：

广告费，属于选择性固定成本，可以根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于广告费的成本收益率高于培训费，因而列入第二等级。

第三等级：

培训费，也属于选择性固定成本，根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于培训费的成本收益率小于广告费，因而列入第三等级。

最后，如果该单位预算期可用于管理费用的资金数额为21000元，则可以根据所排列的等级和顺序分配落实预算资金。

第一等級的费用项目所需资金应全额满足：

剩余的可供分配的资金数额为7500元（21000-13500），按成本收益率的比例分配广告费和培训费，则:

广告费可分配资金为：

750040（40+25）=4615（元）培训费可分配资金为：

750025（40+25）=2885（元）,零基预算与传统预算方法相比，它不是以承认现实的基本合理性为出发点，而是以零为起点，从而避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源，减少资金浪费的优点。

但是，零基预算的方案评级和资源分配具有较大的主观性，容易引起部门间的矛盾。

概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各,预定指标可能发生的变化而编制的预算。

概率预算,它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且考虑到在此范围内有关数据可能出现的概率情况。

因此在预算的编制过程中，不仅要对有关变量的相应数值进行加工，还需对有关变量可预期的概率进行分析。

用该方法编制出来的预算由于在其形成过程中，把各种可预计到的可能性都考虑进去了，因而比较接近于客观实际情况，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况及其结果出现的可能性做到心中有数，有备无患。

设A公司预算期产品销售单价为100元，销售量和变动成本的预期值及相应的概率，以及其他有关数据如下表（表,16）。

例11,根据表16，通过将各变量的有关数据与其相对应的总概率相乘，然后再汇总，就可求得各变量的预期值。

为方便使用，下面用普通损益表的形式来表述，见表17。

滚动预算也叫“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致）,但却总要保持12个月的时间跨度。

滚动预算,每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是12个月。

129,反馈战略目标按年滚动经营规划经营规划,年度预算计划按季滚动预算全面预算,反馈,反馈,滚动预算与战略的关系,2000年1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2001年1月,2月,3月,第二次一年预算,第一次一年预算,第三次一年预算,年度滚动示意,131,总数,2012年预算

（一）一季度二季度三季度四季度1月2月3月总数总数,差异分析二季度预测一季度实际,二季度三季度四季度4月5月6月总数总数,一季度（实际）1月2月3月,2012年预算

（二）,2013年预算一季度总数,季度滚动示意,滚动预算的编制基本上是按其他的预算方法进行，但是它对近3个月内的预算比较详细具体，而对其后9个月的预算则较为笼统，因为远期的市场等因素一般较难以预测。

滚动预算在执行过程中，由于随时对预算进行调整，从而可以避免由于预算期过长，导致预算脱离实际，无法指导实际工作的可能。

滚动预算长期保持一年的预算期，使企业管理当局对企业的未来有一个较为稳定的视野，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。

滚动预算的优点,滚动预算的延续工作将耗费大量的人力、物力，代价较大。

滚动预算的缺点,思考题,你如何理解预算管理是一种管理机制？

预算管理与战略管理是什么关系？

战略管理的要求是如何体现在预算编制中的？

不同管理层次对预算指标的确定有何要求（即体现为哪些KPI）？

“兵无常态，水无常势”，你是如何理解预算管理与环境的关系？

环境的要求是如何体现在预算管理中的？

谢谢诸位！