基于精益生产的现场改善研究Word文档格式.docx
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生产管理；
现场改善
Abstract
Leanproductionisanadvancedmanagementmodeofmodernmanufacturingindustry，whichhasrevolutionarypracticemanner.Itscentralmessageiszeroinventoryandrapidresponsetomarketchanges.Thiskindofmodeofproductioncanmaximumlimittoseektheeconomicbenefitsfortheenterprise.
Enterprisespotmanagementwhethereffectiveorganization,planning,implementationandcontrolandenterprisemanagementlevelhasadirectrelationship,tocreateeconomicbenefitsalsohasadirectimpact.Thespotimprovementcanfurtherdeepenspotmanagement,itscoreideaistoeliminatewaste,reduceinventory,avoidfailure,fastproduction,reduceproductioncost,andenhancecustomersatisfaction,aimatrationallyallocatingtheproductionpersonnel,equipment,rawmaterials,method,environment,sothatenterprisesbettercopewiththemarketcompetition.
Leanproductionastheworld'
sadvancedproductionmanagementthought,carriesmajorimplicationsfortheenterprisecreateeconomicbenefits,improvethespotmanagement,improvemarketcompetitiveness,therefore,itisverynecessarythatresearchonspotimprovementmethodsbasedonleanproduction.
Thisarticleisbasedontherelatedtheoryofleanproduction,with5Smanagement,optimizeproductionlinelayout,workmeasurementandanalysis,kanbanmanagementandsoonmakesthelinkbetweeneachfunction.PutingforwardleanproductionprojectwhichaccordwiththecharacteristicsofXcompany,tothecompanyinthefutureoftheimprovementprogrammersandspecificapplicationoftheguide.
Keywords：
LeanProduction；
ProductionManagement；
TheSpotImprovement
1绪论
在当今多元化、一体化的市场经济下，加入WTO的中国企业正面临着个性化的市场需求，以客户为导向的经营现状使得卖方市场正逐渐向买方市场而转变。
面对着短周期、少故障、零库存、低成本和高质量的生产压力，企业自身必须要改变原有的生产管理方式，从大批量和大规模的生产方式向多品种小批量的生产方式转变。
为改善当前困境，许多企业开始关注并引用精益生产方法，希望以最小的投入获得响应客户需求的高质量产品，实现获得最大产出的期望。
如何能够将精益思想成功运用到企业生产管理中，从而提高生产效率，加强竞争实力成为当今许多企业急需解决的问题。
1.1研究背景与意义
1.1.1精益生产形成
20世纪初期，制造业主要以手工单件生产为主。
由于生产效率较低、时间较长，使得产品价格持续走高。
人们无法支付需要的产品价格，最后导致许多企业面临破产危机。
