国家助理人力资源管理师管理员认证培训案例.docx
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国家助理人力资源管理师管理员认证培训案例
国家助理人力资源管理师（管理员）认证培训案例
案例一：
关西铝业公司
位于西北地区的关西铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方。
离最近的小城镇60公里，离最近的中型城市l60公里，离最近的大城市足有750公里。
因其地理位置偏僻，该炼铝厂只能依靠有限的当地劳动力。
在1991年至1992年间，员工纷纷自动辞职，其人激越过该厂历史上任何时期。
在这期间，公司为满足对人及配备的要求，公司人事部匆忙招聘了大量的新雇员。
由于当地劳动力的缺乏，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
另外，招聘人员的结构也不合理。
如单身及工过多，易迁徙的员工过多等。
经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人事部门刚招聘来一名雇员顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
人事部门重点放在招聘工作，为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳定。
任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对劳动力的质量与数量需求的满足。
由于工厂对人员需求的估计不准确，常常造成人力供需矛盾，影响工厂的生产。
在制定某一生产计划时，管理人员大约提前10天准备人员配备表，对打算辞职和因故缺勤者进行估计。
他们从人员配备表中看出人员短缺的程度，并根据该表提出本部门下周的新员工需求。
然而，对招聘某些人员的提前期（如错售人员）的处理上颇感麻烦，因为如在当地招聘，至少要两周，常常是三周；如在较远的地区招聘，则需三个月。
而生产部门却要求人事都在两周之内发现并招聘到新员工。
这个时间问题成为生产部门与人事部门关系紧张的主要原因。
为此，公司聘请有关专家进行了调查，寻找员工离职的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
该厂始建于50年代。
当时，要使工厂投产并正常运转，必须攻克相当大的技术难关。
随着工厂的发展，纯技术观念也在各层次的管理人员中广为流行。
这种传统认识在主要技术问题解决以后仍然持续了很长的一段时间，其影响之一是人事部仅仅被视为配置人员的生产辅助部门，人事管理中的问题也被认为远不如生产经营中的问题重要，只是在影响了生产时，人们才对人事管理问题有所重视。
专家调查表明，该公司的一些工作是在闷热、脏乱的工作环境下进行的，并且由于企业效益不好，员工收入较低。
另外，员工的生活条件也相对较差，因历史欠债较多，住房成为一大难题；工作结束之后又缺少应有的娱乐活动，使生活枯燥乏味。
这些都使员工感到不满而人心不稳。
要提高工人对工作的满足感，其手段之一是提高居住区社会生活方面的吸引力。
在这方
面，公司管理者所能做的却很少。
对公司内部的工作环境，他们也难做多大的改善。
他们认为，在短期内，工作条件是变不了的；只有经过较长时期，并通过昂贵的技术革新，才可能改变工作条件。
实际上，公司在清扫、更新休息和保健设施、发放娱乐资、改善居住条件和工厂交通条件等方面是做过一些努力。
这些变化虽然减少了员工对工作的不满情绪，但却没有提高对工作的满足感；尽管离职率有所下降，但仍然居高不下。
因此，公司决定寻找一些适应这种高离职率状况的方法，把解决高离职率问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，公司建立了一个预测全厂离职人数的模型。
该模型通过对过去离职人员的研究，推测将来的离职人数；然后，将上个月的实际离职人数与前两个月预测的离职人数进行比较，依此调整所作的预测；也就是说，该模型是根据近期所作的预测准确度来调整预测的。
该厂用此离职预测模型对1993年离职人数作了初步预测，然后，根据这个预测来制定1993年前四个月的招聘计划。
结果，预测值与实际情况相当吻合。
至此，人事和经营管理人员对问题才有了统一的认识。
这有利于他们共同对待今后几年可此出现的离职问题。
此外，企业领导开始重视人事管理问题，对人事部给予了更大的信任，批准实施人事部提出的降低离职率，但会增加劳动成本的实验方案——“稳定性奖金”实验。
根据“稳定性奖金”，员工若愿意留在企业中，一年后工资增加12％，二年后则增加9％。
然而，由于那个阶段该地区的通货膨胀较严重，公司在认真考虑了下半年预计的辞职费用后决定，改变原定在l993年10月实施的第二年工资提升方案的计划，将工资提升提前到1993年5月，但提薪对象是到l993年10月24日仍然在册的员工。
工会则同意这个“稳定性奖金”的条件。
尽管l993年夏季的辞职仍然较高，但却低于实行“境定挂奖金”以前的预计水平。
公司1993年11月对未辞职员工发放了“稳定性奖金”，工厂高层管理人员最关注的是“稳定性奖金”是否有效地降低了辞职率？
其收益是否大于其成本。
事实上，由于实行了“稳定性奖金”减少了170名员工的辞职，节约了相当于“稳定性奖金”总额50％的辞职费用。
思考题1．对本案例，你认为公司员工高职的原因是什么？
2．你有何更好的建议？
案例二：
工作职责分歧
有一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：
机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的任职说明书规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定：
服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。
勤杂工的任职说明书确实包含了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
1、如何解决这个问题？
如何防止类似的问题出现？
2、职务和职责是否越详细越好？
案例三：
“种族歧视”的指控成立吗
