环球整体建议规划DOC 45页.docx

资源描述

环球整体建议规划DOC 45页.docx

《环球整体建议规划DOC 45页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《环球整体建议规划DOC 45页.docx（36页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

环球整体建议规划DOC 45页.docx

环球整体建议规划DOC45页

附录：

1．UTIC与SAP公司优势介绍

2．UTIC顾问群介绍

3．UTIC案例

4．UTIC实施心得

1.项目的目的

环球电器有限公司（简称“环球电器”）正选择一个完全整合的，包括采购管理、销售管理、库存管理、计划管理、生产管理、质量管理、应收应付款管理，成本利润管理在内，功能强大，技术先进的，完全整合工厂生产部门之间业务运做的制造管理信息系统（简称“ERP系统”），以解决其目前面临的诸多管理问题和对将来的管理模式有一个预期：

进一步改善内部运营效率和增强与巩固公司在激烈市场竞争中的优势地位，以适应公司业务的高速发展和公司规模的持续壮大。

此建议书提供环球电器管理阶层对批准ERP系统项目进行之参考依据。

联合安达信息有限公司在此建议书中对整个ERP系统项目的执行建议做出全面概述，其中包括系统功能规划、项目实施计划、实施时程和实施范围。

环球电器管理高层已经意识在竞争及变化快速的市场中，精确和适时的商业信息是取得竞争优势的一个关键因素。

为了最佳化资源利用及适时完成项目目标，此建议书是集合我们实际对制造业丰富的实施经验及有效率的实施方法设计而成。

概括的说，我们的任务是协助环球电器取得竞争优势进而获得市场上的成功。

2.项目背景及展望

环球电器制造有限公司位于广州海珠区，是专业从事灯饰产品生产及加工的企业。

广州环球电器公司现有职员600来人。

产品供以内销为主。

环球电器的业务规模和人员规模的快速增长势必要求公司管理水品在全面的领域有质的提高。

为了适应快速变化的市场，更好地提升管理水平，环球电器公司管理层预见到一个功能强大，技术先进，灵活和富有扩展性，能够处理公司复杂的生产管理和业务运作的ERP系统之执行将是长期成长和迈向成功之路的重要商业决策。

