酒厂全面预算管理制度.docx

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酒厂全面预算管理制度

XXXX酒业集团股份有限公司

全面预算管理制度

文件编号：

[财务][XXXX][规程]号

实施日期：

批准发布：

内部文件

全面预算管理制度

第一条总则

（一）目的

为配合XXXX酒业集团股份有限公司占略目标以及经营计划的实现，构建集团化管理控制链，合理配置和直辖市资源，有效控制、考核集团积压预算编制部门的全部经营管理活动，防范和及时化解经营风险，特制定本制度。

（二）适用范围

本制度适用于西凤，XXXX酒业集团股份有限公司其目前存在或日后贪污设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体，具体成员包括但不限于

（三）专用语和缩略语

无

（四）总体说明

XXXX酒业集团股份有限公司实行以战略为导向的全面预算管理制度，由集团制定经营战略，确定整体战备目标，各预算编制部门对集团经营战略进行细化和延伸，制定经营管理计划凤业务预算、资本预算为基础，以经营利润为重要目标，以盈利预测和现金流预测为核心进行预算编制，将集团未来的经营活动过程以计划的方式通过数据的形式具体、系统的反映出来，并作为预算招待和考核的依据。

集团战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，本来面目预算在其中起着承前启后的重要作用。

集团通过全面预算来临控战略目标的实施进度，而全面预算的执行评价将作为集团对下属各预算编制部门绩效考核的重要依据。

第二条组织与职能

（一）集团全面预算决策委员会

1、组织形式

集团成立全面预算决策委会员，由总裁带头，负责并领导、推行全面预算管理，具体组织形式如下：

委员会：

副委员长：

成员：

2、职能：

（1）审批和发布全面预算管理制度、各年度预算实施方案、与预算相关的控制政策、考核标准及奖惩办法；

（2）根据公司战略规范和年度经营总计划确定年度预算总目标；

（3）组织召开质询会，审查、讨论预算编制部门的年度预算数据，提出质询及修正建议；

（4）批准集团整体预算；

（5）审查预算外支出，对预算调整申请进行审核，提出处理意见：

（6）接受预算编制部门期间及年度预算执行报告，召集预算执行分析会议，讨论并作出考核评价：

（7）当企业内外环境发生变化时，讨论井修订年度预算；

（8）裁决有关预算冲突。

（二）集团全面预算执行小组

l、组织形式

集团成立全面预算执行小组，贯彻落实全面预算决策委员会的决策精神，负责全面预算管理的具体推进工作，由组长、副组长向全面预算决策委员会汇报工作。

具体组织形式如下：

组长：

副组长：

主要成员：

2、职能

（1）拟定和修订全面预算管理制度、各年度预算实施与预算相关的控制政策、考核标准及奖惩办法，并上报全面预算决策委员会审议；

（2）根据年度经营总计划，将全面预算决策委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达到各预算编制部门；

（3）协助全面预算决策委员会对各预算编制部门的年度工作目标及经营管理计划进行审查；

（4）编写并提供各部门编制预算所需的表样及编制说明，培训和指导各部门正确编制预算；

（5）根据年度预算实施方案，制定时间进度表，落实各预算编制部门的预算编制具体事宜，对各部门的预算编制过程进行指导，对预算数掘进行审查和整体协调，汇总完成集团预算，上报全面预算决策委员会审议：

