人力资源管理教案Word下载.doc
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④人力资源管理:
第六版/R.韦恩·
蒙迪,罗伯特·
M.诺埃著;
葛新权等译北京:
经济科学出版社,1998
讲次
1
时间
2015年9月21、25日
周次
第三周
章节
第一章人力资源管理概述
教
学
目
的
了解现代人力资源管理所探索的新措施
掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；
人力资源管理流程
重
点
人力资源定义、特点；
人力资源管理的定义、职能；
难
现代人力资源管理所探索的新措施
讲授、讨论、举例、多媒体教学
授课时数
过
程
及
主
要
内
容
案例：
TCL的人力资源管理导入新课
第一节人力资源管理的基本概念
一、人力资源的定义
数量，质量；
二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系
三、人力资源的特征
1．人力资源具有双重性
人力资源既具有生产性，又有消费性。
2．人力资源的能动性
3．人力资源开发的持续性
4．人力资源的时效性
5.个体差异性
6.人力资源的社会性
四、人力资源管理的含义
五、人力资源管理的内容
人力资源管理的5P模型
选人（Pick）；
识人（Perception）；
育人（Professional）；
用人（Placement）；
留人（Preservation）
六、人力资源管理流程
人力资源战略与规划--职务分析与职务描述--员工招聘与甄选--员工培训与职业发展--员工绩效考核--职工激励原理与实践--薪酬设计与福利
1．人力资源规划、招聘和选拔
2.人力资源开发培养和训练，职业生涯规划和绩效评估
3．薪酬和福利
4．安全和健康
5．劳动关系
七、人力资源管理的职能
1．获取：
包括招聘、考试、选拔与委派。
2．整合：
这是指使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。
3．保持和激励：
向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。
4．控制与调整：
评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。
5．开发：
微软公司的人力资源管理
课
作
业
思考题：
1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系
2.人力资源管理在实践中有哪些作用？
小
结
第一节人力资源管理的基本概念
五、人力资源管理的内容5P模型
六、人力资源管理流程
1．获取2．整合3．保持和激励4．控制与调整5．开发
自学内容:
第二节人力资源与人力资源管理的作用
第三节人力资源管理的发展过程
第四节人力资源管理的基本原理
2
2015年9月28日
第四周
传统人事管理与现代人力资源管理
了解现代人力资源管理与传统人事管理的区别
掌握现代人力资源管理所探索的新措施
回顾上节课内容，导入新课
第五节传统人事管理与现代人力资源管理
一、传统的人事管理
活动内容；
性质
二、人事管理向人本型人力资源管理转变
三、现代人力资源管理
四、促成这种转变的内、外因素
（1）员工因素；
（2）环境因素
五、现代人力资源管理所探索的新措施
（1）改善奖酬福利及所有权参与。
（2）改善员工工作生活条件
（3）对员工合法权益提供保障。
（4）提供个人成长与发展机会。
（5）发展民主参与管理和自下而上的监督。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
观念
视员工为有价值的重要资源
视员工为成本负担
目的
满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现
保障组织短期目标的实现
模式
以人为中心
以事为中心
视野
广阔、远程性
狭窄、短期性
战略、策略性
战术、业务性
深度
主动、注重开发
被动、注重管好
功能
系统、整合
单一、分散
内容
丰富
简单
地位
决策层
执行层
工作方式
参与、透明
控制
与其他部门的关系
和谐、合作
对立、抵触
本部门与员工的关系
帮助、服务
管理、控制
对待员工的态度
尊重、民主
命令式的、独裁式的
角色
挑战、变化
例行、记载
部门属性
生产与效益部门
非生产、非效益部门
思考讨论题
1.上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？
2.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想？
3.上海施乐公司的人力资源管理是否是战略性人力资源管理，为什么？
3
2015年10月12、16日
第五周
人力资源规划
掌握人力资源规划的基本概念、内容；
掌握人力资源规划的程序；
了解人力资源规划的环境分析
人力资源规划的基本概念、内容；
人力资源规划的环境分析
讲授、讨论、案例、多媒体教学
爱立信的人力资源管理策略导入新课
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的基本概念
1．人力资源规划的含义
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
任何成功的组织都是十分珍惜和爱护人力资源的。
人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。
广义上，人力资源规划可以定义为：
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
具体来说，人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
2．人力资源规划的战略性决定
3.人力资源规划的目标
确保组织在适当的时间使不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）：
满足变化的组织对人力资源的需求；
最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充分满足。
4.人力资源规划与企业计划的关系
要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的的企业计划相联系。
在战略计划层次上，人力资源计划涉及的问题有：
预计企业未来总需求中管理人员的需求、企业外部因素及估计未来企业内部雇员数量，重点在于分析问题，不在于详细的预测。