在第二次工业革命之后，机器生产渐渐代替人力劳动开始普及使用，从而促进了生产力和生产效率。
大量生产方式从此应运而生。
这种生产方式的基本特征是：
稳定的需求、巨大的市场、较长的生产周期和低成本、稳定的质量。
大量生产方式能降低产品成本和实现规模经济，但局限于生产单一产品和稳定的市场需求，无法满足多元化的生产需要。
20世纪50年代，在第二次世界大战结束后不久，日本经济开始下滑，生产效率低，日本制造业当时的生产效率不及美国的1/8。
日本想要生产汽车，但是又无法购买美国全部生产汽车的设备，因此也就无法做到美国的大量生产方式。
丰田人发现，他们比较注重遵守纪律和合作观念，没有美国生活方式的散漫和个人主义的泛滥。
丰田人在总结了本国人的优势后，开始了探索制造汽车的旅程，逐步形成了新的生产方式，起初叫做大野式管理，后来被称为丰田生产方式（TPS）。
这种生产方式的特点是：
准时生产、看板管理、员工参与。
20世纪70年代，在经历了石油危机后，丰田生产方式在日本汽车行业得到全面发展，并获得了重大的成功。
此时的日本汽车业已迈向了一个新的台阶，并在1980年成为世界汽车制造业制造第一大国。
面对着日本汽车行业所取得的优越性，美国开始了一项叫做“国际汽车计划”的研究行动，历时5年对14个国家的汽车装配厂进行实地考察和分析，并于1990年出版《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为精益生产。
1.1.2精益生产理念
1、经营思想
众所周知，获得最大的利润是企业经营的目的。
但追求利润最大化的经营思想却截然不同，主要分为成本主义、售价主义和利润主义三种，如图所示。
图1.1企业的经营思想
成本主义是在成本相同的基础上加上预先设定的利润，得出售价的经营思想。
即：
售价=成本+利润
这类产品大都属于垄断性的商品，如铁路、石油等。
售价主义是在成本相同的基础上当降低售价时，利润也随之降低的经营思想。
利润=售价-成本
这种思想大都属于缺乏创新意识和没有危机感的企业。
利润主义是在利润相同的基础上当售价降低时，成本也随之降低的经营思想。
成本=售价-利润
很显然，采用这种经营思想的企业大都是精益生产的企业。
三种经营思想虽然都是追求利益最大化，但是所依据的方法不同导致其经营结果也完全不同。
成本主义体现的是为追求高利润生产垄断产品，由于市场需求的多元化和竞争对手的崛起，一旦失去霸主地位将会走向倒闭。
售价主义的经营思想完全是消极的适应市场，供大于求时就降低售价，供不应求时就抬高售价，这种被动思想过于受市场控制，容易被击垮。
而利润主义就是追求利益，为了确保获得利润，企业就必须积极改变生产管理中所存在的问题，当供大于求时，也就是买方市场，要想获得最大利润企业就必须降低成本，当需求大于供应时，可以通过增加售价或销量来获得更高利润，使得企业处于不败之地。
因此，采用利润主义的经营思想可以实现精益生产的利润最大化。
2、浪费概念与类型
凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的材料、零件、设备和工作时间的部分都是浪费。
对企业来说要想获得最大的利润，从商品售价中消除浪费的因素要比生产现状一定时增加销售量容易得多，因此消除浪费对企业效益的提高至关重要。
表1.1七大浪费类型
序号
浪费类型
主要内容
1
制造过剩
制造过多、过早而产生库存——最大的浪费
2
库存
原材料库存、产成品库存、生产过程的在制品
3
搬运
耗费时间、人力、占用搬运设备与工具，可能碰坏物料
4
加工
超过需要的工作：
多余的流程或加工、精度过高的作业
5
动作
不创造价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势动作
6
等待
人员的等待。
设备的等待
7
不良品
反共产生设备与人员工时的损失、废品的损失等
除上述内容外，丰田又总结出另一个浪费：
未能发挥员工积极性的浪费。
在企业中，员工的工作效率不高，再好的生产环境也不能产生更多的价值。
3、生产现场效率
生产效率是评估生产活动的有效性的依据，是产出与投入的比较结果。
在现实工作中，不是所有高效率都会产生高效益的，只有将提高效率与降低成本相结合才有意义。
因此，精益生产非常注重真正效益和整体效益。
真正效益是指企业只生产市场所需要的产品和数量，以达到在实现成本最低的最大效率，这种效率是建立在有效需求基础上的。
