《一级建造师项目管理》精讲讲义培训课程教程文档格式.docx
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如果有偏差调整、纠偏；
（3）如有需要调整目标，然后回到第一步。
掌握投资计划值和实际值的比较。
特别要掌握组织措施、技术措施、经济措施、合同措施和管理措施的界定。
8.风险管理的内容包括：
风险识别、风险评估、风险响应及风险控制。
9.监理工作性质（高智能的有偿技术服务，在国际上归为咨询服务。
同时，监理方的项目管理可归为业主方的项目管理）。
二成本
1.要理解建筑安装工程费用虽然包括直接费、间接费、利润及税金，但是施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用之和，即：
直接成本和间接成本组成。
2.施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
3.按照PDCA循环的原则，施工成本管理的任务和环节主要包括：
（1）施工成本预测；
（2）施工成本计划；
（3）施工成本控制；
（4）施工成本核算；
（5）施工成本分析；
（6）施工成本考核。
5.施工成本管理的措施可以归纳的内容：
（1）组织措施：
组织有效地组织机构、合理配备人员、职责划分、建立相应制度。
组织措施是最有效、最节约的措施；
（2）技术措施：
把握“多方案比选”的关键词以及引入“四新”；
（3）经济措施：
编制合理的资金使用计划以及激励机制；
（4）合同措施：
优化合同类型，完善合同条款，正确处理工程变更和索赔。
6.掌握施工成本计划的类型：
竞争性成本计划（投标、签订合同阶段）、指导性成本计划（选派项目经理阶段）、实施性成本计划（项目准备实施阶段）。
各成本计划编制所使用定额。
7.按照施工进度编制施工成本计划的方法，即直方图和S曲线。
理解直方图、时间-成本累计曲线（S曲线）的编制方法。
8.掌握成本控制及成本分析。
施工成本控制的步骤：
比较；
分析；
预测；
纠偏；
检查。
其中要知道：
（1）分析是施工成本控工作的核心；
（2）纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。
9.掌握赢得值（挣值）法：
三个成本概念：
（1）已完工作预算费用（BCWP）：
已完成工作量×
预算单价；
（2）计划工作预算费用（BCWS）：
计划工作量×
（3）已完工作实际费用（ACWP）：
实际单价。
四个计算指标：
（1）费用偏差CV=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）CV为负值，项目运行超出预算费用；
CV为正值，项目运行节支。
（2）进度偏差SV=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）SV为负值，进度延误；
SV为正值，进度提前。
（3）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）CPI<
1时，表示超支；
CPI>
I时，表示节支。
（4）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划；
作预算费用（BCWS）SPI<
1时，进度延误；
SPI>
1时，进度提前。
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差；
费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差。
这部分要求能够分析偏差，还要能够看懂偏差分析曲线图，能够依据其分析各种偏差。
10.掌握三大核算的特点：
会计核算、统计核算、业务核算。
11．成本分析基本方法：
比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
12.成本分析综合方法：
分部分项、月度（季度）、年度、竣工成本分析，以分部分项工程成本分析为重点。
三进度
1.要熟练掌握双代号网络计划的时间参数的计算：
时间参数的计算可以遵照以下原则：
最早开工与完工，从前向后加，当某工序有多个紧前工序的时候，选最大值；
最晚开工与完工，从后往前减，当某工序有多个紧后工序时，选最小值；
自由时差：
紧后工序的（若有多个紧后工序，值）最早开工减去本工序最早完工；
总时差：
本工序的最晚开工减去最早开工。
2.进度计划系统的组成。
3.总进度计划的内容、进度计划论证的步骤。
4.网络计划与横道图计划的评价。
5.掌握建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理都有进度控制的任务，其控制的目标和时间范畴是不相同的。
同时，建设项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括：
进度目标分析和论证；
进度计划的编制；
进度计划的跟踪检查与调整。
6.掌握建设工程项目进度控制的四大措施：
（1）组织措施；
（2）管理措施；
（3）经济措施；
（4）技术措施。
四质量
1.质量管理与质量控制之间的关系。
质量管理是确定质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。
质量控制是质量管理的一部分，质量控制致力于作业技术和管理活动。
作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥，即为质量控制的致力点。
包含技术和管理两方面。
2.熟练掌握PDCA循环的概念，方法。
在长期的生产实践过程和理论研究中形成的PDCA循环，是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。
了解全面质量管理TQC，基本原理就是在强调企业或组织的最高管理者质量方针的指引下，实行全面、全过程和全员参与的质量管理。
了解事前、事中、事后控制的途径和影响质量的因素（人、技术、管理、环境、社会）。
3.了解建设工程项目质量控制体系的构成，掌握建设工程项目质量控制体系的建立。
4.正确划分实施阶段的自控主体和监控主体。
5.把质量控制的各项工作划分为事前、事中、和事后控制事项。
6.掌握总分包之间的责任界定、施工组织设计的编制和审核程序，经监理工程师审核文件出现偏差后的责任界定。
7.掌握施工过程质量验收内容。
要知道检验批、分项由监理工程师组织验收，分部验收由总监理工程师组织验收，单位工程由业主组织验收。
8.在工程质量统计方法中，1、掌握分层方法，了解分层法的基本原理，分层法的实际应用；
2、掌握因果分析图法；
3、排列图法；
4、直方图法。
9.政府监督的职能和内容。
要知道政府监督的是建设工程各行为主体的质量行为和监督检查工程实体。
10.质量贯标：
文件组成以及各文件的地位，区分认证注销、认证暂停、认证撤销的区别。