未能通过消防队员书面考试的黑人求职者对消防局提出一项“种族歧视”的指控。
法庭为此专门组成了一个专家组对消防队员的工作进行分析，以确定消防局是否恰当地以工作分析为基础招聘人才。
下面介绍专家组是如何开展工作的。
1、首先任命了一个由任职于“消防局”的人员组成的委员会。
其中包括两名消防员、两名消防中士、一名消防队长。
一名消防队员和一名中士是黑人，其他3人是白人。
2、该委员会首先使用“头脑风爆法”定义消防队员所完成的所有主要工作行为。
3、以完成每种工作行为所花费的时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性为基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。
4、如果某项工作行为是在工作中学习得的或者不是在工作入门时完成的，那么它就被排除掉。
5、委员会确定了4种具有权重的工作行为：
A学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。
权重：
40%；
B学习程序和手册，以熟悉工具和设备。
权重：
30%；
C学习程序和手册，以熟悉急救。
权重：
20%；
D学习手册，以熟悉操作程序的标准。
权重：
10%
6、委员会然后分析这些工作行为，以确定它们的任务成分，每项主要的工作以一项主要任务构成。
例如，第一号任务是“学习消防手册和程序，以熟悉这些程序在某个紧急事件场面上的用法”。
7、委员会然后分析每一项任务，以确定成功完成该任务要求具有哪些知识、技能和能力
（KSA）。
8、委员会以每项KSA对工作绩效的重要性为基础仔细地定义它，并评估它的相对权重。
9、通过用行为权重乘以KSA权重，便获得了每项KSA的最终权重。
请问：
1、如果你是法官，你会做出结论说该工作分析做得很恰当吗？
请你作解释说明。
2、有没有其他更合适的方法，做本案例的工作分析？
案例四：
东方机械有限公司的招聘
东方机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了两难困境。
该公司是制造销售高精度自动机车的，目前重组成6个半自动制造部门。
高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。
传统上，公司一直严格地从内部提升中层干部。
但后来发现这些从基层提拔到中层管理职位的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。
这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。
通过一个职业介绍机构，公司获得了许多有良好工商管理专业训练的毕业生候选人。
公司从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一段时间锻炼后提升为中层管理人员，但在两年之中，所有的这些人都离开了公司。
公司又只好回到以前的政策，从内部基层提拔中层干部，但又碰到了过去的老问题——被提拔员工素质欠佳。
不久，又有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有职称的后继者来填补这些空缺。
面对这一问题，公司想请咨询专家给出些主意。
问题：
1。
你认为造成东方机械公司招募中层管理者困难的原因师什么？
2、从公司内部提拔基层干部和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？
3、如果是你，你会给公司什么样的建议？
案例五：
H公司的人力资源管理有什么问题？
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。
由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。
后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
问题：
1、H公司的人力资源管理有什么问题？
2、该公司的人力资源部应该如何处理这样的事情？
案例六：
MM公司培训的困惑
MM制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400个人，大约在一年前，公司失去了两位较大的主雇，因为他们对产品过多的缺陷表示不满，MM公司领导研究了这个问题之后，一致决定，公司的基本工程技术方面还是可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏管理意识，于是公司决定开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：
00－9:
00，历时10周，公司不付给来参加培训的工人额外薪水，员工可以自愿听课，但公司的这个表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将记录到他的档案里去，以后在涉及加薪或提级的问题时，公司会给予考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。
内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量的检验标准，检验的方法和程序，质量的统计方法，抽样检查以及程序控制等内容。
公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右，在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右，而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的都显得人心不在焉，由部分离家近的员工课程听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：
“李工程师的课讲的不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人的减少并不是他的过错。
”
请回答下列问题：
1、你认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
