银行营业部人力资源统计年报分析.docx
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银行营业部人力资源统计年报分析
ⅩⅩ银行营业部人力资源统计年报分析
ⅩⅩ年，在总分行的指导下，区分行营业部各项人力资源工作顺利开展并取得了良好成效，人力资源配置进一步优化，员工素质进一步提升，员工收入稳中有增，员工福利更加完善。
但在机构设置、干部建设、专才培养、人员配置等方面还存在一些问题，需要在ⅩⅩ年着重解决。
现以ⅩⅩ年度区分行营业部人力资源统计年报为基础，结合我部各项人力资源管理工作，对我部人力资源现状以及人力资源管理工作的开展情况进行研究探讨，总结经验，分析问题，提出解决思路，为营业部人力资源管理工作提供参考。
第一部分人员管理
一、整体情况
截至ⅩⅩ年12月31日，区分行营业部有对外营业机构77个，其中：
二级分行营业部1个，支行29个，分理处45个，储蓄所2个；营业部本部设有27个部门（含二级部），其中：
经营部门10个，非经营部门17个。
区分行营业部人员总数为2306人。
劳动合同制员工（以下称正式员工）1775人（不含内部退养人员）；劳务用工人员265名；离退休人员266人，其中：
离休人员3人，正式退休人员90人，提前退休人员73人，内部退养100人。
区分行营业部正式员工（不含内部退养人员）平均年龄为36.4岁；女员工1025人，占正式员工总数的57.75％；少数民族243人，占正式员工总数的13.7％；共产党员661人，占正式员工总数的37.24％；具有大学本科及以上学历人员893人，占正式员工总数的50.31％；管理人员154人，占正式员工总数的8.67％；专业技术岗位职务人员226人，占正式员工总数的12.73％；具有中级及以上职称的人员377人，占正式员工总数的21.24％。
劳务用工人员平均年龄26.4岁；女性209人，占劳务人员总数的78.87％；大学本科学历人员49人，占劳务人员总数的18.49％；行龄5年及以下的188人，占劳务人员总数的70.94％。
二、综合分析
（一）从人员基本情况分析
1．用工形式
区分行营业部目前的主要用工形式为两种：
劳动合同制和劳务派遣制。
劳动合同制是用工主体，劳务派遣是辅助。
此外，ⅩⅩ年营业部在网点大厅客户引导工作上尝试性的使用了业务外包方式，效果良好，但这种用工方式目前尚未广泛应用。
由上图可以看出，合同制员工人数逐年小幅递增，劳务用工人数逐年小幅递减。
说明我行的用工方式逐渐在向合同制集中。
产生这种变化的主要原因是《劳动合同法》实施后，劳务用工原有的用工灵活、成本较低等优势受到了影响。
用工方式由多元向单一转变的优点是有利于员工的统一管理和培养，缺点是造成人员进出机制不灵活（缺人时不能及时补充，人员富余时不能有效调节），并在一定程度上增加了人力成本。
在此背景下，ⅩⅩ年营业部试点推行外包“大堂协理员”，首次在相对简单和操作流程化、标准化的非核心岗位业务上实施部分外包。
从实施情况来看，试点比较成功，用工方式的优点也比较突出。
首先，业务外包更具灵活性。
业务外包的实质是将非核心业务打包给服务商，实施业务外包的企业只需关注外包工作的完成得如何，而不需要承担对外包业务上的人员的繁杂管理，“管事不管人”。
同时，实施外包的企业可以在增加业务时增加人员，在业务减少时减少人员。
用人进出灵活，不受编制限制。
以外包“大堂协理员”为例，我行以网点为单位将“大堂协理”工作外包，我们不关注外包服务商派谁来工作，只关注工作完成质量的好坏，完成得不好我们有权要求外包服务商更换人员。
其次，业务外包提高现有人员的利用率。
以外包“大堂协理员”为例，“大堂协理员”能有效的承担客户咨询、秩序维护、自助设备操作指导等“杂事”，从而使大堂经理、网点主任、个人业务顾问等人员能集中精力做好客户营销工作，间接支持了网点的产品营销工作，提升整个网点团队的营销能力。
