财务案例分析练习题答案Word文档下载推荐.doc
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（2）业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。
（3）在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。
4．请根据本教材案例五说明为什么要对固定资产投资进行可行性评价？
并简要说明固定资产投资项目财务评价的基本程序。
固定资产投资由于投资金额一般较大，投资回收期长，期间所设计的不确定因素较多，而且巨额投资一旦投出就难以改变，这些都使固定资产投资具有很大的风险性，因此，投资项目的可行性研究至关重要。
项目经济评价是项目可行性研究的有机组成部分和重要内容，是项目决策科学化的重要手段。
经济评价的目的是根据国家经济发展战略和行业地区发展规划的要求，在做好产品（服务）市场需求预测及厂址选择、工艺技术选择等工程技术研究的基础之上，计算项目投入的费用和产出数量，通过多方案比较，对拟建项目的经济可行性和合理性进行分析论证，做出全面的经济评价，为项目的科学决策提供依据。
项目经济评价分为财务评价和国民经济评价。
本项目由于不涉及国计民生，同时符合国家产业规划，因此只进行了财务评价。
固定资产投资项目财务评价的基本程序为：
第一步，测算项目的现金流量；
第二步，确定适当的折现率——资本成本或期望报酬率；
第三步，计算有关评价指标，初步判断项目可行性；
第四步，进行项目的敏感性分析；
第五步，根据以上分析做出项目可行与否的选择。
5．结合教材案例八谈谈如何处理财务公司与银行的结算关系？
5．答：
财务公司办理内部结算业务更有利于协调银行与银行之间，企业与银行之间的关系。
各地企业在当地都与不同银行保持着密切联系，由于受所属行业的限制及自身利益的影响，当结算中发生问题时，任何一家银行都难以进行协调。
而财务公司的超脱地位使它在与各银行打交道时更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。
例如，结算总部要求企业在汇款时尽可能选择同一家银行并采用实时汇兑的方式，并选择了经营业务较集中的工、建、中、交等银行作为开户行，形成竞争局面，当结算中发生银行压单、压票的问题时，财务公司主动找相关银行进行协调，对于协调未果、拒不改正的银行提出警告直至撤户处理，有效地维护了结算秩序，同时对客观上对银行产生了压力。
因此，财务公司办理内部转账结算有利于打破地域界线和行际界限，与银行便利、快捷的结算网络形成互补，实现集团公司集中管理资金，集中配置资源、共享网络信息、提高经济效益的大目标。
6．请分析教材案例七山东新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？
你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？
6．答：
新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。
由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。
实践已证明了他们对此的精辟概括：
企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。
7．教材案例一提出保护中小股东权益措施的必要性是什么?
具体有哪些保护措施?
7．答：
必要性:
尽量避免中小股东遭欺诈或压制的状况发生。
保护措施:
（1）制定了一系列的投资者服务计划；
（2）认真作好公司的信息披露工作；
（3）规范关联交易，避免同业竞争；
（4）通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。
8．结合教材案例十四说明经营上的专业化与多元化战略各自的利弊。
8．答：
（1）企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散与不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。
多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。
（2）专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。
其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。
二、综合案例分析题（本题60分）
（根据本课程的性质，综合案例分析题将不提供标准答案或参考答案，评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分数）
[要求]请分析下面ＡＢＣ公司中层经理业绩评价与激励体系是否合理？
并说明其原因。
（本题回答不能少于800字）
ABC公司中层经理业绩评价与激励体系概述
ＡＢＣ公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有：
房地产和高档路线的零售商业；
其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。
ＡＢＣ公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%，占非流通股的比例为52%。
公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。
ＡＢＣ公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订《经营责任目标合同》，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。
ＡＢＣ公司的主要经营单位有昌茂房地产投资开发公司（以下简称房地产公司）和国际连锁商业公司（以下简称商业公司），现将ＡＢＣ公司对这2个经营公司总经理的2002年业绩评价及激励体系简述如下：
昌茂房地产投资开发公司是ＡＢＣ公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。
ＡＢＣ公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。
《昌茂房地产投资开发公司2002年经营目标责任合同》规定的财务指标有：
销售收入和税后利润；
工程指标有：
完成东湖花园裙楼结构；
富豪会所交付使用；
富豪裙楼招商完成；
完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；
落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；
着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。
国际连锁商业公司为ＡＢＣ公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。
目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的“综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。
其主要费用项目有工资、折旧费、水电费等。
这些费用大多是不可控的。
ＡＢＣ公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。
《国际连锁商业公司2002年经营目标责任合同》规定的业绩考核指标有：
含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。
ＡＢＣ公司中层经理人员的激励制度各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成。