（6）向各预算编制部门下达经批准的金面预算方案；

（7）监督各部门的预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈，促使其达成预算目标；

　（8）接受井审查各预算编制部门提出的预算调整申请，向全面预算决策委员会提出修订预算建议：

（9）针对各预算编制部门提交的期间及年度预算执行工作报告，提出工作改进与绩效考核建议，上报全面预算决策委员会审议并反馈其决策结果：

（10）经全面预算决策委员会授权，协调、处理预算执行过程中出现的问题：

（11）其他有关预算推行的策划与联络事项。

（三）各预算编制部门

1、编制责任，由中心总监或负贵人负责。

2、职能

（1）根据公司经营战略，确定本部门年度工作目标，编写经营管理计划，并上报全面预算决策委员会审议通过：

（2）组织人员参与预算编制培训，按照预算编制时间进度表，指导本部门预算编制，对预算数据进行初步审查，汇总完成预算初稿，上报集团预算执行小组审议；

　（3）根据批准通过的全面预算方案，监督本中心/部门的预算执行情况，参与预算执行情况的分析评价和反馈；

（4）初步审查本部门提出的预算调整申请，向集团预算执行小组提出预算调整或修正建议；

（5）编写期间及年度预算执行工作报告，上报集团预算执行小组初步审查；

（6）协助集团预算执行小组协调、处理预算执行过程中出现的问题；

（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。

第三条全面预算编制

（一）编制原则及方法

1、以战略为导向，以经营管理计划为依托，以销售为起点。

2、编制预算采用上下结合、综合平衡的办法：

自上而下分解目标，明确任务；自下而上层层填报，遥级审核把关、汇总；最终进行综合平衡、审核通过。

（二）预算层级及编制期间

1、根据集团组织架构、产品线、业务模式、管控式等分层次建立预算编制体系，预算的层级可以分为集团所度预算、部门预算等。

2、集团年度预算的编制期间为会计气度，最小编制单元为月度。

（三）预算编制内容

全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括目标设定与分解、经营预算、资本预算、财务预算、预算编制说明五部分。

1、目标设定与分解

以集团战略及年度经营总计划为依托面制定出集团年度经营目标，根据预算层级和预算期间，将年度经营总计划分解为各预算编制部门经营管理计划书，将年度经营总目标分解为各预算编制部门预算地，进行逐级分解与下达，作为编制预算的出发点。

2、经营预算

经营预算是指与集团日常业务直接相关的基本活动的预算，与盈利预测和现金流预测有关。

主要包括：

销售预算、自制产品成本预算、OEM产品成本预算、委外加工产品成本预算、生产预算、采购预算、期末存货预算、营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算、制造费用预算、直接八工预算等。

这些预算分别反映公司收入与成本费用的构成情况。

3、资本预算

资本预算是指涉及集团酱性收支的预算。

包括筹资预算、投资预算（固定资产新增和购置预算、在建工程投资预算和无形资产投资预算表）等。

4、财务预算

财务预算的指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：

收款预算、付款预算、现金预算、应交税金及附加预算、预计损益、预计资产负债、预计现金流量、关键营运指标预算等。

5、预算编制说明

主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读和理解各预算报表。

包括业务前提条件与达理基础、产销计划排程、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明等。

编制说明一般附在预算表样后。

（四）年度预算编制流程

全面终身制流程

（五）年度预算编审程序

下一年度预算的编审工作一般在上一年度下半年开始，具体时间参照各年度集团工作计划时间表，并尽量考虑招待中的易操作性，具体时间进度和编审程序说明如下：

序号

时间

内容

1

9月上旬

集团预算执行小组参照《全面预算管理制度》，结合实际情况，编写下年度《全面预算编制说明》，提交预算招待小组组长审议，根据其意见进行修改直至审核通过。

2

9月中旬

全面预算决策委员会组织召开预算启动会议，传达集团的战略规划及年度经营管理总体目标框架，发布来年的《全面预算编制说明》，预算招待小组下发预算编制通知并提供相关预算编制表单至各预算编制部门。

3

9月下旬

各预算编制部门组织召开预算会议，传达预算编制精神，提出来年的工作目标框架并制定本部门制订下年度工作目标和经营管理计划。

4

10月上旬

预算决策委员会会议，听取各部门的下年度工作目标和经营管理计划并审议，公司经营管理总目标、分目标和经营管理计划，并要求集团预算招待小组指导各预算编制部门按照规定的表彰格式编制全面预算。

