库存控制 VS 库存管理文档格式.docx

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2．库存管理的风险计划

按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪呢？

有几个人能够说的清楚呢？

本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好事！

问题在于：

- 

如何设置合理的库存？

- 

你怎么知道你的库存是合理的？

即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗？

库存风险的比例有多大，你知道吗？

这些都是库存管理的风险计划问题。

3．库存的结构计划 

不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台（片）用量，价格，损耗等不一样；

另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。

第二大误区是体现在库存周转率上

什么叫库存周转率呢？

传统的财务定义是很清楚的：

库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。

这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。

有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。

很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。

相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。

照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。

就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润！

多好的生意！

而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的。

显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。

那么具体应该怎么算呢？

本人曾经于2003年8月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率？

》的文章，上面有详细论述，可供参考。

第三大误区是所谓的库存控制

正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯！

人们在拼命地“控制”库存！

包括那些人们熟知的国际大公司也不例外！

期末低的那个点对他们简直太重要了！

于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：

1.让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物！

只要是不进我的仓库就行！

因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐（系统）的库存为准！

至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供货商，对不起了，先等几天吧！

你是我的供货商，你能不听我的？

至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供货商的付款，没关系，那是下个月的事情了！

2.物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了–大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！

库存价值太高，大家都不好看嘛！

3.期末底大出货！

跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。

其实,真正的库存控制更夫应该是在平常。

举个例子来讲，如某钣金厂，假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单–只有一种物料，随时都是配套的，无论产值有多高，只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。

无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。

而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多，供货商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。

于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。

其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样，要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗？

当然了实际操作绝对不是这么简单,尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲,库存配套率的控制就成了一个大学问,它牵扯到方方面面的问题,但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。

关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。

第四大误区是所谓零库存–天底下最大的库存管理谎言！

所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？

即使像某著名的美国计算机公司（名字就不提了！

）这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗？

把供货商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？

什么叫JIT（及时制）与SOI（供货商拥有库存）？

说白了就是利用供货商对自己的依赖性，逼着供货商去拥有库存嘛！

这里有两个问题需要大家冷静思考：

1、你有这家计算机公司这么“牛”吗？

2．如果你没这么“牛”，你又逼着供货商去做什么JIT/SOI，他们即使做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：

努力使整个供应链条各节点的库存降到最低而不是单方面得利！

这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛！

第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题

这是很多或者是全部ERP厂商，无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些不知道MRP->

MRP-II->

ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候,经常挂在嘴边的一句话,也是他们最大的卖点。

难道真的是这样吗？

？

回答只有三个字“不是的”!

我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思,相反,我用了8年多的MRP,MRP-II到ERP,我对她情有独锺,我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户,还有广大的ERP厂商,别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了!

尤其是在库存控制方面,说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具,这就像计算机一样,如果你的管理水平落后,把传统的账本换成计算机记帐,你就能说你的企业管理水平提高了吗?

显然不是的!

ERP（这里不包括那些没有BOM的ERP）对库存的控制,道理大致也是如此–它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题,但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”！

可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己！

本人曾经在很多制造业工作过，外企/私企都有，包括在IBM的工厂做了3年多的高级物料经理，切身体会就是，ERP是个好东西，用好了，帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是MaterialsRequirementPlanning（物料需求计划系统）。

用不好，你还不如手工算–如果物料种类不多，你能算得过来的话。

当然了，ERP绝对不仅仅用于库存控制目的，这是很明显的。

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；

陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；

不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；

亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；

故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；

陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。