2、如果你是MM公司的人力资源部经理，你会怎样安排这次培训项目？
案例七：
某公司这样的绩效考评合理吗？
某公司一年一度的年终绩效考评又到了，从主管人员到一般员工都感到不安，公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年末，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E、F五个等级，分别是10％、20％、40％、20％、10％，如果员工有一次是排在最后一级，工资降一级，有2次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后仍排在最后的10％，则淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员和员工都对这种绩效考评很有意见，财务部主管老高每年都对此费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么过错，工作都完成的很好，把谁评为E都不合适，去年，小田回家里有事，请了几天假，有几次迟到，但也没有耽误工作。
老高没有办法只好把他报上去了，为此，小田到目前还耿耿于怀，今年又该把谁报上去呢？
请回答下列问题：
1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？
为什么？
2、如果重新设计财务部的绩效考评方案，你应该注意哪些问题？
案例八：
这样的淘汰方法合理吗
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：
实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好？
问题：
你觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法？
案例九：
如何突破“亿元瓶颈”？
深圳市扬帆实业有限公司现有员工1000多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。
公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。
2003年1月—10月，公司的销售额已达到1.7亿元，比去年有25％的增长。
员工的待遇也不错，但是，最近，人才流失情况比较严重，员工的抱怨也比较大，主要意见集中在公司的绩效考评上。
事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资占工资总额的50％。
浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
因为考评结果对员工的切身利益有很大影响，所以绩效考评实施后，公司上下都很重视。
但是，问题马上跟着就出现了，由于绩效考评指标大都是主观指标，例如“工作态度”、“工作能力”等，无法客观衡量，所以，考评非常艰难。
考评结果出来以后，多数人都不能接受，带来不少矛盾。
在第一次绩效考评的那几天，公司几乎处于半停产状态。
大多数人对考评结果都有意见，考虑到大多数人的意见，公司重新调整考评结果，使得大多数人的工资收入同考评前基本一致，这才勉强平息了矛盾。
接下来几个月的考评，基本上是走形式，很多人都不愿意考评，在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，由于每次考评都会引发一些矛盾，员工抱怨很多，最近，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评风波终于过去了，但是，由于考评给公司带来的负面影响并没有消失，人力资源部杨经理的压力也没有减小。
公司老总和人力资源部都在反思，人力资源部的杨经理知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里，也不知道如何解决。
杨经理在来信中写道：
“现在，公司上下都对我有意见，我非常痛苦，我该怎么办？
”
问题：
1、目前该公司存在得主要问题是什么？
3、你认为如何解决这些问题？
案例十：
一项做得很好得工作
当夏普兰教授到某一家钢管公司参观访问时，公司的年轻向导吴德奇给他留下了深刻的印象。
吴德奇是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。
公司专门指派一位工业工程师到人力资源部门，协助吴德奇进行工作设计。
夏普兰教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进建议。
他曾在办公室与吴德奇一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些工作说明总体上是完成的，而且与所完成的工作是直接相关的。
参观访问的第一站就是焊接工厂基层主管的办公室。
这是一间22平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。
当吴德奇走近时，罗杰主管正站在办公室外。
“你好，罗杰，”吴德奇说，“这是夏普兰教授。
我们能看一看你的工作说明书并和一起聊一会儿吗？
”“当然，吴德奇，”罗杰说这打开了办公室门，“进来吧，请坐。
我把它们拿出来。
”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。
在他们查阅每项工作说明书时，都有可能观察到员工实际中的工作。
罗杰很熟悉每项工作，对工作说明书本身了解很多，因为他一直就从事工作说明书的准备和修订工作。
“这儿的工作说明书是怎样与业绩评价相联系的呢？
”夏普兰教授问道。
“是这样的，”罗杰答道，“我们只是根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。
用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。
吴德奇已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。
我认为这是一个很好的系统。
”
吴德奇和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。