整体效率是指当个体效率提高时，生产线或车间、工厂等整体效率也提高，这个效率成为整体效率。
1.1.3精益生产体系
精益生产的性质是生产方式和管理方式；
基本思想是消除浪费；
核心是零库存、快
速应对市场变化和降低成本；
支柱是准时化和自动化生产；
主要手段是看板管理。
即
1、运用准时化方法，建立拉动式生产体系；
2、运用自动化方法，建立工序质量保证体系；
3、运用标准作业方法，建立作业效率改善体系；
4、运用准时化物流理念，建立多频次小批量的内物流管理体系；
5、运用5S方法，建立现场管理体系；
6、运用TPM方法，建立全员设备保全体系；
7、运用以人为本理念，建立全员改善体系；
8、运用人才培养方法，建立5个能级培养体系[1]。
1.2国内外研究现状
纵观生产管理发展史，大多数的生产方式都源于新技术的使用和生产管理的实践，从美国科学管理之父泰勒（Taylor）的科学管理原理开始，人们就开始生产现场的改善工作。
十九世纪末，泰勒和吉尔布雷斯（Gilbreth）分别通过自己的实践总结出了“动作研究”和“实践研究”，通过研究作业者的的作业方式和设定标准工时来进行效率评估，理论通过对作业者生产过程的分析和研究，去除不合理和多余的动作，达到提高作业效率和改善作业疲劳的目的，开创了工业工程的先河，二者被誉为“工业工程之父”。
随着全球工业化进程的飞速发展，精益思想正不断蔓延。
亨利.福特将这种理论成功应用于福特汽车公司，创建了第一条汽车生产流水线，使福特汽车公司在七十年代迅速发展，其产品在发达国家广受欢迎。
第二次世界大战后，世界各国进入了一个追求需求多样化的发展阶段，大批量、单一品种的生产方式正在渐渐地走向瓦解，相应的多品种、小批量的生产方式正渐渐扩散。
日本的丰田英二对当时效率最高且世界最大的福特公司进行了实地考察，并与当时主管生产的大野耐一进行商量，根据自身的特点，创立除了一种低成本、小批量、多品种并能适应日本市场需求的生产方式，这种生产方式就是著名的丰田生产方式（ToyotaProductionSystem）。
从此，世界制造业从大量生产方式开始向精益生产方式转化。
日本学者经过几十年的研究，提出了对生产现场进行“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五个方面的“5S”管理，5S的提出对企业降低成本、减少浪费、改善工作环境等方面发挥了积极地作用，逐步成为企业现场改善的基础任务。
随着信息技术的飞速发展和需求的多元化，1973年，约瑟夫.哈林顿提出了计算机集成制造的概念，后来专家学者陆续提出大规模定制生产方式。
信息技术的前进带动了管理发展的进程，由此产生了一系列的生产管理方法，如物料需求计划、制造资源计划、企业资源规划和管理信息系统等。
近年来，现场改善越来越受到中国企业的重视，中国企业的管理者根据自身的市场条件和行业环境进行了大量的研究和分析，虽没有形成一套完整的管理体系，但正在效仿日本及欧美的管理方法。
对于我国企业来说，要将国外生产管理的优势与自身特点相结合，在实践中求发展，研究中求创新，使其成为适合本国国情的独特的管理方式[2]。
1.3研究理论与方法
1.3.1工业工程简要概述
工业工程至今已有100多年的发展历史。
由于它研究领域较广，所涉及的范围不断深化和扩充，所以，在其研究和形成过程中，不同时期的各国研究者和研究机构曾下过许多定义。
在所有工业工程定义中，今天仍被广泛采用的最具权威的是1955年美国工业工程师协会（AIIE）提出、后经修订的定义：
“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行设计、改善和实施的工程技术，它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价[3]。
”
在日本，IE被称为经营管理或经营工学，是一门以工程学专业为基础的管理方法。
日本工业工程协会（JIIE）在1959年对工业工程的定义是在美国工业工程师协会1955年定义的基础上稍加改正后而修订的。
其表述如下：
“IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。
”
IE是实践性很强的应用型技术，IE发展历史表明各国都根据本国的基本国情发展出了一套具有自己特色的IE管理体系。
像日本引进IE技术后经过50多年的探索和发
展，将科学管理与IE相结合，形成了具有日本特点的现场管理体系。
尽管各国都根据
