可口可乐企业战略管理Word格式.doc
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2•核心企业文化能力 12
3.核心营销能力 13
4•核心物流能力 13
（四） 企业价值链分析 13
1•基本活动 14
2•辅助活动 15
3.通过价值链制发展战略 16
三、 SWOT分析 16
四、 波士顿矩阵 18
一>
公司级总体战略 19
（1）发展战略 19
1.fei仑 19
2.集中生产战略 20
3.多样化战略——相关多样化 20
4.合资经营战略 20
（二） 国际化战略 21
1•国际本土化战略 21
2•国际战略 22
3•多国战略 22
4•全球战略 22
5•跨国战略 22
二、SBU级竞争战略 23
（一） 差异化战略 23
（二） 低成本战略 23
（三） 集中化战略 23
（四） 国际化战略——产品标准化战略 24
（五） 市场竞争地位战略——市场领导者战略 24
1.扩大市场需求总量 24
2.保护市场份额 24
3.扩大市场份额 25
三、职能级战略 25
（一） 市场策略 25
1•渠道策略 25
2•共赢策略 26
3.市场促销制造顾客 26
4.全球营销策略 26
5•本土化战略 26
（二） 人力资源策略 27
1.管理人员本土化 27
2.具体操作人员本土化 27
3.运用KPI考核指标 27
（三） 研究与开发策略 28
1.扩大饮料品种 28
2.推出不同容量的产品包装，用以抢占市场先机，领先于竞争对手
28
28
四、总结
第一章企业介绍
一、 企业基本情况
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领
袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过
15亿杯，占全世界软饮料市场的48%,并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，
包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。
可口可乐是全球最有价值的品牌。
2008年度，被美国《商业周刊》评为2008年
度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。
通过与全球各
瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。
同时可口可乐公司全球不仅拥
有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济发
展和人民生活水平的提高。
在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其
多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶
茶、醒目、冰露矿物质水等。
在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。
可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上
海制造，98%的原材料在中国当地釆购，每年费用达8亿美元。
可口可乐系统自1979
年重返中国至尽已在中国投资达12。
5亿美元。
到2005年，可口可乐在中国内地已
建有29家装瓶公司及37家厂房。
目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。
而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。
目前可口可乐中国系统员已超过30，
000人，99%的员工为中国本地员工。
可口可乐中国系统在中国己经捐资超过6,000万人民币，支持了众多全国性和
地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。
二、 企业使命
（一）公司使命
可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行企业的公民责任，激发员工发
挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式，
成为全球企业公民典范。
可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌
与行动不断激励人们，保持乐观向上，让我们所触及的一切更有价值。
（二）公司目标
以可口可乐为核心，公司、专卖店、以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌
