领导艺术与GE成功之道17Word下载.docx
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不倦的思想传播者1.注重与员工的沟通
2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播
3.不遗余力地传播好思想
4.中国企业领导的差距
5.给中国企业领导的建议
第八讲领导秘诀八身体力行：
“深潜”、“打滚”与表率1.韦尔奇提倡的“深潜”
--以普通员工身份深入项目和课题
2.韦尔奇提倡的“打滚”
--和员工打成一片3.韦尔奇的表率作用
--身先士卒，带头推动变革4.中国企业领导的差距
5.给中国企业领导的建议
第九讲领导秘诀九扁平化：
像小公司一样行事1.GE扁平化的愿景
——像小公司一样灵活运作
2.GE小公司扁平化的核心理念
3.GE组织结构扁平化的实施
4.中国企业的差距
5.给中国企业的建议
第十讲领导秘诀十无边界：
构筑学习型组织1.韦尔奇无边界理念的应用
——宣讲好学精神
2.韦尔奇无边界理念的应用
——在公司内部推动好思想的传播3.韦尔奇无边界理念的应用
——向外部组织学习
4.韦尔奇无边界理念的应用
——有效利用学习中心推动学习5.韦尔奇无边界理念的应用
——强调向员工学习6.给中国企业的建议
第十一讲领导秘诀十一群策群力：
运用全体员工的智慧1.GE群策群力的目标
2.群策群力活动的流程
3.群策群力活动的效果
第十二讲领导秘诀十二分享好思想：
运营系统与行动集团1.运营系统的活动
2.行动集团（业务拓展部）
——专门推广创新思想的集团3.中国企业的差距
4.给中国企业的建议
第十三讲领导秘诀十三进军服务业：
追赶未来浪潮1.提供全面的服务
2.提供实时服务
3.提供解决方案
4.进军金融服务业和广播业
5.GE公司进军服务业成功的经验
6.中国企业的差距
7.给中国企业的建议
第十四讲领导秘诀十四全球化：
是业务而不是企业1.GE公司的全球化思维
2.全球化的做法
3.韦尔奇全球化的经验
第十五讲领导秘诀十五6西格玛：
让顾客感受到卓越品质
1.6西格玛的活动步骤2.推动6西格玛的角色
3.GE实施6西格玛的过程
4.GE实施6西格玛的成绩
第十六讲领导秘诀十六电子商务：
摧毁你的业务.COM1.韦尔奇推行电子商务的做法之一
——解冻
2.韦尔奇推行电子商务的做法之二
——发现新模式
3.韦尔奇推行电子商务的做法之三
——学习
4.韦尔奇推行电子商务的做法之四
——传播
5.韦尔奇推行电子商务的做法之五
——形成企业新文化
6.韦尔奇推行电子商务的做法之六
——更新工作方式7.中国企业的差距
8.给中国企业的建议
第十七讲韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（上）1.《韦尔奇自传》
—— 一个普通人的成功故事2.不拘一格十分重要
3.锐意变革
4.通用电气的价值标准
第十八讲韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（下）1.客观看待世界
2.关于家庭
3.渴望胜利：
你必须数一数二
4.为什么每年裁员10%及如何解雇员工
5.群策群力：
建立一种善于学习的文化
6.在工作中不断学习
7.关于耐心：
我喜欢进行战略性投资
8.关于退休
——这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新
第一讲
领导秘诀1 率先变革：
否则就太迟了
【本讲重点】
李博士访谈录韦尔奇教室
4.韦尔奇关于变革的理念
4.韦尔奇和GE的变革实践李博士建议
李博士访谈录
【名言】
变化正在以比企业反应更快的速度发生着……
GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。
——杰克·
韦尔奇
问：
现在，韦尔奇和他所领导的GE，已经成为全世界管理界的一个热门话题，李博士，
您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道?
答：
用一句话来说，
通用电气的成功是因为杰克·
韦尔奇率领通用电气的员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。
通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。
在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
全世界都在学习GE的管理经验，有人提出学习GE要根据自己的国情，我们有些企业的总体素质不够高，也许学GE是一种好高骛远的行为，不知道李博士怎么看待这个问题？
答：
这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来，GE的经验要不要学，恐怕要回答一系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。
比如GE的经验是什么，如果学我们学什么，如果要学我们怎样来学。
一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。
我们学习各种各样的现代企业管理经验，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。
目前全世界的舆论都认为GE重新定义了现代企业。
那么，我们为什么不学习，不研究它呢？
退一步说，一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃——发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。
所以我的态度很坚决：
第一要学；
第二必须要学。
至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。
韦尔奇教室
韦尔奇关于变革的理念
在变革理念这方面，杰克·
韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。
4.他告诫GE公司的员工要居安思危
韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，更具适应力，更加灵活。
这一理念的提出极其不容易。
当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。
GE的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻。
韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。
上世纪80年代初，美国经济开始萧条。
1980年美国通货膨胀率高达18%。
但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要
性。
他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
韦尔奇回忆道：
“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。
无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。
”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。
但当问到他们中的许多人时，他们会说：
“哦，现在不是还有赢利吗？
有什么问题吗？
”“这就够了，你还要干什么？
”他们不能正视环境的变化。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：
强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。
只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。
在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。
韦尔奇说：
你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。
2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”
通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：
爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。
谁买了通用电气的产品，GE的人就说：
“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。
”
而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。
他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。
最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。
正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。
当有人问GE与其他公司相比较的优劣时，他会说：
不要问我这个，无可奉告。
他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足的人。
3.把每一天都视为你到任的第一天
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。
他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。
他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。
变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。
韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先
于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。
韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。
否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。
韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一
系列变革奠定了基础。
【自检】
作为一名管理者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度，试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。
韦尔奇和GE的变革实践
GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里，实施了四个部分的变革。
4.对经营理念的变革
韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引GE公司变革、发展的旗帜。
这些理念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。
数一数二的战略愿景
战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。
他说：
“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。
不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。
我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。
韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。
追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。
在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；
从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
面对现实
韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。
他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。
这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。
