财务经理管理经验.docx
《财务经理管理经验.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务经理管理经验.docx（90页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
财务经理管理经验
财务经理管理经验
老吴整理
2020.3
优秀财务经理人访谈－华润财务总监－蒋伟
蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。
1988年参与中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。
在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务管理阅历。
现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，担任集团财务及业务筹划、财务预算及监控、税务布置、风险管理、投资项目的可行性研讨和参与制定投资决策等。
坐在嘉里中心的咖啡屋里，41岁的蒋伟先生侃侃而谈，所说话题的兴奋点很少在详细的财务效果上，更多的是企业管理。
假设没有引见，很难留意到他的职务是集团财务总监。
听着蒋伟先生东西方、国际外最新财务和管理方法的议论，人们不难了解他为什么能从一名普通的集团财务人员走到如今具有800多亿资产的华润集团财务总监的位置。
新理财〔以下简称〝新〞〕：
华润集团所触及的产业十分广，可以说是国际企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？
多元化的优势是什么？
蒋伟〔以下简称〝伟〞〕：
华润的多元化是历史构成的，我们是在承袭的基础上不时创新提高，而不是消极看待多元化。
实践上欧美的多元化公司可以给我们提供很多自创。
在我看来，多元化企业的成功要素至少包括这么几点：
1.专业化管理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发扬多元化优势。
讲得详细一点，关于华润来说，首先，多元化只是集团的一个全体框架，虽然复杂一点，但仍就是内在的表象，我们对下属公司是相对要求专业化管理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只要集团才是独一的投资中心；其次，我们努力于严厉财务制度、迷信剖析与评价资产、坚持以合理的价钱并购资产、静态调整甚至出售现有资产以坚持资产组合质量，这样的控股公司财务管理是集团一直追求的；再次，文明上鼓舞创业肉体的业绩文明，人员上培育、组合最正确管理团队，评价上目的明晰、奖惩清楚，管理上资源配置、组合管理等，经过这些战略导向的权责定位协助我们逐渐理清了集团管理方向。
最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的中心就是在公司中怎样找到多元化的益处，也就是集团外部的协同优势。
其中财务协同和文明协同很关键，业务协同有时也能清楚地表达出来。
比如，我们在深圳做的〝万象城〞地产项目。
第一期12万平方米，还没停业，楼还没盖完，但如今曾经租出去80%，当年的报答可以超越10%。
总结其中的阅历，除了我们集团外部地产业务运营和管理的阅历可供自创以外，一是以客户为导向，我们在做之前先招商，依据客户要求来设计，以免客户出去后再做改动；二是我们的各种批发业务发扬了很大的协同作用，我们有万家超市、 ESPRIT等服装品牌专营店，我们的牌子出来，会对其他品牌有召唤力。
还有不少其他规划树立任务都由我们集团外部的企业来做，经过外部市场化还能更好地完成优质高效。
当然，多元化公司发扬协同作用，要靠评价体系来推进，或许说是用经济杠杆而不是复杂的行政命令。
还有就是文明，文明虽然是个软资源，但需求文明来沟通、协调。
华润文明的中心是以人为本，股东价值和员工价值的最大化。
在这个基础上再构成管理体系，把华润这些企业连起来。
新：