自己的基本特色发展IE，但是其本质内涵是一致的，及以下四个方面：
1、工业工程是综合性的应用知识体系
IE的定义表明IE是一个集成多种技术和学科的综合性体现，其本质是综合应用包含的技术与学科，使其在应用上具有完整性。
要想获得较高的生产效率，达到IE目标，除了生产要素自身的使用效率，还和各要素（如各班组、各部门）之间的互相合作有关。
企业要向获得较高的经济效益，就必须应用工业工程技术（包括：
社会科学、自然科学、管理科学、工程技术、人文科学等）全面进行研究和分析生成管理中的各类问题。
即IE是一门将管理与技术集成起来的学科。
2、工业工程的核心是提高质量和生产率、降低成本
IE的发展历史表明，它的产生就是降低成本、减少浪费、提高生产率。
而只有为社会创造并提供质量合格的产品和服务，才能得到有效的产出。
否则，不合格产品产出越大，浪费越大，反而会降低生产率。
所以，提高质量是提高生产率的前提和基础。
综合分析和研究提高生产率、提高质量、降低成本，使整个生产系统的效益指标达到最优是体现IE内涵的重要特点。
3、工业工程应用以人为本
员工作为生产系统中不确定性最大和波动性最大的生产要素，其对系统设计、实施、控制和改善有着重要的意义。
以人为本就要从动作分析、工具使用、人机配合、工作站设计和工作内容分配上进行分析研究，目的是使整个生产系统高效顺畅的进行生产和管理，从而达到企业经营管理的目标。
4、工业工程是系统优化技术
IE强调的是企业总体的最优，追求的是整个生产效益的最佳，而不是某个局部或某个资源的优化管理。
所以，IE研究的是整个系统的最优化，通过制定和比较各种方案，从而寻求出最佳的设计改善方案，以实现对各种生产资源进行合理的分配和使用，达到效率最大化，浪费最小化[4]。
1.3.2精益生产技术体系
丰田汽车公司原社长张大夫先生把丰田式生产总结为“丰田屋”，即丰田屋代表了丰田生产方式的结构体系。
屋顶追求低成本、高安全、好品质、最高的员工士气等目标；
两大房梁是自动化和准时化生产；
房屋里面是工人和团队，通过持久的改进来消除生产浪费；
房屋的地基是丰田管理理念、标准作业、目视管理、和均衡化生产等。
每个因素都很重要，各因素之间的协力合作更重要。
精益生产要求通过持续改进，采用准时化和自动化等方法，消除制造中的各种浪费，降低成本，充分发挥人的主观能动性，实现利润最大化。
图1.2为精益生产的技术体系，体现了实现精益生产的各种方法及各自方法之间的影响及关系。
主要技术包括：
品质保证、准时生产和充分发挥员工潜力等。
图1.2精益生产技术支撑体系
1.4论文内容与结构
本文对现场改善的方法进行分析和研究，并结合精益生产思想制定出一套基于精益生产现场管理改善方法的体系，通过对X公司企业现状及存在的问题分析、企业需求分析探索出适用于该企业的基于精益生产的现场管理改善的方法。
本篇文章共有四个部分构成，具体内容如下：
1、第一章：
绪论介绍问题研究的背景及意义，阐述国内外研究现状及应用方法；
2、第二章：
企业现场改善分析研究现场管理改善的理论，分析企业内部管理问题及现场改善的必要性；
3、第三章：
现场管理的方法研究和制定对企业现场存在的管理问题进行分析，结合精益生产的理论知识提出基于精益生产的现场改善方法体系；
4、第四章：
制定方法在现场管理中的应用将制定的现场管理改善的方法体系应用于企业现场改善中，与实际相结合，科学系统的解决企业所存在的现场管理问题；
5、第五章：
总结评论对本篇文章研究的问题做总结评论。
2现场管理改善分析
2.1现场改善的定义
2.1.1现场的定义
现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的。
通过一个企业的现场管理水平，就能知道这个企业的整体管理水平，从而知道该企业的经营现状。
现场对于一个企业，特别是制造型企业来说具有很重要的意义[5]。
2.1.2现场管理的定义
现场管理就是运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（设备安装）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行管理和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产[6]。
2.1.3现场改善的定义