年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。
如对商业公司总经理的奖惩规定：
商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；
商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%。
对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。
业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。
ＡＢＣ公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。
另外，ＡＢＣ公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：
1．各经营公司的财产界限不清，商业公司上部商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。
各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。
另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱。
据估计，ＡＢＣ公司物业正常出租年租金为800～1000万元，但目前实际出租率在70%左右。
2．资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。
ＡＢＣ公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。
如母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；
母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；
物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；
商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。
[要求]请利用所学的财务管理知识点评下面的案例。
仪征化纤的理财之道
仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控。
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。
为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。
坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。
1．成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。
公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。
内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。
对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。
经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：
公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。
公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。
2．财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。
公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。
仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：
你的钱，我看着你花；
你的账，我替你记；
你的财务，我帮你管。
其核心就是财权上收，财务高度集中。
财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
3．推行全面预算制度完善公司授权制度。
首先，加强资金的收支预算管理。
财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。
其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。
再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。
以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。
最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。
内部结算中心严把对外付款审批权限，即：
10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；
10万元—50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；
50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；
100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；
1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。
4．资金运作上采取一系列行之有效的措施。
资金运作的基本战略是：
密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。
公司调整资金结构的基本做法有：
（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。
（2）调整贷款长短期结构，减少财务费用。
（3）建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。
（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。
BD集团公司扭亏增盈的四项措施
×
年，由于前所未有的摩托车行业的无序竞争，我们BD集团有限公司从历年的盈利大户变成了亏损大户，从连续多年的高速发展跌入了低谷。
面对困境，BD的全体员工在新一届董事会的领导下，在确保国家重点项目和军品指令性任务的前提下，狠抓产品、产业、产权、组织结构的调整，全面强化市场意识、质量意识、成本意识、效益意识，强化产品质量，开拓国际市场，落实降本增效，挖掘潜力，开展多元化经营，实现资源效益互补，终于遏制住了经济效益严重下滑的趋势，初步扭转了被动局面，使集团扭亏为盈。
次年，实现利润3273万元。
一、以成本管理为龙头，狠抓降本增效
1、制订降本措施。
根据BD集团主打产品摩托车的生产成本中外购外协件的材料成本占90％以上的实际，集团财务确定了降本抓大头、降耗抓源头的基本思路，从生产、采购、仓储、领料、发货、销售、三包等各个环节都作了明确的规定和要求，各事业部、公司也纷纷针对本单位的情况制定了一系列增收节支的具体措施。
2、实施目标成本管理。
摩托事业部财务处在提出削减发动机及关键件的进口数量，提高国产化比例，降低发动机成本建议的基础上，制订了以市场为导向的目标成本，使成本核算归集到每道工序和零件，减少了成本核算的盲目性和随意性，提高了生产成本特别是单位成本的准确性，为产品的生产决策、外协外购件的订价以及销售价格策略性的调整提供了可靠的依据。