停止多元化开展是华润集团有意采取的战略吗？
蒋：
不是我们有心这样做的，但多元化公司也不能滥用多元化的原理，搞自觉多元化。
实践上专业化的公司往多元化走，有很大的风险；但自身多元化的公司管理好了，实践发明的总股东价值能够还高。
美国学者研讨发现，多元化可以给股东很好的报答。
亚洲的多元化公司普通不是太成功，这就触及到多元化的基础效果，就是多元化中的每项业务必需有相当大的运营规模，必需是潜在市场足够大，内在的需求足够大。
我团体以为，中国目前就具有多元化的运营环境。
有份报告说明，为什么美国的多元化公司比欧洲做得好，就是内在市场差异很大形成的。
新：
国际的主流意见似乎以为，企业停止专业化更容易开展，由于专业化可以集中人力、物力，做得更深，您怎样看？
蒋：
从实际上讲这是对的，但对股东也有很大的风险。
就华润集团而言，金融风暴也好，微观调控也好，对我们影响不是很大，这也说明多元化抗风险才干强。
无论是专业化的公司，还是多元化的公司，一定要看TSR，可继续的总体股东报答是一切的基本。
但说究竟，多元化成功的基础还是专业化。
比如做地产，都是从市场找的专业人士，为什么说我们有效果？
从华润集团层面讲，关注的重点能够与他人不一样。
下面关注什么呢？
是财务、文明、评价。
世界上做得好的多元化公司有个特点，就是资源配置，很中心的事。
从财务讲，就是看公司的价值，价值好，就持有，价值不好，就把它卖掉。
最典型的例子，就是李嘉诚卖橙，还有很多其他成功的例子。
还有什么呢？
人！
把人组合起来，经过外部人才活动把不同专业的人组合起来。
比如，末尾做啤酒的，如今参与做服装，能够带来天翻地覆的变化。
不同的理念，不同的背景，带来很多不同的东西。
新：
华润正在集团内推行6S管理体系，6S终究是个什么样的管理工具，为什么要引进平衡计分卡，是6S不能顺应企业开展需求？
蒋：
6S作为华润的中心管理系统，是6个System的无机组合，经过5年多的运转目前已成为华润的管理品牌了。
6S的外延很丰厚，复杂地说，6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心停止专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。
它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理形式与业务种类单一和资产层次复杂等详细状况相顺应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产下去，由区分多元化管理，转到各自专业化管理下去，并经过集团多元化控股的全体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐渐培育中心竞争力和构成行业指导位置。
6S自身是个开放的体系，是在华润控股架构理想基础上构成的一种管理方法，用来处置应初的多元化、信息、评价等很多方面的效果。
但这个方法不时在不时的更新，不时的完善。
从这一点讲，不是顺应不顺应，而是从第一天末尾，它就在变化当中，是个静态化的体系。
同时它还是个组合体系，集成了业务战略体系、片面预算体系、管理报告体系、外部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系等关键管理环节，构成了一个完整的战略管理循环，远远超出了现在侧重财务的运营范围。
从与平衡计分卡〔BSC〕的关系来讲，一有6S，平衡计分卡的思想就有了。
事先集团宁总提出了这个6S框架，评价体系由我来组织设计，其中就引进了BSC理念。
过去评价注重财务，注重外部，注重短期，实践这是个评价矛盾。
短期与临时、外部与外部、财务与非财务、进程与结果的平衡，是矛盾的。
实践上，好的评价就是两个都要思索，两个都要平衡。
所以我们不时在思索，后来觉得用平衡计分卡可以很好地处置这些矛盾。
事先，在1999年，我们就用平衡计分卡的框架停止评价。
所以，平衡计分卡不是才有的，那个时分曾经在不自觉地运用。