5

10月下旬

各预算编制部门完成预算初稿编制后，召开会议，讨论通过该预算编制部门下年度全面预算数据，上报至集团预算招待小组审查。

6

11月上旬

集团预算招待小组对各部门的预算视准仪进行审核，召开会议，讨论各部门的经营管理计划、目标设定和全面预算，并将修正意见反馈回各预算部门进行调整修订。

7

11月中旬

各预算编制部门根据集团预算招待小组的修正意见调整本部门的经营管理计划、目标设定和全面预算并再次提报。

8

11月下旬

集团预算执行小组召开预算会议，审议并通过各部门的经营管理计划、目标设定和全面预算，并形成集团年度预算上报至全面预算决策委员会。

9

12月上旬

根据全面预算决策委员会的审议意见，由集团预算招待小组对集团年度预算进行修正调整并于12月中旬再次提报至全面预算决策委员会。

修正情况同步通报各预算编制部门。

10

12月下旬

待全面预算决策委员会批准后，集团预算招待小组正式颁布各预算编制部门的年度经营计划及全面预算，书面批复各部门的年度经营计划及全面预算。

以上具体时间参照年度集团工作计划时间进度表进行调整。

（六）月度资金付款计划

1、资金付款计划提交时间

各中心/部门于每月25日前提下交月电子版的《资金付款计划》，每月1日前提交当月签字版的《资金付款计划》。

2、资金付款计划的审批

（1）儿童事业部、品牌市场中心、体育市场中心、鞋商品管理中心、服装商品管理中心和器材管理中心的资金付款计划，全面预算决策委员会委员长拥有最终解释权；

（2）其他中心的资金付款计划，由其分管副总裁最终审批。

3、资金付款

（1）请款主体、付款项目和事由，付款时间：

上旬、中旬和下旬，付款金额；

（2）广告费、研究开发费、咨询及中介费和检验检测费的付款计划中应列明各笔费用相应的合作方，并注明合同约定的付款方式和付款期限。

《资金付款计划》详见附件一。

第四条　预算执行与控制

（一）关键指标监控

1、在预算执行的过程中，对预算关键指标进行监控，关键指标主要有：

销售额、毛利率、净利润、费用率、应收账款周转率、存货周围率等。

根据指标的性质按年度、季度或月度选择具体的监控期间。

2、集团预算执行小组负责统计和监控预算关键指标值的变化，如指标出现异常，则应落实具体原因，编写异常情况报告，提出改善建议，并提交相关责任部门，督促其加以改善，重大异动情况则应上报集团预算决策委员会知悉。

（二）费用预算管控

各费用项目的预算按专项进行使用的控制，未经批准，结余的费用预算费用不得结转后期使用。

费用预算分为：

年度控制、半年度控制、季度控制、月度控制、月后控制、项目控制和不可控制项目。

1、年度控制

（1）当年累计付款金额在年度预算范围内或发生额比预算超出5%以内的允许开支，否则不予开支。

（2）属于年度控制的费用项目：

团队建设费。

（3）团队建设费按《团队建设费用管理办法》（编号：

西凤/财务/制度0008号）的标准进行控制，目前为人均1000元/年。

2、半年控制

（1）年度累计付款金额在半年度预算范围内或发生额比预算超出5%以内的允许开支，否则不予开支。

（2）属于半年控制的费用项目：

咨询及中㖋介费、宣传费、市场拓展费和渠道补助。

3、季度控制

（1）当季累计付款金额在当季预算范围内或发生额比预算超出5%以内的允许开支，否则，不予开支。

（2）属于季主度控制的费用项目：

培训费、招聘会、会务费、研究开发费、检验检测费、差旅费、低值易耗品、租赁及物业管理费、修理费、保险费、安全费、保洁绿化费、搬迁费、福利费、交际应酬费和其他。

4、月度控制

（1）当月累计付款金额在当月预算范围内或发生额比预算超出5%以内的允许开支，否则不予开支。

（2）懒于月控制的费用项目：

小车费。

5、月后控制

（1）月后整理当月支付的付款金额，超出当月预算范围的，分析超支的原因，并对超支进行跟踪落实。

（2）属于月后控制的费用项目：

工资、水电费、办公费、社保统筹费、通讯费和物流费。

6、项目控制

（1）预算应具体明细到各个项目，各项目的预算不得挪用，每个项目累计付款金额在项目预算范围内或发生额比预算超出5%以内的允许开支，否则不予开支。

（2）属于项目控制的费用项目：

广告费。

7、属于不可控的费用项目：

税费、工会经费、折旧费、无形资产摊销、坏帐准备和存货跌价准备。

《费用预算控制表》详见附件二。

（三）资本性开支预算管控

资本性开支主要包括固定资产和无形资产的开支，固定资产和无形资产的界定参照《西凤酒集团股份有限公司资产管理办法》。

各中心/部门资本性开支必须严格按照本性开支预算进行控制，无预算不得开支。

资本性开支按项目控制，各项目间和预算不得挪用，每个项目累计开支在预算范围内或发生额比预算超出5%以内的允许开支，否则将不予开支。

资本性开支预算主要通过采购环节、合同环节和付款环节进行控制，月末根据财务会计提供的付款明细做复核。

（四）资金付款计划管控

各中心/部门应强加力规范资金使用和管理，提高资金使用效率，使公司的资金结构及资金成本处于最优化的状态。

原则上单笔金额为10万元以上的不在资金付款计划范围内的经济业务不予开支，若为运营上急需付款的经济业务，可例外放行，例外放行段经财务管理中心的分管副总裁签批后方可开支。