和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。
我们的品牌资产将因此而能在全球范围
内得到提升，股东财富也能增加。
公司的目标是：
扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越
多。
二、企业战略冃标
（一） 品牌
信息业日益全球化意味着我们可以通过全球品牌来形成广告效应和各种公共形
象。
这将有助于维持我们“首席品牌广告”的地位。
但是，必须时刻牢记，是我们遍
布于全球的专卖店网络在宣传和推广我们的品牌。
为了更恰当地利用我们的品牌，必
须认识到我们和我们的专卖店共处于服务客户的业务之中，满足他们现实的和期望的
需要。
有关产品营销的操作性决策在符合全球战略和具备灵活性的前提下，应尽量接
近消费者和客户，这也就是全球性着眼和当地化实施。
为此，需要掌握每一位客户、
每一个渠道，或每一个消费者群的知识，才能制定出能满足他们特定要求和价值的计
划。
可口可乐公司卖的不是大众化商品，我们也不会去卖大众化商品，我们不会自己
去贬低与客户和消费者的关系。
不管是哪种形式的可口可乐，传统的、无糖的、无咖
啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。
过去是这样，永远是
这样！
品牌是我们清凉系统的核心。
雪碧和芬达也是全球性品牌，它们在我们的品牌
战略中必须发挥作用。
我们还将继续不断地开发新品牌。
（二） 系统
在组织结构上和决策上接近消费者，是90年代全球化和分散化市场的要求。
从
结构上讲，要使组织更加扁平。
职能性活动必须围绕那些关注于市场机会的业务单位
建立，而公司层应成为行动者，而不再是批评家或鼓气家。
我们的专卖店也应理解这
一新任务。
只有在必要和能实现目标的情况下，我们才会提高可口可乐生产和销售网
络上的资产参与程度，专卖系统参与程度的提高可能会要求对生产和销售能力进行更
大的投资，以便于以最低的成本来满足客户的服务要求。
这将保证整个系统的竞争优
势。
为了抓住新的销售机会和新市场，特别是美国以外的市场，需要建立全新的分销
系统。
与我们的专卖店或供应商建立各类形式的合资企业，将有利于我们的资本直接
建立新企业，从而接近消费者。
是否能成功地管理这些扁平的、市场导向的结构，在
很大程度上将取决于我们的信息系统。
为了实现目标，包括将组织连接在一起的流程、
报告、采购和沟通在内的信息系统，必须领导市场开发，而不是只追踪市场开发。
有
效和及时的信息对有效和及时的资源分配是极为重要的。
我们的业务是多地区性业
务，从亚洲的软饮料新市场到北美的成熟市场，业务发展状态的变化很大。
我们在
103年的经营历史中，一直经历着业务的进化和业务周期性。
过去，业务周期一般为
10年，而在未来，这一周期将大大缩短。
到2000年，我们在发展中国家的业务系统
的功能将与那些在目前成熟市场上的相同。
在那些缺乏硬通货和存在政治障碍的地
方，我们会在接近客户上遇到障碍，所以，必须建立新的战略联盟，强化克服这些障
碍的能力。
（三） 资本
强化接近客户的业务系统不仅需要对新资产投资，还要求改善对现有资产的管
理。
现有资产是实现目标的潜在资源。
这些资产既包括实物性资产，还包括产权所有
的地位、财务能力、信息系统和创造性管理业务关系的能力等在内的非实物性资产。
资本管理不再仅仅是一个使回报率高于资本成本的过程，它更是一个创造性地发现对
资本的更有效的利用和资产的新用途的过程，是利用和整合现有的资产，实现公司的
目标并创造出新的战略联盟的过程。
我们的组织在有效分配资源和利用财力建立价值
上积累了丰富的经验，还将继续下去。
随着在管理更大财务杠杆上的经验的积累，我
们将定期评估更高的财务杠杆上限，首先是那些在业务系统或战略联盟上的投资，然
后是我们的股份。
（四） 人员
长期以来，可口可乐公司始终拥有一支全球性的管理骨干队伍。
为了抓住90年
代全球软饮料市场的机会，我们不仅需要有力的品牌、系统和基础结构，我们还需要
能直面21世纪的有力的人员。
我们要发现那些能利用事实和知识进行创造的人员，
能为客户的业务创造价值的人员。
在每一个人在同一时刻能拥有同样的信息的时代，
优势将来自于那些能迅速、有效、有盈利地运用信息的人员。
这是一些拥有“战略家
头脑”的人。
他们能利用一般性知识创造出竞争优势。
很少有人生来就具备这样的能
力，但这种能力是可以开发的，是值得奖赏的。
我们必须招收并培养更多的人来满足
业务的需要。
在90年代，多种语言和跨文化能力将成为“国际性人才”的标准。
我
们应该继续完善报酬体系，以反映企业文化，奖励增加价值的业绩。
人员开发的责任
不可能授权给人力资源领域的那些培训人员、学术指导人员，或专家们。