公司很中心的一个东西就是处置我们怎样实施战略？
也就是战略的执行。
我们以为最好的思想就是平衡计分卡的因果关系链，是追根究底的执行思想。
从华润运用讲，平衡计分是从评价末尾的，到2001年，我们末尾把它看作是战略的执行工具了，用这个工具来协助华润去执行战略。
平衡计分卡在华润的运用是和它自身的开展相分歧的，就是从评价起步，到作为战略的执行工具。
当然也不是6S不行了，而是对它的一个提升和改良，把我们以前那个编码体系，提升为业务战略体系。
这个业务战略体系的基础就是平衡计分卡。
这样平衡计分卡就从以前的业绩评价体系，扩展到了业务战略体系。
6S就跨跃到了战略管理层面。
这个改起来其实很复杂，实践前面曾经有一整套东西作基础了。
事先我们在搞战略管理会计研讨时，外部有80多人参与，反响热烈。
从外部讲就是怎样从传统的管理会计理念转变到战略管理会计上去。
新：
怎样了解战略管理会计？
蒋：
战略管理会计的做法才很短的时间，没有特别明晰的定义，但普通讲就是战略管理与管理会计的结合。
它与管理会计的区别是，管理会计强调本钱；战略管理会计强调相对本钱，强调相对本钱的控制，相对竞争对手本钱的控制。
这个目光就变了。
比如在本钱这块，最中心的是ABC〔作业本钱法〕。
作业本钱法的剖析是价值链的剖析，经过价值链的剖析，到流程优化，这样就和管理更直接，和战略结合在一同了。
基本上是这样一个思想。
回到前面，我们实行战略管理会计是为了支持业务战略管理体系。
新：
在片面预算管理中，业绩评价是最难做的，华润在这方面遇到哪些困难？
怎样处置的？
蒋：
预算与评价在华润是完全不同的两种思绪。
预算强调进程管理，强调作为战略落实的工具，而预算自身的评价并不重要，重要的是应用预算来鼓舞学习、鼓舞效果处置和提高顺应性。
我们的观念是，不能由于预算管理而把企业限制死，要让企业依据市场变化来静态调整，以顺应多变的市场环境。
集团在审核年度预算时，重点关注下属企业的临时战略能否经过年度预算失掉落实，现有预算能否支持举动方案。
而在业绩评价中，强调对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算目的看得不是很重，我们目前普通不超越20%。
评价更多地导向逾越历史、瞄准标杆，是实真实在的提高，而不是诱导企业经过讨价讨价来争得容易到达的虚拟规范。
这样经理人就不会刻意降低预算目的，真正注重进程管理，也就有能够防止企业的短期行为。
现在我们做评价体系时特别思索这一点，目的是要逼着经理们研讨市场，而不是被预算框死。
新：
您怎样看法CFO的角色、位置？
CFO 与CEO是怎样的关系？
蒋：
关键是定位。
我跟CEO讲，我希望用世界上最好的CFO规范来要求自己。
CFO是CEO的战略协作同伴，在战略制定、战略的执行、战略的检讨等各方面都是CEO的助手，和普通的算账先生完全不一样。
战略制定，CFO协助CEO来停止战略剖析规划；战略执行，CFO应该用他的才干，动用资源，协助CEO停止战略实施；战略检讨，CFO应组织静态剖析战略执行状况。
比如，战略管理会计，资源的配置，你可以提供很多建议。
还有风险的控制，你也可提供协助。
以前我们曾对财务有个定位，当然不是CFO的定义了。
我们把财务定为〝财务专家、业务同伴〞。
实践上CFO也是这样的，首先你是个财务专家，能提出有见地的专业意见。
但你也是业务同伴，参与战略的制定、执行和检讨，与CEO是同伴关系。
同伴意味着你们的利益是分歧的，目的是分歧的，共同承当受托责任，是我们一同努力的方向。
这与以前对财务的定义不同。
新：
与老总发作矛盾和抵触怎样处置？
蒋：
我们有个目的，是成为战略助手、业务同伴、诚信大使。
在这个总体目的下，方向就不会出效果，当然你要遵守你的职业原那么，你的职业操守，这是不能变的。
然后，要有新思想，有发明性，不是因循守旧。
其实我们有很多很多发明，是从我们财务这边末尾的。
至于与CEO的关系，财务原那么你是不能违犯的，你要据守并去压服你的CEO。
有了这个基础，你是助手，你是同伴，你要协助和听从。
不能太顽固，要保全大局，要有灵敏性。