供应部门按照目标采购成本，实施“比价采购，货比三家，比价、优质、就地、就近”的采购原则，大大降低了配套件的采购成本。
3、压缩存货成本。
针对摩托车行业产品更新快、淘汰多、库存长期积压严重的问题，集团及事业部财务部门提出了许多处理压库车、积压零备件的意见和方法，如对进口件实行返销国外即以出口方式消化库存等。
与此同时，对长期压库闲置的设备限期进行清理处理。
全年共处理闲置设备81台、滞销压库摩托车21000辆，从而大大盘活了库存资金，最大限度地降低了滞销冷背商品的变现损失。
4、控制期间费用。
这是该年集团财务管理的重头戏。
其中重点就是加强对招待费、差旅费以及运输费、仓储费、广告费、三包维修、佣金返利等主要项目费用开支的监督和控制。
如：
对招待费用按部门下指标进行考核；
对差旅费，尤其是销售人员的差旅费，制订不同的费用报销办法；
对包装箱的材料成本多次进行压缩，并按照销售地点的远近，合理增加裸机销售，减少包装费用；
对中转库和周转库，按距离远近确定最佳库存量，减少仓储费；
对广告费用，更是从严把关，凡是没有专用广告发票的，一律不予报销，而且，所有广告合同必须先经财务部门核价备案，防止暗箱操作套取资金，堵塞了管理上的漏洞；
对于经销商的返利佣金，财务上也是逐户逐笔核对，一般以车抵款，不支付现款，从而堵住了某些套取佣金返利的行为；
对三包维修备件的领取，制订了一整套的内部审核、控制的措施，防止了“三包”费用的失控。
通过实施全过程的财务监督和控制，该年降本工作取得了显著成效。
集团全年采购成本（按采购计划测算）下降1.9亿元，生产销售成本下降8个百分点，制造成本降低1.4亿元，销售费用降低1510万元，管理费用降低3180万元，消化不良存货资产3400万元。
这不仅大大缓解了摩托车多次降价造成的压力，同时也为金城扭亏为盈打下了坚实的基础。
二、以预算控制、盈亏考核为手段，推动全方位成本管理
集团建立了较为完善的预算控制体系，并以此指导利润目标的实现。
公司所属各子公司以及各独立核算部门都要实行经营预算申报，集团总部统一进行利润预算管理，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异，确定各经营管理者的业绩。
为了确保全年的利润指标得以实现，集团积极引入市场机制，划小核算单位，推行内部盈亏考核，试行经营者责任承包年薪制。
首先，将全年目标进行合理分解，下达到各事业部，并根据各事业部的经营职能范围、资产规模、技术含量、复杂系数、市场风险度等情况，分别制订内部考核指标和承包指标，与经营责任人的奖金收入挂钩。
对各经营责任人实行风险抵押金制度，年终完成任务加薪不封顶，完不成任务风险抵押金不予退回，甚至可视情况免职或调离原有职位。
然后由各事业部再将指标分解下达给各子公司以及内部核算非法人单位的承包人。
通过明确目标，层层分解，责任到人，形成了“千斤重担有人挑，各个部门有指标”的绩效考核体系。
为了尽可能做到指标分解的合理性，集团财务系统针对不同部门的特点，制订出了一整套内部结算价格，明确了收入确认的口径和原则、内部成本费用中共性费用的分摊比例以及内部利润的计算方法，从而细化了操作程序，规范了核算方法，从根本上解决了内部结算最难协调的内部价格上的矛盾，确保了内部考核指标的科学性和可操作性。
三、为适应国际市场开拓，加强出口贸易业务核算
该年度公司在稳定和加强原有国际市场的前提下，抓住东南亚经济复苏的契机，积极开拓东南亚市场，使公司出口创汇取得了历史性的突破。
随着市场的变化，集团加强出口车型研发与质控，并采取海外建厂、出口散件、建立生产线、输出技术等方式全方位推进集团外贸工作，目前集团摩托车已出口到40多个国家和地区，还历史性地打入了摩托车生产强国——日本。
同时，BD的高压液压泵系列产品也畅销欧美。
为了适应形势的发展，使BD在国际市场上能站稳脚跟，集团积极利用出口退税的优惠政策，弥补集团国内经营的亏损，加强对国际事业部的财务核算工作。
一方面从人力、物力、财力上给予积极支持，并下放了独立采购权，建立了独立采购核算体系；
一方面为保证出口货物的包装质量和进度要求，适应出口业务的拓展，在国际事业部成立了包装车间，并相应完善了包装成本核算。
随着出口业务量的增长，退税工作成为进出口业务财务核算的重中之重。
针对出口退税工作周期长、要求高、程序复杂的特点，财务部门指定专人负责外贸退税的核算，及时办理退税手续，并对业务人员进行出口退税程序培训，使业务和财务的配合更加密切，从而大大加快了退税的进度，及时减轻了企业的资金压力。
四、规避财务风险，提高资金使用效率
近几年，企业的应收账款直线上升。
针对这一问题，集团财务与销售部门制订了一系列的措施，一方面加大对营销人员的考核，把销售业绩与货款回笼放在同等重要的地位；
另一方面，对长期拖欠货款的经销单位进行清理，采取相应的补救措施，与相关的加工业务单位的货款支付密切挂钩，进行抵欠。
为了确保贷款回收及时与安全，我们利用银行信息化管理网络的资源优势，与银行签订“建立资金汇划网络协议”，统一以“BD集团摩托车销售公司”的名义在当地开设“销售收入专户”，从而为企业建立了一条高效益、高效率、安全及时的资金回笼汇划的快速通道，有力地促进了企业资金使用效率的提高。
XX飞机工业（集团）有限责任公司（简称XF集团公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。
公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。
XF集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。
XF集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。
军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等。
民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。
其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。
它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。
1980年以来，XF集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。
由XF集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737—700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。
非航空民用产品主要有“西沃牌”豪华大客车，“XF牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。
XF集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。
积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。
不断优化资产组合，提高了资产营运效率。
但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。
2002年以来，XF公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合XF公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。
通过2004年、2005年两年的试编，基本打通了预算编制流程。
一、全面预算管理组织体系建设
全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从
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