五职业健康安全与环境管理
1.建设工程安全生产管理制度。
（1）安全生产责任制度。
是最基本的安全管理制度，是所有安全生产管理制度的核心，它明确规定各级负责人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产工人在安全生产万面应做的事情及应自的责任。
（2）安全教育制度。
一般包括管理管理人员（企业领导、技术干部、安全管理人员、班组长和安全员）、特种作业人员[电工作业、锅炉司炉、压力容器操作、起重机械操作、爆破作业、金属焊接（气割）作业、煤矿井下瓦斯检验、机动车辆驾驶、轮机操作、机动船舶驾驶、建筑登高架设作业年口其他符合特种作业基本定义的作业]和企业全体员工的安全教育（新员工上岗前的三级教育、．改变工艺和变换岗位教育、经常性教育3种形式）。
（3）安全检查制度。
是清除隐患、防止事故、改善劳动条件的重要手段。
（4）安全措施计划制度。
应包括改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒等内容和安全技术、职业卫生、辅助用房间及设施、职业健康安全宣传教育等措施。
（5）安全监察制度。
（6）伤亡事故和职业病统计报告和处理制度。
（7）“三同时”制度。
指必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。
（8）安全预评价制度。
安全预评价是在建设前期对需要进行安全评价的建设项目的危险性、危害性进行预测性评价。
2.掌握危险源辨识与风险评价
（1）两类危险源。
第一类危险源：
可能发生意外释放的能量的载体或危险物质及其载体，是事故发生的物理本质。
第二类危险源：
造成约束、限制能量措施失效或破坏的各种不安全因素。
人的不安全行为、物的不安全状态、不良环境条件和管理缺陷等都属于第二类危险淝。
所有事故都是两类危险源共同作用的结果。
（2）危险源辨识方法。
（3）风险评价。
是评估危险源所带来的风险大小（可分为五类）及确定风险是否可容许，一般采用期望值方法，其公式为：
R=p?
f。
一般原则和做法是在所有危险源和重大危险源清单的基础上进行优先排序，制定危险源控制措施、管理方案和风险控制计划。
3.掌握施工安全技术措施。
（1）安全控制。
涉及生产过程中的计划、组织、监控、调节和改进等管理活动，目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。
（2）施工安全技术措施的一般要求。
主要有：
必须在工程开工前制定，要有全面性和层次性，要有针对性，应力求全面、具体、可靠，必须包括应急预案，还要有可行性和可操作性等。
4.
（1）按事故后果严重程度分类，职业伤害事故可以分为轻伤事故、重伤事故、死亡事故、重大伤亡事故、特大伤亡事故、特别重大伤亡事故。
注意，轻伤事故与重伤区别：
以105工作日为分界线。
（2）按照职业伤害事故的原因分类。
（3）按事故造成的人员伤亡或者直接经济损失分类。
5.掌握职业伤害事故的处理
（1）安全事故处理的原则（四不放过原则），即事故原因未查清不放过、责任人员采处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。
（2）安全事故的处理程序。
安全事故处理可分为事故报告、安全事故调查、安全事故处理3个程序，掌握每个程序的工作内容和工作要求。
（3）安全事故统计的有关规定。
6.安全管理体系，环境管理体系一级要素和二级要素的对应关系。
六合同管理
1、招标：
按照我国的招标投标法，确定宜采用招标的方式确定承包人的建设工程项目。
按规定应该招标的建设工程项目，一般应采用公开招标方式。
对于某些特殊项目，根据我国的有关规定，经批准可以进行邀请招标。
招标人可自行办理招标事宜，也可以委托招标代理机构代为办理招标事宜。
建设工程施工招标的程序主要有：
招标信息的发布与修正；
资格预审；
标前会议和评标。
2．投标：
投标人研究招标文件的重点应放在投标者须知、合同务款、设计图纸、工程范围、工程量表厦技术规范上。
投标人在研究招标文件的同时，需要对招标工程的自然、经济和社会条件进行调查，进行市场宏观经济环境调查，考察工程现场和工程所在地区的环境，调查业主方和竞争对手公司。
投标者需要对招标文件中提供的工程量清单进行复核。
3．合同谈判与签约：
建设工程合同的订立主要采用要约和承诺方式。
建设工程施工合同谈判的主要内容包括：
工程内容和范围的确认；
对技术要求、技术规范和施工技术方案等进行讲座和确认；
合同价格条款；
价格调整条款；
合同款支付方式的务款；
工期和维修期；
合同条件中其他特殊条款的完善。
4.建设工程合同可分为勘察合同、设计合同、施工合同。
监理合同、咨询合同属于委托合同。
5.施工合同又分为施工总包合同和分包合同，分包合同又分为专业分包合同和劳务分包合同。
掌握发包人、承包人、专业分包人、劳务分包人权利义务的区别。
6.掌握建设工程索赔的有关内容。
（1）索赔的成立，应该同时具备三个前提条件。
（2）索赔程序：
首先要提出索赔意向通知；
其次要准备索赔资料；
再次要提交索赔文件；
而后是索赔文件的审核，发包人审查，协商等环节。
（3）反索赔就是反驳、反击或者防止对方提出的索赔，不让对方索赔成功或者全部成功。
反索赔的工作内容可以包括两个方面：
一是防止对方提出索赔，二是反击或反驳对方的索赔要求。
（4）索赔的判定原则：
A.由于业主、监理的原因以及应有二者独立承担风险所引起的索赔事件，工期索赔（拖延了总工期、见进度控制）和费用索赔成立。
B.不可抗力造成的损失可以索赔工期，不能索赔费用。
其中费用索赔中，人工窝工只能索赔生活费（一般为工日单价乘以系数）；
机械费的索赔需要区分窝工机械是自有设备还是租赁设备（两种索赔不一样）。
7.掌握建设工程施工合同分析及其内容。
合同分析是从合同执行的角度去分析、补充和解释合同的具体内容和要求，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体时间上，用以指导具体工作。
建设工程施工合同分析的内容包括：
合同的法律基础；
承包人的主要任务；
发包的责任}合同价格；
施工工期；
违约责任；
验收、移交和保修，索赔程序和争执的解决等。
8.掌握建设工程施工合同交底的目的和任务及建设工程施工合同实施的控制。
施工合同跟踪包括承包单住合同管理职能部门对合同执行者，以及合同执行者本身对合同计划的执行情况进行跟踪、监督检查及对比。
9.要熟练掌握合同计价的三种类型：
单价、总价、成本加酬金。
要掌握三种类型合同的运用。
（1）单价合同：
分为固定单价和变动单价合同。
这种模式对于双方没有工程量的风险；
（2）总价合同：
分为固定总价和变动总价，前者对业主的投资控制有利，适用于施工图纸完整、任务明确的情况。
（3）成本加酬金模式。
10.熟练掌握投标担保、履约担保、预付款担保、支付担保。
熟悉各种担保的方式和金额。
11.熟悉FIDIC《施工合同条件》和《EPC合同》。