第三，业务外包的人力成本较低。
以外包“大堂协理员”为例，营业部根据实际外包网点数量按月向外包公司支付业务外包费用，每个网点每月最高不超过2178元，该委托外包费用已经包含外包公司完成我行委托事务的全部费用，除此之外，营业部再不予承担任何其他费用。
相比而言，2007年营业部劳务派遣人员月均收入为每人3495元，业务外包的“大堂协理员”人力成本远低于劳务派遣人员，如果与正式员工相比，人力成本就更低了。
第四，较之劳务派遣，业务外包的法律风险更小。
以外包“大堂协理员”为例营业部使用“大堂协理员”采取委托外包的方式进行，“大堂协理员”工作外包与网点保安工作、清洁工作外包实质是一致的，“大堂协理员”与我行不签订劳动合同，不存在劳动关系。
与劳务派遣这种用工方式相比，业务外包后外包公司违反《劳动合同法》给劳动者造成损害的，法律上没有规定用工单位需承担连带赔偿责任。
因此，外包方式能有效的避免劳动争议和法律风险。
可以预见，拥有“节约成本”“用工灵活”“规避风险”等优点的业务外包用工方式，很有可能会成为我行今后用工方式的一个重要补充。
2．年龄结构
区分行营业部ⅩⅩ年在职正式员工的平均年龄为36.4岁，相较2007年的36.3岁基本持平，能够持平的主要原因是新入行大学生员工的年龄对整个平均年龄拉低。
通过以下图表对营业部正式员工年龄结构作进一步的分析：
由上图可以看出，营业部员工年龄结构呈现出两头均衡，中间较大的格局：
30岁以下的占23％，40岁以上的占25％，31-40岁的占52％。
同时我们也可以观察到，营业部员工近三年来的年龄结构呈现出有序的新老交替现象：
30岁以下的青年员工数和41岁以上的中年员工数均呈递增趋势，31-40岁的员工数则呈小幅递减趋势。
总的来说，作为直接进行业务经营的二级分行，营业部的年龄结构还不够年轻化。
尤其是营业部本部，队伍比较老化，平均年龄达40岁，45岁以上人员占到了本部人员总数的30％。
3．学历结构
近年来，建行新疆区分行在招收新行员时，主要是以高校校园招聘为主，招聘的新员工学历都在大学本科及以上。
同时，新疆区分行鼓励员工参加社会化学习，提升自身综合素质和履岗能力。
因此，高学历员工呈现不断增长的趋势，员工整体素质进一步提升。
通过以下图表对营业部员工年龄结构作进一步的分析：
由上图可以看出，近年来营业部员工高学历人数逐年上升，低学历员工数逐年下降。
区分行营业部大学本科以上学历人员为893人，占正式员工总数的50.31％，比2007年提高了4个百分点。
其中人数增长得最快的是硕士研究生和全日制本科生，分别为2007年的2.5倍、1.2倍。
高学历人员的增加毋庸置疑对我部员工整体素质的提高有非常积极的作用，但对于一个经营行来说，如何使用、配置、培养高学历员工成为一个新的课题。
现在的难点是，高学历人员本应主要配置在研究性、管理性部门，虽然目前营业部本部大学本科以上学历占比只为45％，低于营业部平均5个百分点，但因为现有本部各部职数有限，难以吸纳大量高学历人员。
随着近年的大学生、研究生的大幅扩招，预计今后我部高学历人员比重将进一步增大，员工学历层次将会趋同化。
在这种背景下，淡化学历，注重能力，“赛马不相马”的取才机制是今后人才选拔的发展方向。
4．岗位职务序列
依照岗位责任、风险、贡献相称的原则，我行正式员工按照岗位职务划分为管理岗位职务、专业技术岗位职务、经办岗位职务三个序列，淡化行政级别，建立了以员工岗位职务等级为核心的具有建设银行特色的内部等级体系。
通过以下图表对营业部岗位职务情况作进一步分析：
（1）管理岗位职务
截至ⅩⅩ年12月31日，营业部管理岗位职务人员154人，比2007年增加11人。
其中女性65人，占比42.2％；平均年龄为40.1岁，40岁及以下人员98人，占比63.64％，35岁及以下人员28人，占比18.18％。