在经营计划层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测。
在年度计划层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定具体的行动方案。
二、人力资源规划的功能
1.确保组织在生存发展过程中对人力的需求
2.人力资源规划是组织管理的重要依据
3.控制人工成本
4.人事决策方面的功能
5.有利于调动员工的积极性
三、人力资源规划的种类及内容
（一）人力资源规划的分类
1.人力资源规划的分类按规划的时间期限分为
短期（半年—一年）
中期计划
长期规划（三年以上）
2.按规划的范围分为
整体规划--企业整体人力资源规划;
部门规划--部门人力资源计划;
项目规划--某项任务或工作的人力资源计划
3.按规划的性质分为
战略层人力资源规划:
总体性和粗线条性
战术层人力资源规划:
具体的短期的规划
作业层人力资源规划：
具体行动方案细节
（二）人力资源规划的内容
人力资源规划包括三方面内容
人力资源需求预测、人力资源供给预测、能力平衡三部分，规划的结果编制成人力资源规划的计划。
四、人力资源规划的程序与原则
（一）人力资源规划的程序
1．收集人力资源规划所需的信息
2．预测人员需要
3．清查和记录内部人力资源情况
4．确定招聘需要
5．与其他规划协调
6．评估人力资源规划
（二）人力资源规划的原则
1、充分考虑内部、外部环境的变化
2、确保企业的人力资源保障
3、使企业和员工都得到长期的利益
4.与企业战略目标相适应
5.系统性
6.适度流动
苏澳玻璃公司的人力资源规划
第二节人力资源规划环境分析
一、企业外部环境分析
PEST分析
二、企业内部环境分析
1.企业经营战略（企业宗旨、目标、产品组合、经营范围等）
2.企业组织环境（组织结构、企业文化、管理体系、薪酬设计等）
3.人力资源结构分析（人力资源数量、素质、年龄、职位等）
如何进行人力资源规划环境分析
学生学习情况
大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别
学生需要老师调动他们的学习积极性。
教学目标完成情况
从课堂学生回答问题情况看，学生掌握良好。
学生掌握情况
从学生完成作业情况看，作业很多雷同，需要提高
学生的创造性。
2015年10月19、23日
第六周
掌握人力资源需求预测的含义、方法
掌握人力资源供给预测的含义、方法
了解企业人力资源供不应求（短缺）的措施、人力资源富余的措施
了解人力资源规划的编制与实施
人力资源需求预测与供给预测
人力资源规划的实施
总是缺人的公司
第三节人力资源需求预测
一、人力资源需求预测中需要考虑的因素
企业外部环境因素：
未来社会经济发展状况、经济改革进程等；
企业内部因素：
企业的战略决策；
组织环境;
销售预测与未来生产任务；
未来能影响生产率变化的因素；
企业劳动定额的先进合理程度；
人力资源现状
二、人力资源需求预测的定性方法
（一）现状规划法
假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。
（二）经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。
（三）分合性预测法
四）德尔菲法（Delphi）
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。
（五）描述法
描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。
三、人力资源需求预测的定量方法
（一）趋势预测法
趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右的时间里的员工雇用数据。
具体又分为简单模型法、简单的单变量预测模型法、复杂的单变量预测模型法。
（二）劳动生产率分析法
这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而目标生产/服务预测人力资源需求量的方法。
因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。
（三）多元回归预测法
Y=a+b1X1+b2X2
（四）劳动定额法劳动定额法，是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定了得意洋洋蝗劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预测企业人力资源需求量。
（五）趋势外推法（时间序列预测法）
（六）工作负荷法
（七）计算机模拟法
（八）生产函数预测法：
道格拉（C0bb-Douglas）函数模型
三、人力资源需求预测的步骤
第四节人力资源供给预测
人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测。
首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；
其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；
第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；
最后，需要预测出供给人员的数量和质量。
一、影响企业内部人力资源供给的因素
企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）；
内部流动（晋升、降职、平调等）；
跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。
二、预测方法
1、运用现状核查法
通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位每一级别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决策提供依据。
2、内部员工流动可能性矩阵图：
通过了解内部员工流动趋势预测人力资源内部可能的供应量
3、马尔可夫分析矩阵图：
在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。
4、人员调配图（personnelreplacementcharts）与职位调配卡（positionreplacementcard））
5、继任卡法（也叫替补图法）：
运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。
三、企业外部人力资源供给预测
总体经济状况：