例外放行的次数多反映该中心/部门编制的付款计划准确度越差。

（五）预算调整

1、预算调整的原则

预算经审批后，原则上不作调整。

如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，需遵循以下原则：

（1）预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；

（2）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。

2、预算调整的程序

（1）日常调整

预算调整由预算编制部门提出书面申请报告，报告中应包括以下内容：

（a）主要财务指标的调整情况；

（b）预算调整幅度；

（c）调整原因；

（d）预计招待情况和保障措施。

财务管理中心对预算编制部门的预算调整报告进行审核，提出处理意见，并根据预算授权表（参见以下表格）分别送相关领导审批，审批同意后主可调整。

《费用预算调整申请表》详见附见三；

《资本性预算调整申请表》详见附件四；

（2）费用预算半年度调整

为了提高预算执行的准确率，每年6月份可对下半年（即7月至12月）做一次预算调整，此次调整不纳入考核范围，逾期不作调整的，视同放弃。

预算编制部门对半年度预算调整后，　与年度预算中下半年预算偏差较大的，应做说明。

财务管理中心对下半年预算调整进行审核，提出审核处理意见，并根据算授权表（参见以下表格），报送相关领导审批，方可进行调整。

（3）销售预算调整

每次订货会结束的10个工作日内，销售管理中心、海外事业部、儿童事业部、运动生活事业部应将各市场销售数据报送财务管理中心预算管理部，由预算管理部根据销售数据的变更进行调整。

3、预算授权表（以下币种均为人民币）

类别

金额

复核权

审批权

预算审批

不限

全面预算决策委员会　副委员长

费用预算调整

1万元

-500万元

预算执行小组副组长

500万元

以上

全面预算决策委员会　副委员长

资本性调整

在建工程、无形资产（商标、知识产权、土地、其他。

不含信息无形资产）

1万元-10万元

分管（副）总裁

10万元以上

分管（副）总裁

交通设备资本开支、信息系统开发资本开支（布线工程、服务器、PC电脑、存储设备、网络交换机、打印机、复印机、其他硬件其其他信息软件）、其他资产

1万元-8万元

分管（副）总裁

8万元以上

分管（副）总裁

生产设备、办公设备（办公桌椅、食堂、员工宿舍家具、研发设备、质量测试设备、其他设备）

1万元-5万元

分管（副）总裁

5万元以上

分管（副）总裁

第五条　预算评价与考核

（一）预算分析评价

1、月度分析报告：

每月预算执行小组整理和汇总各预算编制部门上月预算招待分析报告，并于每月14日前上报全面预算决策委员会。

2、季度分析报告：

每季度终了预算执行小组根据各预算编制部门上季度预算执行分析报告，分析整体预算执行情况，提出管理和改善意见，并于每季度终了后45日内上报全面预算决策委员会。

3、年度分析报告：

每年终了预算执行小组根据各预算编制部门上年预算执行报告，分析整体预算招待情况，提出管理和改善意见，并于每年终了后60日内上报全面预算决策委员会。

（二）预算招待考核

预算考核方式采用综合考核方式，原则上由预算执行小组根据各单位预算编制准确性和及时性、预算控制情况和预算分析报告的质量进行评价，报绩效管理委会会审核确定。

具体每年的考核方式由预算执行小组提交考核方案，报全面预算决策委员会确定。

第六条　附则

（一）本制度由财务管理中心制度与解释，并可根据实际情况予以修订。

（二）本制度自颁布日起执行。

（三）本制度生效后，原《全面预算调整制度》、《费用即时控制管理办法》、《西凤酒集团股份有限公司资金付款计划管理办法》自动失效。