这些人员是
有作用的，但不能全靠他们。
开发公司最优秀人员是各层主管的责任。
这要求每一位
主管将教育和开发人员作为自己的首要责任。
我们要求由最优秀的主管来招收和培训
最优秀的人员。
随着这些最优秀人员的成长，他们将成为下一代主管，具备开发新人
员的能力和责任。
我们的优势将永远持续下去。
这一过程将使我们能意识到今天成功
的不足之处。
我们必须继续取得在承担风险和灵活决策方面的智慧。
公司决不容忍自
满和停滞不前。
对我们的奖励：
满足上述挑战，在迅速变化的环境中获得发展的成就是巨大的。
它表现为：
1、 消费者满意。
他们会一再地接受我们的品牌，获得所需要的清凉。
2、 客户能获利。
他们依靠我们全球品牌和服务获取利润。
3、 我们为业务所在地作出了经济贡献，成为受欢迎的客人。
4、 业务伙伴获得成功。
5、 通过可口可乐系统的力量使股东建立起价值观。
未来的远景：
可口可乐系统确实是一个特殊的业务。
经过成百万人历时103年的
奋斗，创造出了自有商业史以来最出色的商标业绩和经济价值。
然而，任何已取得的
优势都是脆弱的。
迈向2000年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发
展并进行调整，以适应我们的目标，实现我们的机会。
迈向2000年，这是我们将为
之作出贡献的诱人目标，也是我们集合在一起共同奋斗的目标。
”
以上是20世纪70年代到90年代之间，可口可乐公司在使命描述上的变化，反
映了公司对可口可乐业务的专注，也反映了从简短和神秘向更加重视价值、优先活动、
“可口可乐系统”上的转变。
关于20世纪90年代的使命陈述很长。
但认为，对公司
使命及有关内涵的详细和完整的描述，将有利于像可口可乐公司这样一个拥有全球职
工和“合作伙伴”，从事多种经营的企业集中关注于下一世纪获得全球成功的一些关
键因素。
明确和详细地陈述有关可口可乐系统是什么和将成为什么，能为未来决策和
行动，为掌握成功的机会提供框架。
7
第二章企业环境分析
一、企业外部环境分析
（一）企业宏观环境分析
1.政治一一法律环境
有序、稳定的宏观政治环境，是政府、企业之间进行良好互动的政治基础，是促
使跨国企业源源不断进行投资的根本保证。
政治体制的长期稳定，能够赢得更多的企
业纷纷到该国投资设厂，通过技术溢出效应以及不断的学习效应，带动当地经济的繁
荣富强。
而我国是人民民主专政的社会主义国家，实行的是共产党领导、多党派合作，
共产党执政、多党派参政的政党制度，从根本上保证了国际企业在我国设厂时政治局
势的稳定以及市场的安全及稳定。
为避免市场经济的自发性、盲目性等弊端，我国正在不断建立一系列的法律
法规来完善市场在资源配置方面的不足。
这一时期，我国有关行业竞争和垄断、
食品安全等各个方面的法律法规也正处于不断发展完善过程之中。
与此同时，我
国有关消费者权益保护的法律、竞争法、广告法等一系列维护市场公平有序竞争
的法律法规也正处在不断发展完善过程中。
此外，我国政府也正在努力的促进维
护消费者权益的社会组织、团体的建立、发展和完善，我国的政治法律有利于企业的
发展，为可口可乐企业进入我国市场形成了良好的外部环境。
2.经济环境
我国的经济环境因素是允许能够引进外资并促进该行业发展，也是保证该国政治
环境稳定的物质基础。
可口可乐饮料的销售量与良好的经济环境是成正比的关系。
一
个健全、充满生机的消费市场，才能创造更多商机，才能吸引厂商纷纷前来投资设厂。
据统计：
“我国2012年和2013年的国内生产总值为51.93万亿元、56.8万亿元，年
增长速度为7.8%和7.7%;
2013年我国实现的的恩格尔系数为0.47。
”在国内经济不
断增长之际，恩格尔系数也正在不断降低，可见我国国内居民的人均消费水平不断上
升，人均购买力也得到了提升，食品支出相对减少，消费者在满足基本的生活需求之
外会尽可能地追求时尚、健康的生活消费。
3.社会——人文环境
我国地大物博，人口基数大，增长速度较快，使得消费市场的潜力巨大。
随着改
革开放步伐的加快，城乡二元经济结构的不断缩小以及东西部经济区的不断一体化建
设，使得农村人口不断入城打工，欠发达内陆地区人口向发达沿海区流动，城市人口
越来越多。
城市人口规模的逐渐庞大，人均收入水平的提升，社区居民消费结构逐步
健康化、时尚化。
可口可乐饮料不断主打青春、活力、个性、时尚，吸引青年消费者。
截至2013年我国城镇人口占总人口的比重为53.73进化程度处于不断加快的过程，
与此相适应人口的年龄结构也正在发生着变化：
“15-29岁的青年人口与日倶增；
30-44岁的中年人群正逐渐成为市场消费的主力军。
”经济实力越来越强大、实际购买
力不断增强、贫困差距逐渐缩小的中国，越来越受到全球跨国企业的普遍关注。
同时