为此，环球电器公司做出决定选择一家专业的制造业应用软件供货商定制实施一套以生产管理为核心目标的制造管理信息系统，以适应环球电器公司的总体发展战略。

环球电器公司实施生管系统将是在现有基础上进一步提升管理水平的关键一步。

另外，环球电器公司管理层也察觉到，供应链的管理也非常重要，业务上的整合、企业间的合作、电子商务等供需链将提升企业盈利，降低营运成本和强化客户服务。

因此，与供货商和客户间的供应链的管理也将成为环球电器公司未来在电子商务方面发展的一个商业策略。

3.项目范围

3.1项目进行方式：

行业模板

特殊需求（二次开发）

✓

3.2软件实施范围：

a.ERP（SAP软件）功能选项：

财务会计

管理会计

固定资产

销售分销

物料管理

生产计划

质量管理

售服管理

客户管理

CRM

工厂维护

行业

方案

人力资源

✓

可选

b.供应链系统（UTIC自有产品）：

UTIC产品

特殊需求（二次开发）

定制设计

产品

分销

系统

电子

采购

物流

系统

资料

交换

系统

PDM

系统

电子

商务

其它

开发工具

JAVA

XML

WEB

JAVA

选项

3.3项目规划方式：

√一次性实施

3.4预期实施周期（本次项目）

时间

一

个

月

两

个

月

三

个

月

四

个

月

五

个月

六

个

月

七

个

月

八

个

月

九

个

月

十

个

月

一

年

项目

✓

4.项目组织架构

环球电器项目组织架构

环球电器项目领导委员会

环球电器项目小组

联合安达信息有限公司项目经理及顾问群

环球电器关键用户

4.1任务

环球电器项目委员会

由环球电器的主管以及联合安达信息有限公司的项目负责人及双方的项目经理组成，主要的职责如下：

设立可测量的项目目标

监督项目实施过程

资源分配

使项目目标与企业规划一致

全力的配合项目进行

对公司文化或组织有所改变时负责

与公司管理阶层说明此实施项目

执行项目计划和检讨项目实施过程

决定优先级

分配资源

建立安检和考核标准

核准流程和技术上的改变

管理变化要求

4.2项目和顾问小组

根据管理计划表决定优先级作业

熟悉ERP系统和用户需求

准备测试计划和核准标准

决定系统主文件设定

规定系统安全规章

规定和记录作业流程和操作指南

环球电器ERP项目组成员

项目委员会

总经理

财务副总

生产副总

销售副总

总工程师

项目经理

……

项目小组

项目经理

信息管理工程师

财务部关键用户

工程部关键用户

研发/开发部关键用户

生产管理部关键用户

质量管理部关键用户

物料管理部关键用户

计划管理部关键用户

人力资源部关键用户

……

联合安达顾问项目组成员

项目经理

实施顾问

技术顾问

相关的项目执行人员及组织架构如下图所示：

项目领导委员会

由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。

领导小组由UTIC公司高层领导参加

领导小组由环球电器

高层领导参加

项目质量控制专家组

项目推进组

由双方的项目经理和各业务部门部长组成

UTIC项目组

UTIC咨询顾问

环球电器项目组

环球电器各业务部门脱产专职项目实施人员

项目推进组主要负责项目关键业务的讨论、决策，保证各部门充分参与。

由UTIC的项目质量管理专家和环球电器有关领导或专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价

双方项目组的成员应该是角色对应的关系，UTIC顾问通过

多种方式对环球电器的项目参加人员进行知识转移

5.项目导入方法

5．1方法概述

作为国际领先的SAP-ERP产品SAP/R3的重要的策略实施伙伴，成功的于两岸三地安装实施了许多ERP项目的过程中，联合安达信息公司根据SAP-ASAP制定的套专业的实施方法论，我们将在整个实施过程中贡献全部的资源和力量。