做财务管理要有效劳顾客的心态，其实你的指导，你的下属，你的同事都是你的顾客，你要想到你的顾客需求什么。
你去找到他最需求的，找到CEO最需求的东西，你去帮他，这就是战略同伴关系。
新：
合格的CFO应具有哪些素质？
蒋：
CFO要具有很强的指导才干，这是十分重要的。
指导才干是什么，是在既有的基础上，去煽动你周围的人，发扬他的潜能，去完成这个目的。
CFO不能够什么都能做，你要煽动他人，让他动起来。
还要有前瞻性。
战略规划有个方向，财务开展也有个方向。
怎样带着这伙人，不时促进公司战略开展。
要有开放性，对管理前沿的东西看法很清楚。
要有很开阔的视野，对世界财务行业的开展看得很清楚。
新：
怎样才干到达？
蒋：
一个是多读书，还要有敏理性。
其实做很多事情，看你是不是用心。
无看法地把你掌握的知识和自身的思索运用到公司的管理实际，为公司的提高尽一份力气，我觉得这是最中心的。
素质是一方面。
能够每团体追求不一样，我追求一种成就感。
这使你不时关注新事物，使你去想，这件事应该怎样去做。
还有就是自己的定位，财务最能表达你的专业性，在专业上发扬到你的极致。
你自身有这个才干，有效劳的理念，同时有个很好的机遇，只需公司的文明是容纳的，指导的心态是开放的，你最终会被认同。
新：
看来华润自创学习了很多西方先进的管理方法，但环境不同，怎样才干更好的结合？
蒋：
我以为华润比拟特别，是从香港成熟的市场经济中起家的，内在环境比拟好，内在市场看法由此也被培育得比拟强。
管理方法没有好坏之分，关键是能否适宜你，适宜环境。
怎样找到适宜的？
你要找到公司管理层最需求什么，管理层最苦恼的是什么？
你要用他的言语去通知他，这是方法。
还有耐烦，执着。
团体的人品也很重要，不能随波逐流。
成为一名真正的财务指导人
或许目前你对自己和自己的任务感到很满意。
或许你将沿着自己的职业路途坏事多磨地成为一名成功的财务经理人。
你能够曾经是一名CFO，也许正朝着这个目的坚决地努力。
或许，你能够刚刚从一个著名的商学院毕业。
虽然你曾经接受了良好的财务教育，而且不论你处于职业路途上的任何阶段，你所接受的教育一定缺少了一项重要内容：
指导力训练。
理想上，很多CFO都仅仅由于他们专业方面的才干失掉提升。
从一名财务专业人员转变成一位真正的财务指导人需求庞大的提高和改动-这通常都不能从大学的教育，甚至以后的提升中失掉。
这个历程是动摇坎坷的，而且充溢了抚慰。
要想成为一个十分称职的CFO或CEO，你一定需求长足的素质开展并掌握新的指导和管理才干。
财务指导人是什么样子的？
在外界看来，大局部财务专家都是十分关注细节的。
想想那个大家熟知的绿着眼眼罩、戴着臂章坐在办公室里处置企业业务的会计笼统，关于企业的任何效果他们都知道该怎样办。
我们经常听到会计建议产品的定价或增添本钱。
有些人能够说财务经理是〝不〞博士，由于他们老是说〝不。
〞那些可以接触到企业数据的财务经理们经常都以为他们有着一切的弥补对策。
很不幸的是，那和真实状况差得远呢。
当作为财务专家的我们表现的似乎知道一切的答案时，理想上我们正在质疑其他同事的才干，也就是以为其他人不如自己优秀，也不知道如何来处置效果。
但是，首先也是最重要的是，财务专家需求真正的掌握事情的真相，同时还要赢得其他部门同事的尊崇。
但是那些以为自己无所不能，只知道指摘他人的家伙却做不到这一点。
财务指导才干的一个关键要素，就是完成从知道一切答案到寻求答案的逾越。
这是一种真正的理念的转变。
怀有一种探求、倾听的态度，我们就可以甩掉这个〝不〞博士的笼统。
一切的指导人，不论是政治的、商业的还是普通民众的，都很擅长向他人生动地描画现象。
他们所描画的能够是企业未来开展的图景。
成功的财务指导人异样擅长这样做。
他们这样做是为了他们的股东，这不只仅是交流数据的效果，更是要把公司的信息披露给外部的世界。
将言语和数据转变成笼统的笼统会有助于会计人员生长成为财务指导人。
我们的大脑可以十分迅速地处置和接纳信息，但当我们把数据转换成信息、把信息转换成图像时才可以最好的吸收信息。
只要当我们把数据转变成图像时才可以称得上有效的财务指导者。