我国的消费水平正在逐步提高，越来越多的开始追求生活上的享受，提高自己的饮食
要求，这些都是可口可乐进入我国市场的有力因素。
4.技术环境
当今世界市场品牌林立、产品众多，谁能拥有最先进的技术谁就能成为该行业的
佼佼者。
现代科研部门科研实力的与日倶增，科学技术的飞速发展，科学技术应用于
实践并转化为现实生产力的能力日渐提升，使得行业技术的更迭更加频繁，因此，企
业的科研水平的高低是决定其是否能决胜群雄的关键，软饮料行业亦是如此。
随着科
研能力逐步提升，工艺技术日新月异，目前我国市场上己经出现了果味饮料、运动饮
料、果汁饮料、功能饮料等10多类饮用水类产品。
在众多产品中，各公司所采用的
生产工艺、研发技术也各不相同。
但经市场调研发现，高技术、绿色、健康的产品成
为大众热烈追捧的对象。
可口可乐公司深知中国市场竞争对手云集、技术更新速度快,
若想在此市场永葆实力就必须先人一步应用最先进的技术生产产品。
因此，即使细小
的产品包装环节，可口可乐公司也在不断创新研发生产出既环保又健康的绿色环保瓶
应用于可口可乐饮料，可口可乐的配置采用独有的技术，含有特别的口味，可以被广
大消费者接受并受到追捧，是打开市场的关键因素。
（二）企业微观环境分析
1.产业环境分析
（1）国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力
可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司不但产品与可口可
乐具有极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一个，与之相
比，可口可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销体系，这一点是
国内其他饮料公司无法做到的。
百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大
部分都是年轻人这一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己的影响
力，对可口可乐公司无疑产生了巨大的威胁。
另外，在其他市场中，康师傅、统一等公司不断增资加码非碳酸饮料，力图从健
康饮料的角度抢占可口可乐公司的市场份额;
矿泉水市场上，由于可口可乐公司矿泉
水品牌“冰露”进入中国市场较晚，所以其市场份额远远落后于娃哈哈、农夫山泉等
公司。
在这两个市场上可口可乐公司并不占有优势。
（2）潜在竞争者进入的能力
目前我国饮料行业属于卖方集中度很高的行业，企业收购兼并时有发生，行业垄
断进度进程不断加速，但是，由于饮料行业产品的差异化程度不大，所以很难发生市
场独占，行业对资本的投入量要求不高，转移成本较低，因此该行业的进入壁垒较低，
新进入这相对容易进入，这决定了可口可乐公司的潜在竞争者有很多。
饮料市场的光
明的发展前景也使得越来越多的企业想进入该市场来分一杯羹，碳酸饮料方面的可口
可乐公司和百事可乐公司，其他饮料市场中如康师傅、统一等都是潜在竞争者争相模
仿的典型，可口可乐公司作为饮料行业的领导者，可口可乐公司虽然有着其独特的配
方，但仍需对这些潜在威胁提高警惕。
（3）供应商的讨价还价能力
可口可乐公司是全球市场份额最大的饮料公司，规模之大决定了其对原材料需
求之多，因此供应商对于可口可乐公司的讨价还价能力相对较弱，很难想象有哪个供
应商愿意失去可口可乐这样大的一个购买者，在几年前供应商的讨价还价能力对可口
可乐公司的影响还是相对较小的，然而，近几年来，牛奶、塑料、石油等价格大幅上
涨使得可口可乐公司的地原材料成本上涨约一倍，这样使得很多长期与可口可乐公司
合作的原材料供应商也大感吃不消，难以继续供应，甚至还有部分供应商因无法履约
而片面毁约，这给可口可乐公司带来了难以估计的损失，这样就使供应商讨价还价能
力有所增强。
（4）购买者的讨价还价能力
我国的饮料消费者对饮料的需求变得越来越理性，从一开始的汽水到后来首先进
入我国市场的可口可乐等碳酸饮料，到现在的运动功能饮料，茶饮料，果汁饮料等百
花齐放的局面，使得消费者的购买选择逐渐增多，这样无疑增强了购买者的讨价还价
能力。
现在的购买者对饮料的要求已经从单纯的解渴需求上升为“解渴+好喝+营养”
的综合需求，这也对饮料公司提出了更高的要求，可口可乐公司作为饮料行业的领导
者更应该注意到这一点，要满足购买者多方面的需求，才能竞争如此激烈的饮料市场
上抢占更多的市场份额。
（5）替代品的替代能力
从碳酸饮料市场来说，百事可乐、非常可乐、崂山可乐等可乐品种各有特点对可
口可乐都有一定的威胁，而威胁最大的无疑是百事可乐，就现在的年轻人来看喜欢喝
百事可乐的人数在逐渐增长大有赶超可口可乐之势。
从非碳酸饮料市场来看，由于在碳酸饮料市场挑战可口可乐公司的难度较大其他