很多员工认为：
我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错吗？
而韦尔奇说：
我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷嚏你就要得肺炎。
追求卓越
追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。
韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。
追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。
比如：
今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓
越，今年2亿，明年要3亿、4亿。
2.重新定义现代领导
怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。
他提出了四条领导的新标准：
管得越少越好
韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。
有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？
韦尔奇却认为：
管得越少越好。
这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。
做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理者。
你认为你召开过的会议都是必要的吗？
□是
□否
你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？
你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策？
你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经验？
你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节，比如要书面形式的同意？
如果你的答案有3个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到GE优秀领导的标准；
如果你对大多数问题的答案都是否定的，说明你离GE“更少管理”的领导模式不远了。
以人为本，造就全明星的领导团队
韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。
韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。
领导者要做传道士
传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。
在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。
他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。
领导要身体力行
韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。
韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出“打滚，做表率”。
3.对GE公司的组织变革
GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。
但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。
所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：
在组织结构上，推行扁平化的改革
GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。
扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。
在软环境方面，提出了“无边界”理念
韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。
企业自然有边界：
企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。
韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。
对于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动模式，以达到运用全体员工的智慧改进
GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做得更透。
对于高层变革，韦尔奇创立了GE管理运营系统
在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团。
也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。
4.实施了一系列新的战略
韦尔奇的第四个方面变革，就是实施了一系列新的战略，主要有四个战略：
从制造型企业向服务型企业转型
“GE是一个以电气为主，以做电灯泡起家的服务业”，简单说，到2000年，GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%。
过去GE公司总部的墙上写“GeneralElectrics”，现在简化为“GE”，因为“GeneralElectrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司的业务，所以就用简单的“GE”表示。
企业转型是韦尔奇20年来一个很重要的贡献。
全球化战略
韦尔奇掌权之初，GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时GE还只是一个美国公司。
但到了上个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。
六西格玛战略
六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而GE公司大体上做到了。
GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。
电子商务战略
今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企业借鉴。
电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。
在这些探索基础上，韦尔奇对新时代的管理的内涵有了鲜明、深刻的理解。
“管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。
管理应该是关于适应性的，而不是关于精确性的学问。
”换句话说，管理是关于变化、变革的学问。
李博士建议
中国企业的差距
韦尔奇的率先变革学完了，跟我们目前的企业实践对照，如果要找差距，中国企业现在至少在下面三个方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。
4.很多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性
很多企业都说加入WTO“我知道狼来了，我要变革”。
可在企业的产品还能卖出去、还有盈利的时候，大多数企业家想的是：
“钱，能搂赶紧搂！
为什么中国企业往往是一批一批倒，乡镇企业做到产值一千万、两千万的坎上就上不去了？
就是因为在企业需要上台阶、上档次的时候，企业家不想变革，而只考虑眼前的利益。
变革的理念应该深深扎根在我们头脑中。
2.很多企业缺少系统的领导变革的思路
领导人体会到不变不行，但到底怎么变？
他有点眼花缭乱，理论那么多，思路那么多，市场机会也那么多，对于抓什么他没有一个系统化的办法。
所以企业就好比是在大风大浪的海上行船，业绩不稳。
3.很多企业的一个致命的问题——头痛医头，脚痛医脚
企业意识到变革了，也想变，但不知道该怎么变？
意识到员工太多，就裁员，而裁完后，当过一段时间市场好转了，又发现人手不够了，或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人。
企业这样的做法往往是浮在表面，这种变革还不如不变。
我们应该怎么做
对照GE公司，我们最少要在下面几个方面琢磨、做透：
4.要认真反思
今天的经营理念还适不适应市场要求，今天的市场地位到底怎样，当你想清楚要变革的时候，往往思路也差不多出来了。
2.要有一个变革的规划
不一定要求多么完整，但它可以变成改革方案。
要清楚第一步做什么，第二步做什么。
解决表面问题后，再解决深层次的问题。
这一系列的想法应该自成系统，能经得起时间的推敲。
3.要有一个主动变革的姿态和行动
韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。
这个说起来似乎有点苛刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。
想一下如果今天你刚接手企业，大家都在看着你，你要想办法变革，要时时有这根弦。
4.不断变革
韦尔奇在通用电气公司主持了20多年的工作，这20多年他采取了一系列变革的举措：
关闭了一些企业，购买了一些企业，还有其它很多做法。
人们以为变得差不多了，而韦尔奇却坚定地说：
“变革才刚刚开始！
”
【本讲总结】
杰克·
韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路，主要包括：
员工要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面。
GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：
对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。
韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。
同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。
【心得体会】
第二讲
领导秘诀2 数一数二:
整顿出售或关闭
◇提出“数一数二”，成为商场赢家的理念
◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业
◇要数一数二，但不要让市场过于狭窄李博士建议
如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：
老大打个喷嚏，你就染上肺炎。
只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。
GE取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？
通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。
但韦尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。
这位19世纪的普鲁士将军说过：
战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控制等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。
所以韦尔奇说：
我可不想在GE的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了GE可贵的开放性思维和创造能力。
所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导GE，他通常设定几个简单明确的目标，然后去设法实现。
那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗？
对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单—
—GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。
它指引了通用电气差不多20年的发展。
韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。
提出“数一数二”，成为商场赢家的理念
20世
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