我们参与整个项目的定制、安装、培训，也包括根据客户的需求进行客户化和资料转换。

我们的实施成绩建立在可实现的标准任务之上，并且提供对工作可靠的品质评估机制。

所以，实施的成果都可以得到量化的统计。

可靠的实施方法会成功运用在系统实施的各个方面，包括从最初的安装到最后产品的成功展现。

为最快地实现最大的客户投资回报，实施过程的各个阶段会不断灵活调整。

5．2导入的过程分为五大阶段：

A.项目筹备阶段ProjectPreparation

B.企业蓝图阶段BusinessBlueprint

C.项目具体实施阶段Realization

D.最后筹备阶段FinalPreparation

E.系统上线与支持阶段GoliveandSupport

5．3ASAP方法导入的优势：

明确角色与职责

设定达到的结果及重要阶段

实施费用的控制

明确风险

准时实施，使实施时间降至最短

注重知识转移

6.项目实施

联合安达公司将会对整个项目实施负起全责，以确保此项目可顺畅地根据项目时程表和预算计划运行。

在实施过程中，所有资料的文文件化对项目管理是非常重要的一部份，它是报告项目状况、保留记录、知识移转的重要工具。

其它文件如项目移动时程表、状态报告、问题记录等等。

6．1实施里程碑报告及会议：

项目导入里程碑及目标

里

程

碑

目标

联合安达职责

环球电器职责

产

出

完成标准

筹备阶段

1.确定公司远景和管理目标

2.分析实施风险及限制以确保项目的成功

3.与关键用户讨论，决定他们需要的范围和细节

4.对系统功能外的需要做分析，并给予解决的建议项目

5.了解用户需求的优先级

6.建议项目组织架构和责任

7.确定培训计划明细

8.批准实施计划

9.确认SAP/R3系统模块

1.分析并记录调研结果和使用者需求

2.对于与系统冲突之事项加以分析，并提供系统客户化之建议，和进行企业流程重组

3.与环球电器的指导委员会确认调研报告书

1.选出项目领导人，并指定合适的人选参与面谈

2.关于对用户需求的了解，能提供窗口对联合安达顾问公司做问题之解答

3.因项目之需求，允许联合安达顾问公司项目小组使用参考环球电器之相关文件

4.检阅和确认项目报告书

调研报告书

当环球电器指导委员会认可此调研报告书时，

此任务即宣告完成

关键用户培训

1.使关键用户熟悉标准SAP/R3系统的功能及特色

2.结合现有的公司作业流程到系统

3.对日常作业如何应用到系统做建议

4.对SAP/R3系统的主要领域和流程配合到现有作业流程做出最后的决定

联合安达顾问公司将执行下列的活动和相关的任务，来完成关键用户培训：

1.准备培训时间表和培训教

2.依据确认的培训时间表实施培训

3.与关键用户讨论系统的应用和环球电器的作业

4.与关键用户确认系统中主文件资料和系统控制文件

1.确认培训方法和时间表

2.提供实施培训地点及所需设备

3.指定合适人员参与培训

4.项目领导人于培训课程完成前给予培训回报

培训课程

依据培训期间完成

企业流程优化和重组

1.检讨目前的作业流程，找出系统与公司流程间是否差异

2.提出任何企业流程优化重组之建议

3.为定义和澄清工作，重新设计系统过程及发展高层次流程图

4.于流程重组之后，确认新的程序需求可符合SAP/R3系统

1.关于组织、工作和技术上的重新调整，提出企业流程重组的建议

2.对于系统作业流程给予用户指点

3.在与关键用户讨论和确认后，记录作为程序

4.监察作业程序书的进度，并给予任何延误的回报

1.指定项目领导人和合适人员参与作业流程的讨论

2.检讨、修定和核准程序书

作业程序文件

当环球电器指导委员会核准作业程序文件后，此任务即宣告完成

测试运行

1.依据作业程序文件和客户化程序以及实际的资料，在SAP/R3系统统练习操作

2.测试和确认系统的完整

3.确认主档设定无误

4.透过练习，仿真并行上线状况，藉此检讨和修正设置的流程和公司内各部门之间的流程

5.最终用户获得练习的机会，并取得对新系统的信心

联合安达顾问公司将执行下列的活动和所联系的任务，来完成测试运行：

1.与用户定义标准的计划和目标

2.与相关部门讨论时程和测试标准的安排

3.检讨和确认系统中的测试资料

4.指导使用者依循标准流程作业

5.对系统的测试做评估

1.指定项目领导人和合适人员参与测试运行

2.于标准系统中准备和输入试用资料

3.检讨和核准练习报告和结果

4.由指导委员会决定“要”或“不要”继续实施项目

证实和检验标准结果

当环球电器指导委员会认可测试运行结果后，此任务即宣告完成

系统切换和资料转移

1.安排现有系统的移转计划和新系统上线

2.输入主文件资料和交易资料到新的系统以准备新系统上线

联合安达顾问公司将执行下列的活动和所联系的任务，来完成系统移转和资料转移：

1.与用户确认系统切换和资料转移的时程

2.资料加载方法和执行输入/转出所需主文件资料

3.准备系统移转和资料切换时核对用的清单供使用者确认

4.确认从旧系统转移到新系统的交易资料平顺

1.指定项目领导人和合适人员准备未结案资料，和参与系统切换和资料加载到新系统

2.协调和监督内部资料加载工作

3.检讨和确认未结案资料的收集，以确保资料转移的完成

4.确认输入资料于新系统中

新系统资料确认报告

当环球电器确认未结案资料存在于新系统后，此任务即宣告完成

项目实施任务

在这个章节里我们从所有项目实施的经验中，提供给环球。

我们对此项目的实施任务表。

同时，也列出环球电器及联合安达顾问公司的资源分配。

实施将涉及到环球电器业务的主要环节，如销售、采购、库存、生产、计划、财务、成本等，实施范围将包括环球电器的主要业务部门。

我们依据实施计划中，把主要里程碑的阶段、任务重点、产出结果作一个列表，如下图所示：

里程碑

阶段

项目

任务

产出结果

筹备

（Survey）

项目启动会议

会议记录

描述项目目标给项目委员会和项目小组

确认实施计划及目标

进行调研访谈及调研报告书撰写

调研报告草案

修正、提交与确认调研报告书

确认调研报告

建立基础系统结构

（BasicInfrastructure）

建立SAP/R3应用环境

确认安装报告

SAP/R3系统管理员培训

参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查

业务流程模拟

（BMS）-Dut/MFG

后勤-关键用户培训

参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查

制造-关键用户培训

财务-关键用户培训

设计料号与BOM结构

料号及BOM定义文件

BPR

确定业务流程和功能需求

业务流程总表、流程讨论发文通知

确定客户化的优先级别

客户化总表

里程碑会议

里程碑报告书

BPR

确定及评估目标流程和系统主文件参数设定及用户最终确认

流程文件，设定参数总表

检讨

并优化

建立料号与BOM，定义已存在的料号，重新建立BOM阶层

料号及BOM总表

里程碑会议

里程碑报告书

里程碑

阶段

项目

任务

产出结果

最终用户

培训

建立培训环境，推行最终用户培训

参与人员名册、培训时间表、签到表及培训教材及培训评审调查

客户化设计

客户需求调查分析

客户化需求总表

规格重编写，程序编写与测试

客户化规格书，程序测试报告

用户验收

客户化程序

系统及资料转换计划

系统转换计划

系统转换

与实施

建立实施运作环境

运作系统

输入系统参数及检讨

新系统资料确认报告

测试运行环境准备

测试程序及内容

测试

运行

测试运行资料加载与检查

测试资料确认报告

执行系统的测试运行

测试过程记录

检讨测试运行的结果

结果报告书

里程碑会议

里程碑报告书

基本资料转文件

基本静态资料转文件研究

转档计划

转文件规格及程序设计

资料转文件规格书

静态资料转文件与验收

确认报告

动态数据输入与验收

确认报告

系统测试、确认与验收

系统验收报告

里程碑会议

里程碑报告书

系统上线

系统后期支持服务

服务记录

分析现有业务要求和改进目标

会议记录

6．2议题管理

在项目进行中各个不同阶段所遇到的相关问题进行详细记录，并对处理结果进行跟踪，可应用于联合安达顾问对SAP/R3项目的议题管理，及议题进度的控管，以下问题记录表模板为联合安达顾问对议题管理的控管程序：

问题记录表

What（什么）:

这是一张于项目进行中，发现问题的记录表格，将可协助反映问题的整体及查询。

When（何时）：

进行中，问题正在讨论阶段或已解决时。

Who（谁）:

顾问、项目成员、项目经理、用户等等

How（如何）:

指定问题之优先权

确认问题之类型

指示是否有附件

指示目前问题状态

提供问题提出者之姓名或单位

指示问题目前处理之阶段（递交、讨论、已解决、未解决）

详述问题

提供解决此问题之信息

提示问题解决之结果及是否有替代之解决方案

填写输入问题解决日期及审核人员

Results（结果）:

项目中所遭遇问题之历史记录及问题结论之历史记录

问题纪录表

客户:

______________________________

模块:

______________________________