本科及以上学历人员110人（具有硕士学位的9人，研究生学历4人），占比71.43％。
总的来说，在提倡干部队伍年轻化的今天，特别是对于直面市场的二级分行，平均年龄40.1岁的干部队伍还有年轻化的空间。
此外，从干部的整体结构来看，后备干部的培养还需要进一步加强，干部梯队建设还需要进一步夯实。
（2）专业技术岗位职务
截至ⅩⅩ年12月31日，区分行营业部有专业技术岗位职务人员226人，占营业部正式员工总人数的12.73％，比2007年减少18人，平均年龄为37.5岁。
其中：
女性144人，占比63.72％；六级以上110人（四级3人，五级54人），占比48.67％；客户经理职务系列人数最多，为122人（公司及机构业务48人，个人业务74），其次为执行会计师，为49人。
在总行的11个职务系列中，我部尚无法律顾问、交易员、审计师、研究分析师四个系列。
具体结构如下图所示：
专业技术岗位职务是指在技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位设置的具有明确岗位职责和任职资格条件的岗位职务。
设置专业技术岗位职务的目的是为加强专业技术人才队伍建设，拓宽员工的发展和晋升通道，完善专业技术人才管理机制。
专业技术岗位职务实行竞争上岗、择优聘任、严格考核、聘期管理，“谁用、谁聘、谁负责、聘期与聘用单位负责人同步”。
以这些标准衡量，我行的专业技术岗位职务的管理机制还不尽完善。
一是专业技术岗位职责不明确，专业技术岗位职务近似成了一个待遇，没有将应承担的职责凸显，因此也没能起到相应的作用；二是尚未建立有效的退出机制，没有形成有效的竞争机制；三是专业技术岗位职务考核与聘任尚未形成规范的管理办法，在操作上也不连续；四是网点一线技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位尚无对应的系列，不利于激励一线人员。
（3）经办岗位职务
经办岗位职务人员是三个序列中人数最多的序列，为1395人，占正式员工总人数的78.6％。
经办岗位职务分为三级业务员、二级业务员、一级业务员、业务副经理和业务经理五个等级。
营业部尚未设置业务经理、业务副经理等经办岗位职务，因此员工在经办岗位职务上的晋升空间有限。
经办岗位是培养管理人才和专业技术人才的基地，因此要做好经办岗位职务人员的职业规划，加大对他们的培养和激励。
综上所述，目前区分行营业部存在多元用工方式，但劳务派遣正在萎缩，业务外包成了一种新的补充；员工队伍的年龄结构整体上新老交替正常，但营业部本部员工队伍比较老化；高学历人员不断增加，但如何合理配置和培养成为新课题；管理人员整体素质较高，但梯队建设还需进一步夯实；专业技术岗位职务机制已初见成效，但还需进一步改进完善；中高级专业技术人才欠缺，还需要加大力度培养。
（二）从内部组织结构和机构分布情况分析
我部组织架构近几年来变化不大，在全国范围内具有自身特色，是一个比较适合当地经营特点的组织架构模式。
但这种比较独特的模式，在迎接总分行的一些体制改革时，往往存在一些对接上的难点，因此需要我们首先自我改进和完善。
ⅩⅩ年营业部组织结构如下图：
ⅩⅩ年区分行营业部机构设置数为77个，相比2007减少了3个分理处。
图示所指营业部包括营业部本部以及直属营业室。
ⅩⅩ年营业部本部设有27个部门（系统工会和党总支未单独算作部门），相比2007年增加了一个二级部门——电子银行部，以专门推动电子银行业务的发展。
需要说明的是，信息技术管理中心、风险管理部实施垂直化管理，归由分行直管，但人事关系仍保留在营业部。
27个部门中有14个一级部门，13个二级部门和中心，经营中心或以二级部门的形式，或以部门内部单元的形式全部挂靠在本部一级部门之内。
营业部的经营中心主要有个人贷款中心、审价中心、财富中心、票据中心、小企业中心、pos团队等。