现场改善是现场管理的一种延伸，它以增进顾客满意为目标，使用持续改善理论对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续的改善。
实行现场改善活动，可以挖掘资源的潜能，消除各个环节的浪费，以较小的投入、较低的风险换取较大的利益。
同时，通过团队合作，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业的创新奠定基础[7]。
2.2企业概况
2.2.1企业简介
X公司1991年在深圳创立，注册资金达1.1亿，是一家大型民营企业，是亚洲最大的某汽车配件产品的供应商之一，伴随着市场需求的加大，该公司的市场份额和工作规模不断扩大。
现已在北京、上海、江苏、香港和新加坡等地建立分公司。
由于X公司的产品质量好、价格适中、技术先进，在过去的20多年里畅销整个亚太地区，在顾客满意度方面给予很高评价，在同类产品的众多竞争对手中脱颖而出成为亚太地区的驰名企业之一。
2.2.2市场环境
X公司向不同品牌的汽车生产厂家提供产品生产和售后服务。
多品种小批量的生产模式现已成为主流，为了应对多元化的市场需求，该公司做出了相应的生产调整，将产品需求方按照生产需求和自身生产现状进行分类，至今为止该公司生产的产品种类已达到约1000种。
在全球经济一体化的市场环境下，客户需求观念发生了根本的转变。
科学信息技术的飞速发展将市场经济从工业时代进入了信息时代，企业的生产经营理念也发生了本质性的转变：
如何生产短周期、少故障、零库存、低成本和高质量的产品，已经成为企业现场管理改善的主要关注点，这也对企业产生了一定的生产压力。
企业自身必须要改变原有的生产管理方式，从大批量和大规模的生产方式向多品种小批量的生产方式转变提升自身的竞争力。
由此可见，传统大批量多库存的生产模式虽然保险系数大，生产压力小，但已无法满足个性化的市场需求，企业销售若是在淡季或经历市场危机，则会造成资金和生产的大量浪费，产品的大量库存，这会对企业的市场经营及发展产生不利影响，甚至会使企业破产。
2.2.3企业内部管理的问题
产品需求类型和企业设备布局的不同导致各自的生产管理模式不尽相同，所存在的现场管理问题也不尽相同。
X公司近几年来的生产方式和管理方法都没有太大的调整，
生产管理技术相对比较单一落后，目前主要存在以下几个方面的问题：
1、员工懈怠、分工不合理、技能单一
人员对现场管理改善的工作认识度不高，缺乏改善意识，且所掌握的工作技能比较单一，员工只对所操作的设备比较了解。
企业分工不合理，不能高效率的利用员工工作能力，缺乏培训员工的机制，不能很好地提供员工工作技能的空间，且没有很好的奖惩鼓励机制。
这样的情况导致生产现场的运行缺乏弹性，大大降低了人员的利用率。
2、设备保养不及时、故障频出、现场布局不合理
设备使用时间较长，平均在4年以上，且日常维护保养少之又少，设备精确率下降，导致产品质量下降。
由于X公司现场设备布局以工艺布局为主，将产品加工工艺接近的设备放在规定的一片区域，这样产品需要在不同区域进行加工，导致现场加工路线混乱，经常出现等待的现象。
3、现场物料摆放无标准，比较混乱
由于生产流程经常出现等待，导致部分物料堆放于现场，且毛坯、成品、废料、半成品经常被混放在一起，没有将物料进行归类分区域存储，因此，现场环境比较混乱，加大了寻找物料的时间，且容易发生零件碰撞，成品易损坏，质量问题严重被影响。
4、生产方式落后
该厂生产方式比较落后，生产周期较长，且产品易库存，无法满足多品种小批量的个性化生产需求。
5、无相应的作业标准
工人生产的随意性比较大，无统一的作业指导书，时间测试记录分析和现场精益管理。
工人工作进度无法记录分析，导致生产时时间周期较长，生产效率较低。
2.2.4现场改善的必要性研究
X公司的发展规划目标为5年内成为该行业在亚洲的领先者，跻身世界企业排行500强。
打造高品质、高创意、高服务、高标准的经营理念。
在产品和包装方面，X公司一直坚持“持续超越顾客不断增长的期望为目标”的创新理念。
用心为您设计用爱为您服务不仅是公司对自己的宣言，也是他们对用户、股东、合作伙伴以及所处社区优质服务的庄严承诺。
X公司的工厂车间主要分布在北京、上海、江苏、香港和新加坡五个生产基地，其产品主要销售到亚太地区，其中中国香港的销量一直稳居榜首，因此香港厂区成为了首要需要生产模式改革的基地。
尽管这样，X公司仍然面临着在技术、资金、成本等方面
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