各大饮料公司纷纷在非碳酸饮料市场下足功夫，如，运动型饮料中，百事可乐公司的
佳得乐、乐百氏的脉动;
茶饮料中，康师傅的绿茶、统一的绿茶;
果汁饮料中的汇源果
汁等都对可口可乐公司的产品产生了替代作用，抢占了部分的市场份额，对可口可乐
公司形成了较大的威胁。
2.主要竞争对手分析
（1）长远目标
百事可乐作为一家大型企业，是饮料业的一大霸主，拥有雄厚的实力，把占据更
大的市场，俘获更多消费者的心，提升企业的价值，打造一流的声誉和品质以及成为
市场上的最大受益者为主要的目标和长期愿景。
（2）现行战略
百事可乐企业现行的战略主要是采取多元化以及战略联盟的方式来占据市场，同
时百事在不动摇自己根基的基础上，利用自身品牌上的优势，营销渠道的优势，广告
创意的优势以及高素质人才的优势去开创经营领域,提升总体实力，抓住每一个机会,
升级更新产品。
（3）假设
百事可乐自认为已经是市场的龙头产业，拥有雄厚的实力，占据了足够大的市场，
是消费者的首要选择，以低成本的费用去创造更高的价值，为未来打下良好的基础，
进一步的进攻市场，成为垄断产业，正是这些假设和美好的愿景支持百事的生产经营,
以及指导它的行动和反击。
（4）能力
优势：
a.产品质量：
百事采用独特的秘方来制造产品，多数消费者更能接受他的
口味。
b.价格策略：
在经济萧条时以低价格来出售它，有更多的消费者开始喜爱它，
它的市场急剧扩大。
c.营销策略：
采取分销及时的方式来支持送货，极大的满足了消
费的需求，节约大量的时间，提高了效率，有利于销售。
劣势：
a.组织结构：
公司过于的庞大，管理困难，高额的费用也影响着它。
b.产
品属性：
主打着百事可乐一种碳酸饮料，同时长期饮用对人体有一定的伤害。
结论:
对比百事企业的能力情况来看，可口可乐公司在未来的市场份额的争夺是面临
着一定的威胁的，所以，可口可乐公司要加深对主要竞争对手的了解，知己知彼，继
续通过一系列有益的公关活动来提升自己的品牌形象，积极研发和开拓新产品和新市
场。
二、企业内部环境分析
（一）企业资源分析
1.企业的有形资源
实体资产：
迄今为止，可口可乐已经在中国投资超过10亿美元。
建立了23个装
瓶厂和28个灌装厂。
人力资源：
可口可乐雇佣了大约1.5万名员工。
财务资源：
2011
年可口可乐在中国销量增长，全年总营收465.42亿美元，同比增长33%。
组织资源：
可口可乐公司是大型的上市股份有限公司，拥有严格缜密的计划和控制体系以及战略
为了更好地考察应聘者的能力，“面试中每个求职者会经历多次（至
少三次）的面试，由不同主管从不同的角度来考査求职者。
应聘者首先要了解可口可
乐，对我们的行业和产品有热情。
在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景,
大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。
这一点是非常重要的。
另外，还要看应聘的潜力及交流能力。
人事部门经过初次筛选
后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人选。
业务主管
进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。
然后还有的高级职
位将由主管经理进行更高一级的面试。
接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲
定最后的人选。
这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这
个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。
另外，主要考虑的是他的‘期望值’
到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们
的岗位相适合。
组织结构图：
2.企业的无形资产
2005年品牌价值为673.9亿美元，2006年品牌价值达670亿美元，除此之外，
还有其它的无形资产，例如：
企业的商誉、专利权、专营权及商标权等，这些都是随
着公司的发展逐渐壮大而增大，其价值是不能用金钱来衡量的。
3•企业的个人能力
可口可乐公司对员工进行严格的培训、考核、激励使企业员工的业务水品、智力
水品、管理水品得到较大的提高，员工成为可口可乐公司最重要的经营资源，努力开
发挖掘优秀的员工，充分发挥各类员工的积极作用，是可口可乐走向兴旺发达的关键。
4•企业的组织能力
目前可口可乐中国系统员工已超过30000人，99%的员工为中国本地员工。
普通
业务最低是高中学历，大部分为本科学历，但他们都具有较强的业务能力。
具有品牌
优势及良好的
升级会员 