这样做，不论是对企业外部的同事还是外部的股东，我们都显得愈加的高效，也能赢得同事的尊崇－这是取得指导职位的重要一步。
和行动论述形影相随的是鼓舞－或许缺乏鼓舞。
财务指导者的一个主要目的就是鼓舞各个成员的决计，不论他们是董事会的成员，初级管理人员，股东，顾客，供应商还是企业的雇员。
假设这些成员以为财务记载十分混乱，他们的决计就会遭到打击。
假设这样的话，财务指导人也就不能持久地待在他们的位子上了。
所以，每团体都需求不时地提高他们的任务质量，不论是预备外部或是外部财务报告，停止外部控制，制造财务预算或方案，停止现金管理或是为其他运营经理提供更高效的剖析工具。
为了赢得和坚持同事的尊崇，我们不只需求提高技术任务产品的质量，还要提高我们停止行动和笔头交流以及处置人际关系的才干。
指导力应该讲求成效，而不只仅是效率。
在掌握了作为一名财务指导人所需求的技术才干后，我们就可以参与或许引领企业的战略开展。
我们不只是可以指导企业的财务战略开展，而且也可以协助制定企业的总体战略。
哈佛商业评论曾经报道过，Merck&Co.倍受推崇的CFOJudyLewent就不时引入新的财务概念，并与详细操作部门协作制定更有效的决策工具。
她的目的就是经过优化获利才干来最终添加股东的收益。
为了到达这个目的，她就需求和营运部门停止协作。
她最末尾的协作尝试是公司的研发部门，她把包括MonteCarlo模拟技术在内的剖析工具引入到选择研讨项目的决策进程中。
在过去十年中，公司业绩比道琼斯行业平均水平要高出了大约40％，而2002年Lewent也被提升为执行副主席和公司旗下亚洲区人类安康部门的主席。
如何才干做到这样？
对一名成功的财务指导者应具有的特质有了明晰的看法之后，接上去的效果就是：
怎样样才干做到这样？
有些步骤将使你成为公司的CFO，而有些将协助提高你的技术和指导才干。
这个进程应该被视为一个旅程。
假设你能不时专注于这个目的，就不会意猿意马或许高估了自己的才干。
这是一个逐渐积聚的进程。
有些人会先于其他人抵达自己的目的地，但是，沿着这条路途，你可以为旅程的下一阶段做好预备。
下面四项技巧可以协助你在成为财务指导人的路上完成团体的提高。
1〕提高你的团队协作才干。
成为一名成功的指导者不可防止的要遇到团队协作的效果。
首先，你要经过参与团队协作处置详细财务效果的方式来提高自己作为一名团队成员的才干。
这能够包括在本部门内任务和与其他部门的财务专家的协作。
在这样一个团队里，你末尾开展起寻觅答案的才干－而不是知道答案。
在你被以为是一名高效的队友，而且你的指导才干末尾萌生之后，你能够被推举作为财务专家团队的指导者。
你不只仅直接学会了促进会议的技巧，而且知道和不同队员任务的纤细差异。
作为指导者，你会经过制定决策，制造言论和指点队员的表现来取得各种才干。
学习团队协作和团队指导的才干十分有助于锻炼一团体的指导才干，而在公司外部开展这种才干的途径就是参与志愿者任务。
在志愿者团队里，你没有通常在公司里所掌握的〝权利〞。
学会压服同伴会提高你对他人动机的敏感水平，并有助于你更好的了解人的本性。
经过在团队－尤其是那些处置财务效果的－外部任务提高你的自决计之后，你就可以参与到其他业务和权利更大的团队中去。
随着你和其他部们，诸如工程、消费、运营和营销的互动协作，就可以扩展自己的才干范围，而不只仅是局限在财务上。
经过和这些团队协作，将有助于你了解他们每天要面对的压力和效果。
向其他人学习，支持其他人共同处置详细的效果会有助于你取得同事的支持和尊崇。
由于你完成了许多不同的义务，而每个义务都提供应你扩展才干和提高交际技巧的时机，你也将会取得财务部门外部更高的，或许是还可以掌管其他部门的职位。
2〕学习指导才干。
随着你不时地锻炼自己的指导才干，它还有助于你了解公司开展及其变迁史的有关概念和实际。
通常，事业上的成功需求一个强有力而且灵敏多变的组织。
指导者的责任就包括协助其他人开展和树立一个尽能够最好的组织。
这些措施和原那么都可以从专业课程和专业从事指导才干开展的机构中学到。
3〕结交良师益友。