经营中心挂靠在本部部门之内，首先会使得本部人员数量显得很庞大；其次也会在无形中承担部分经营以外的职能工作，削弱了其经营职能；再者使得经营中心不能直接接受市场竞争的洗礼，不利于提升其市场竞争能力。
综上所述，营业部的组织架构还显得有些不清晰，组织机构还需进一步优化整合，合理配置。
特别是对于挂靠的经营中心，有必要将其推向市场。
（三）从人力资源配置情况分析
1.人员岗位分布情况分析
截至ⅩⅩ年12月31日，区分行营业部的人员实际分布情况见下列图表：
区分行营业部ⅩⅩ年人员情况分布表：
本部领导
本部经营部门
经营中心
本部非经营部门
集约操作部门
分行直管部门
支行本部
支行网点
借调总分行
合计
支行管理人员
公司客户经理
个人客户经理
住房客户经理
内勤等
网点主任
主管会计
柜面人员
2040
9
60
88
196
138
57
77
96
86
44
52
88
96
845
108
355
1029
注释：
①经营中心是指个人贷款中心、审价中心、财富中心、票据中心、小企业中心、pos和直销团队。
②本部经营部门是指公司业务部、个人金融部、住房金融与个人信贷部、机构业务部、国际业务部、资产保全部及电子银行部。
（不含挂靠的经营中心人员）
③本部非经营部门是指人力资源部、计划财务部、办公室、会计部、合规部、纪检监察部、企业文化部、安全保卫部、后勤服务中心、业务一部及业务二部（业务一部和二部统计人员不含委派主管会计）。
④集约操作部门是指金库管理中心、核算中心、营运管理部、稽核中心以及自助管理中心。
⑤分行直管部门是指自助管理中心和风险管理部。
由以上图表可以看出，区分营业部本部并非一般意义上的“大”，而是一些经营中心和集约操作部门挂靠在营业部本部，实际上这些部门都是从事集中的业务性、操作性的工作。
如果将经营中心、集约操作部门以及分行直管部门人员从营业部本部分离，营业部本部人员数量将大幅减少，为265人，占营业部在职人员（含劳务人员）总数的13％。
由此看出，实际上营业部本部从事中后台服务管理的人员比重也比大家印象中的要小。
因此，一直被大家诟病的“营业部本部太大”的问题有其客观原因，并非不合理。
换言之，营业部本部的“大”是集约化经营的结果，而这种集约化经营正是今后的发展方向。
由上表可以看出，ⅩⅩ年营业部客户经理队伍总人数为226人，占营业部在职人员（含劳务人员）总数的11％。
客户经理队伍总人数同比2007年增加34人，增幅为19.43％。
增长原因是ⅩⅩ年营业部加大对个人客户经理的配置，净增加了35名个人客户经理。
客户经理队伍作为我行的主要经营渠道之一，对我行的利润贡献有着举足轻重的地位。
就目前的配置而言，还远不能满足现有经营形势的需要，也远低于分行规划的人数。
客户经理队伍的建设还必须大力加强。
2．人力资源的运营情况
ⅩⅩ年营业部的人员调配和使用可以用“人员紧张、捉襟见肘”来形容，主要表现在网点人员短缺，客户经理队伍人数的增加难以保证。
ⅩⅩ年人力资源部收到增员报告29份，要求增员的总人数达81人。
预计ⅩⅩ年这种现象将续延甚至加重。
造成这种问题一方面有人员绝对总量的原因，更重要的是结构性的原因。
一是按照网点转型要求，营业部对30个网点进行装修扩建，将新增营业面积6000平方米，为适应新网点的经营需要，需要大量新增网点人员。
然而即使以ⅩⅩ年年底营业部可支配的人员计算，假设将可支配的1932人（不包含借调总行1人，借调分行107人）全部分配到77个网点，每个网点也只能配置25人。
二是各单位存在一些因年龄较大、身患疾病等因素难以正常工作的人员，从实质上来说也是一种减员。
以ⅩⅩ年为例，人力资源部收到因身体等原因要求调换岗位的申请达27份。
目前网点40岁以上人员达149人，而本部各部门40岁以上人员更多达289人。
三是按照区分行的要求，我部劳务人员执行只出不进的政策，ⅩⅩ年劳务人员净减员75人。
此外正式员工也有一定的减员，ⅩⅩ年辞职人员达25人。