吴德奇似乎与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。
当他们回到办公室时，夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
问题：
1、该钢管公司工作分析的显著特点是什么？
2．你认为夏普兰教授应向厂长提交一份什么样的报告？
案例十一：
白秦铭的跳槽
白秦铭在大学时代所学专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。
他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。
这样他不用担心自己没受过这方面的专业训练，若拿佣金，比不过别人，比人少了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。
到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。
不过公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。
10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：
“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？
今年，公司又把他的定额提高了25％。
尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。
他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。
不过他觉得自己心情不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。
不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？
应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。
不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。
问题：
1、白秦铭为什么跳槽？
3、你觉得有什么好的办法防止以后类似的问题出现？
案例十二：
这样的面试可以吗？
一天上午，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。
就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。
问题：
1、请你对上述的面试活动过程提出评价，并说明事什么原因形成上述面试的过程？
2、在一个有效的面试中，应怎样避免这样的事件发生？
案例十三：
某公司的新员工培训
李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
下面是谈话内容。
李娜：
李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：
我不这样认为。
李娜：
那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：
不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：
你没有新工作就提出辞职？
李勇：
是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：
能够告诉我为什么？
李勇：
在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
李娜：
李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
问题：
你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
案例十四：
员工上班十天遇害，悲痛的家属该找谁赔偿？
卡拉ok歌舞厅阿忠上班第10天凌晨，两名在某卡拉ok歌舞厅消费完的顾客，到附件停车场取回停放的车辆，因两车发生碰撞而争吵。
歌舞厅经理林某闻讯前去处理，阿忠也出现在场。
处理过程中，一顾客突然拔出手枪乱射后逃走，阿忠被击中头部倒地。
林某等人当即把阿忠送往医院治疗，并帮期缴纳了4700多元医疗费，几天后，阿忠不治身亡。
在10天的工作中，工资是直接向法定代表人黎某领取，不用签收，双方没有签订劳动合同。
事发后，歌舞厅坚决否认阿忠是本单位职工，而现在凶手已经不知去向，其家属应该找谁索赔？
案例十五：
就业附签“怀孕协议”是否有效？
毕业于南京大学的应届毕业生陈某，在广州一家银行找到了一份自己喜欢的工作。
可是在与对方签订就业协议时，银行负责人向她提出新的要求：
工作签三年内不得怀孕。
陈某无奈地说，“感觉很悲哀”，好不容易找到一份喜欢的工作，不答应工作肯定没有了，签了又好像是靠出卖自己的生育权换取就业机会，虽然目前晚婚晚育已逐渐被认同，单被强迫与自愿不怀孕毕竟是两回事。
像这样就业附带条件的现象经常出现，这样的协议是否有效？
员工应该怎么办？
案例十六：
南方公司加薪的权衡
你是南方公司今年初提升的部门经理。
你的手下有8名直接向你负责的主管级干部。
新的年底又要到来了，公司指示，按照政策，可以给他们加薪，但8名员工最多每月加薪总额不得超过1400元。
负责人事工作的副总经理提醒你要注意尽量莫使人力成本过高。
他要你拟定对每个人该不该加和加多少的计划，报他审批后，明年元月起执行。
你知道他一般总是会照批不误，不大会修改你的意见的，你意识到，他们8个人的眼光都紧盯着你，因为头回做年末加薪决策，会成为今后的先例，而公司又没制定加薪的明确标准。
这8名部下在你看来是：
1、雍向前。
现在的月薪是1650元。
你觉得他算不上是干得出色的人。
你跟别人交换过看法，他们也觉得老雍工作不怎么样。
不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏
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