一般情况下，经济状况好，失业率低，劳动力供给少。
劳动力市场:
劳动力供应的数量、质量与结构；
劳动力对职业的选择；
当地经济发展现状与前景；
用人单位提供的工作岗位数量与层次；
用人单位提供的工作地点、工资与福利等。
职业市场状况：
本企业所准备招聘的特定职业的潜在劳动力供给情况。
人口发展趋势：
如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；
老年人口的比例增加；
男性人口的比例增加；
沿海地区人口的比例增加；
城市人口的比例增加。
科学技术的发展：
对人力资源供给预测的影响主要有——掌握高科技的白领员工需求量增大；
办公室自动化的普及使得中层管理人员大规模削减；
服务业的劳动力需求越来越多。
政府的政策法规：
如为了保护本地区劳动力就业机会而颁布的相关政策与法规。
工会
外部人力资源供给预测方法
1.查阅现有的资料
2.直接调查有关信息
3.了解企业所在地和企业自身对人才的吸引程度
第五节人力资源平衡与规划编制
企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施
根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等。
一、企业人力资源供不应求（短缺）的措施
1、使其它岗位的富余人员转岗；
2、培训员工，使之能胜任人员
短缺的重要岗位
3、鼓励员工加班加点
4、提高员工效率
5、聘用一些兼职人员
6、聘用一些临时性的全职人员
7、聘用一些正式工
8、把一部分业务转包给其它公司
9、减少工作量
10、增添设备，以弥补人员不足
二、人力资源富余的措施
1、扩大业务量；
2、培训员工；
3、提前退休
4、降低工资
5、减少福利
6、鼓励员工辞职
7、减少每个人的工作时间
8、临时下岗
9、辞退员工
10、关闭一些不盈利的子公司或分厂，精简职能部门
三、人力资源规划的编制
计划的时间段
计划要达到的目标：
与企业的目标紧密联系；
具体；
简明扼要
目前情景分析：
分析企业目前人力资源的供需状况，指出制定该计划的依据。
未来情景分析：
预测企业未来的人力资源供需状况。
具体内容：
包括工作分析的启动、新的员工绩效评估系统、改进后的报酬系统、计划中的培训工作、该推行的员工职业计划、招聘方案、促进人员流动方案等；
计划的制定者：
个人、群体或二者结合。
计划的制定时间：
计划正式确定的时间
四、人力资源规划的实施
实施：
做好准备、全力以赴、短期计划要严格执行
检查：
检查者最好是实施者的上级，至少是平级。
检查前要列出检查提纲，明确检查目的与检查内容。
检查时要逐条检查；
检查后要与实施者沟通检查结果。
反馈：
要保持信息的真实性。
修正：
自学内容：
第六节人力资源规划的控制
第七节人力资源规划的预算与评估
案例分析：
微软的人力资源信息系统
如何进行人力资源需求与供给预测
大部分学生学习状态比较好，上课注意听讲，个别学生
需要老师调动他们的学习积极性。
5
2015年11月2日、5日
第九周
职务分析
掌握职务分析的含义与内容
掌握职务分析的工作要素
了解职务分析的方法
职务分析的含义、内容和工作要素
职务分析有关概念的区分
工作职责分歧导入新课
第一节职务分析概述
一、工作分析的含义
职务分析即工作分析（Jobanalysis）也称为职务说明（PositionDescription），是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件与环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出职务说明书与工作规范等人事文件的过程。
工作（Job）与职位（Position）
二、工作分析的内容
职务说明书（JobDescription）:
职务说明书是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员类型的详细描述。
工作规范（JobSpecification）:
完成一项工作所需的技能、知识、经验、教育程度等的具体说明。
三、工作分析要素
什么工作。
工作分析首先要确定工作名称、工作。
即在调查的基础上,根据工作性质、工作繁简难易、责任大小及资格等四个方面,确定各项工作名称、并进行归类。
做什么（What）。
即应具体描述工作者所做的工作内容,在描述时应使用动词,如包装、检测、修理等等。
如何做（How）。
即根据工作内容和性质,确定完成该项工作的方法与步骤,这是决定工作完成效果的关键。
为何做（Why）。
即要说明工作的性质和重要性
何时完成（When）。
即完成工作的具体时间。
在何处做（Where）。
即工作地点。
为谁做（ForWhom）。
即该项工作的隶属关系,明确前后工作之间的联系及职责要求。
需要何种技能（Skills，Who）。
即完成该项工作所需要的工作技能。
如口头交流技能、迅速计算技能、组织分析技能、联络技能等等。
四、工作分析的意义
第二节职务分析的方法
一、定性的职务分析方法
1.访谈法
访谈法的优点
比较简单、迅速，运用比较广泛。
通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。
为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性及功能。
能够使参与访谈的员工有机会释放因受到挫折而带来的不满，
访谈法的缺陷
2.问卷法
3.直接观察法
4.现场工作日志法
5.实验法
6.参与法
7.关键事件法
二、定量的工作分析技术
1.美国劳工部工作分析法（DepartmentofLaborJobAnalysis）的主要设计目的在于找到一种能够对不同工作进行量化等级划分，以及分类比较的标准化方法。
其核心是：
对于每一项工作均按照承担此工作的雇员与资料、人及物之间的关系来进行等级划分
2.功能性职务分析法（Functionaljobanalysis）
如何进行职务分析有关概念的区分
6
2015年11月9日、12日
第十周
掌握职务分析的步骤
掌握职务说明书的主要内容
了解编写职务说明书的要求
职务分析的主要内容
讲授+实训
第三节职务分析的步骤
（一）工作分析准备阶段
（二）工作分析设计阶段
（三）分析阶段
1）工作名称分析，应标准化。
2）工作内容分析
3）工作背景分析
4）任职者资格条件分析
（四）工作分析结果表达阶段——编写职务说明书与工作规范
（五）工作分析结果运用阶段——制定各种具体应用的文件，如提供甄选录用的条件、考核标准、需进行培训的内容；
培训工作分析结果的使用者。
（六）工作分析工作的控制——根据变化的情况调整与修订工作分析文件
第四节职务说明书
（一）职务说
升级会员 