四是区分行借调营业部人员较为频繁，造成在编不在岗的情况较多，截至ⅩⅩ年12月31日，区分行（总行）借调营业部人员达108人。
五是实施带薪年休假实质也是一种减员。
营业部员工每人平均年休假10个工作日，可支配的人数（不包含借调总行1人，借调分行107人）为1932人，年工作日为250日（法定），可以这样换算：
减员人数＝1932*10/250＝77.28人。
即执行带薪年休假相当于减员77人。
除以上原因外，ⅩⅩ年新入行大学生将大幅减少，预计在40人左右，ⅩⅩ年营业部人员总数可能出现负增长。
综上所述，营业部本部表面上人员较多，但主要是一些经营中心和集约操作部门挂靠在营业部本部，营业部本部实际进行服务管理的人员并不是很多；ⅩⅩ年营业部加强了对客户经理队伍的建设，但还不能满足业务经营的需要；ⅩⅩ年营业部最大限度的保证了各经营部门的人员需求，但因多种原因，一些关键部位人员紧缺的现象难以得到根本解决。
三、存在的六个突出问题
通过以上分析，我们可以总结出营业部人力资源方面存在的六个突出问题：
一是营业部本部组织架构脉络不清晰，不便于管理，难以高效运转。
二是营业部干部队伍比较老化，且出现断层现象，梯队建设需要进一步夯实。
三是专业技术岗位职务体系尚不完善，没有形成有效的准入退出机制。
四是客户经理队伍还不能满足经营需要，需要进一步加强。
五是网点人员短缺，网点定岗定编工作需要进一步改进。
六是高学历员工的使用存在难点，用人观念需要转变。
四、建议采取六项措施
（一）重新梳理构建营业部组织架构
1.通过分行改革推动。
虽然现在难以判断分行改革如何进行，但有一点可以明确：
分行对组织机构的改革势在必行。
我部可以借力分行改革，进一步梳理我部组织架构。
ⅩⅩ年年初，资产保全、审价中心、营运管理条线（包括金库管理中心、核算中心、营运管理部、稽核中心以及自助管理中心）将上收分行，这些部门人员达173人，预计分行可上收150人左右。
2.将营业部本部经营中心分离，推向市场。
将个人贷款中心、财富中心、票据中心、小企业中心、pos团队以及将组建的网管中心、电子银行服务团队、“家加E”团队从营业部本部分离，使其称为单独的利润单元，实施自主经营，独立核算。
提高其独立运营能力和市场竞争能力，同时达到精简营业部本部的目的。
3．进一步梳理本部各部门职责，进行合理分工组合。
在完成前两个步骤的基础上，对本部剩余部门的职责进行一次全面梳理，必要时可进行整合。
通过以上三个举措，最终营业部的组织架构大体如下图所示：
（二）培养一批中层后备队伍
制定中层干部后备选拔方案，选拔一批青年人才，纳入中层干部后备库，为其成长提供必要的各类岗位锻炼，有计划、有针对性的加以培养和提拔。
（三）实现专业技术岗位职务能进能出
严格执行专业技术岗位人员的退出与考核挂钩，对年度考核、聘期考核以及梯次考核不合格的专岗人员，坚决实施退出。
（四）加强客户经理的配备
进一步加强对个人客户经理和公司客户经理配备，使这两支队伍绝对数量进一步增加，其中个人客户经理增加10人，公司客户经理增加5人。
同时对住房客户经理结构进行优化，有针对性为这支条线充实一些年轻客户经理，保持队伍活力。
同时，建立客户经理队伍的准入退出机制。
（五）对网点重新实施定岗定编
根据营业部重新装修以及人均利润等情况，对营业网点进行的定岗定编重新梳理。
强调人均利润指标概念，对于超编的人员需求，要求进行投入产出分析，对增加人员但不能增加人均利润的，按一定标准在绩效考核时相应核减该网点绩效工资总量。
（六）树立“赛马不相马”的用人观念
在各种竞聘和选拔中，淡化学历因素，将“重学历”观念转到“重能力”上来，并广泛传达和营造一种“赛马不相马”的氛围。
使营业部广大高学历人员摒弃浮躁心理，引导他们关注个人工作业绩，切实提升个人能力。
营业部人力资源部
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