寻觅到好的导师，意味着你可以从他们那儿学到很多，所以你要寻觅职业开展的模范－而且最好不只一个。
假设可以应用他人的阅历，那么为什么非要自己去探索呢？
在你职业开展的初期，你可以在财务部门外部来寻觅导师，而在前期，你也可以到其他部门去寻觅。
永远都要跟着队长走，由于他们可以协助你成为赢家。
你要树立一个会有助于自己开展的关系网。
然后，随着你在职业方面取得了开展，要记住你失掉的协助，并要协助他人。
4〕开展有效的沟通才干。
在和其他人协作时，是锻炼沟通才干的最好时机。
很多有潜质的经理经常在宣布意见时口无遮拦、搜索枯肠，甚至不等其他人把话讲完就末尾插话，结果是自讨苦吃。
精彩的行动描画会帮你完成目的，但要做到这点需求熟练的沟通技巧。
你要压服委托人支持你的观念，就得向他们描画得尽量生动。
指导者是天生的，还是后天养成的？
很多先生经常问：
〝指导者究竟是天生的，还是后天养成的？
〞理想上，指导者就像运发动：
有些人的天赋要好于其他人，但最终都要经过实际来提高。
哪怕是飞人乔丹也要经过刻苦的练习才干取得代表高中竞赛的时机，并最终在NBA取得了自己的辉煌。
指导者也像运发动一样，需求经过实际来锻炼其指导艺术。
阅读和学习班可以教会你指导的概念，但真正的学习是在日常和其他人的交流中完成的。
祝你能逾越应战，成为一名特殊的财务指导者
CFO要从CEO的角度思索－财务总监访谈
上海紫江企业集团股份〔以下简称〝紫江〞〕副总经理兼财务总监秦正余先生长得矮小挺拔，英气的面孔显显露岁月的沧桑与特有的睿智。
虽行事低调，但思索到访谈是为了让人们更多地了解〝准会计领军人才〞培训班的一些状况，同时也给广阔财会人员提供一些职业开展方面的自创，作为首期高会培训班的班长，秦正余欣然接受了上海国度会计学院中国会计视野网站的采访约请。
〝人生的每一个进程都是有意义的〞
在上海任务的秦正余来自安徽，任务阅历颇丰。
目前为紫江副总经理兼财务总监。
紫江是由上海紫江〔集团〕控股的新型资料包装企业，主营消费和销售各种PET瓶及瓶坯、瓶盖、标签、喷铝纸及纸版、PE流延膜、高档油墨、多色网印塑胶容器及其它新型资料。
1999年，紫江成功发行股票并在上海证券买卖所挂牌上市，是目前沪、深两市中规模最大、产品种类最完全的包装类上市公司。
2005年5月，紫江成为第一批股改试点的企业之一。
在来紫江之前，秦正余曾在安徽某财经专迷信校读书两年；然后在安徽修建工业学院授课十年；后来又在上海财大攻读研讨生两年半；毕业后为积聚阅历而在证券业任务一年多；1999年应聘到紫江。
年教书时，恰逢上世纪九十年代初的会计革新，两那么两制出台后，急需师资。
这样，秦正余在教书方面失掉充沛发扬与锻炼，在这进程中，不只仅提升了自己的表达与沟通才干，更对会计与财务相关实际知识得以系统梳理、深化拓展。
这为将实际与实务两张皮合一，以及以后的实务任务打下了坚实的基础。
在证券业做投行的实际，使秦正余对中外资本市场有了片面了解；也正由于如此，在紫江刚刚IPO之后加盟于其中，短时间内便能大展拳脚。
在回忆自己的职业阅历时，秦正余深有感受地说道：
〝人生的每一个进程都是有意义的〞。
同时，每一个职业与学习阶段都是一个飞跃，虽然有时并不自知。
团体和企业，提供对方所需求的
人生没有独角戏，职场中亦然。
企业需求团体提供职业专长，团体也需求企业提供开展空间。
1999年，秦正余分开证券业之后，应聘到紫江做财务总监。
事先，紫江股权结构以民营和外资为主，公司董事会与总经理对企业管理有深入的了解与掌握，从而提供了秦正余实际的良好平台；而企业在快速开展中也需求高层次的职业经理人加盟来增强财务管理。
由此，一拍即合。
〝原本说试用三个月，结果一个月就转正了〞，秦回忆起这段阅历来觉得很是惬意。
本着抓大放小、长短结合的理念，秦正余上任后，主要从两个方面着手任务。
一是抓住企业的〝钱脉〞，系统谋划，武断举动，强化管理，成效清楚；二是本着企业久远开展的目的，增强迫度树立。
同时，这两方面也是无机结合的，如片面预算管理制度、资金集中管理制度的树立与实施。
以资金线条为例，主要是围绕着资金本钱采取
升级会员 