七信息管理（略）
IZZ201000建设工程项目的组织与管理
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
IZZ201010建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
P2
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
人力资源，物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：
1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2、设计方的项目管理
3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
IZ201011建设工程管理的任务
一、建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。
P3
“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：
1、决策阶段的管理；
2、实施阶段的管理，即项目管理PM；
3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM。
项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
P4
IZ201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
一．主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。
如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
P5
项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。
它们之间的关系是对立统一关系
安全管理是项目管理中的最重要的任务。
◆三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
P11
二、设计方项目管理的目标和任务目标
成本
进度
质量
总投资
主要涉及阶段
涉及阶段
服务利益
业主
√
项目实施阶段
自己和整体
设计方
设计准备
供货方
施工
施工方
无设计准备阶段
总承包方
设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
其项目管理工作主要涉及：
设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标。
建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和工程总承包方本身的利益。
项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
P14
IZ201013建设工程项目总承包项目管理的目标和任务
一、建设项目工程总承包方项目管理的目标
项目管理的目标应符合合同的要求：
1、工程建设的安全管理目标；
2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；
3、建设项目工程总承包方的进度目标；
4、建设项目工程总承包方的质量目标。
P15
保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
IZ201014施工方项目管理的目标和任务
一、施工方项目管理的目标
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
2施工的成本目标；
3施工的精度目标；
4施工的质量目标。
如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。
P17
影响一个系统目标实现的主要因素：
组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
三、组织论和组织工具
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
P18
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
组织论
组织结构模式
指令关系
相对静态
组织分工
工作流程组织
逻辑关系
动态
组织与目标的关系：
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：
项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用
一．项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
P21
二，项目机构的编码
编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P23
IZ201022组织结构在项目管理中的应用
组织论工具
连接方式
关系
项目结构图
直线
工作任务
组织结构图
单向箭线
管理指令
合同结构图
双向箭线
合同
指令源
适用
优点
缺点
职能组织
多个
小的组织
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源
线性组织
一个
中型组织
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
大型组织
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
P24
（一）职能组织结构的特点及其应用
职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
P25
（二）线性组织结构的特点及其应用
线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，
在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS）。
它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
P28
一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分
P29
二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部
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