助理人力资源管理师第四章必背Word下载.docx
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（指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性）
生产企业
【多】
一线员工
以结果为导向的考评方法
管理性和服务性的人员
用行为为导向或品质特征为导向的考评方法
大的公司
管理人员或专业人员
以结果为导向
一般员工
行为或特征为导向
13、p225对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求
（1）考评时间的确定
（2）工作程序的确定
综合考虑考评的目的和企业的管理制度
提薪为目的，每年或每半年考评以培训为目的，员工提出时后发现员工绩效低时，或是技术上有需要；
以晋升晋级为目的，当有职位空缺时，它属于不定期的绩效考评；
上级主管不下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
【单】
建立企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计
14、P225【大题】绩效考评具体工作流程图
确定绩效目标：
主管不下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划
贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标
采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点和内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩
进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识
上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组细或个人工作绩效的措施和办法
15、P225【多】确保绩效管理和管理系统的有效性和可行性
获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入
16、p226实施阶段【简单】1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；
从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力2、收集信息并注意资料的积累；
17、p227【多】收集资料并注意资料的积累以文字记录所有行为，应有利和不利的记录说明记录的来源，第一手资料，还是从他人获得的资料记录事件发生的时间、地点，以及参与者记录行为的过程、行为的环境和行为的结果考评时，要以文字描述记录为依据
18、P227【简多】考评阶段是绩效管理的重心
提高绩效考评的准确性保证绩效考评的公正性（公司员工绩效评审系统、公司员工的申述系统）考评的结果反馈方式；
19、p228【多】为了保证绩效考评的公正性，HR部门应该确立以下两个保障系统：
（区分功能）
（1）公司员工绩效评审系统监督考评问题研究结果复审争议调查
（2）公司职员申诉系统提出异议施压约束减少矛盾
20、p228【单】绩效反馈主要目的是为了改进和提高绩效。
注意反馈的方式，掌握面谈技巧。
21、p229【单简】绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展
对企业绩效管理系统的全面诊断（企业）各个主管应承担的责任（主管）各级考评者应当掌握面谈的技巧（个人）
22、p229【多】绩效管理系统全面诊断P229
绩效管理制度绩效管理体系绩效考评指标和标准体系考评者全面全过程被考评者全面全过程对企业组织的诊断
23、p230【简多】应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是新的绩效管理工作循环的起点
重规考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发
【单选】①在绩效管理的各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点②企业绩效管理体系是保证考核者和被考核者正常活动
的前提和条件③绩效应用开发阶段的最终目的是提高企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。
24、p232【多】绩效管系统评估的内容对管理制度的评估对绩效管理体系的评估对绩效考评指标体系的评估对考评全面、全过程的评估
25、p232【多】绩效管理调查问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。
基本信息（姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄）问卷说明（问卷的目的、填写方法和填写）主体部分（问题部分）意见征询（问卷末尾）
26、p237【单】绩效计划是绩效管理系统闭合环节中的第一环节。
从工作内容来看，绩效计划的最后总结过是签订绩效合同。
27、p238【多】绩效计划的特征绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提绩效计划是关于工作目标和标准的契约
28、P239【大题】绩效计划的实施流程
准备阶段【简】
沟通阶段
形成阶段【简】
主要工作是交流信息和动员员工。
让员工了解“大战略”
总结大会、传达会、领导走访、文件通告，内部刊物。
必须清楚所在部门的目标与行动计划，这是员工制定工作计划的最直接的来源。
沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心
沟通环境
沟通原则（相对平等，发挥员工主动性，一起做决定）
沟通过程（回顾有关信息、确定关键绩效指标、认论主管人员提供的帮劣、结束沟通）
员工的目标不企业的总体目标紧密相连
员工工作职责和描述，按照现有组细环境进行修改
工作仸务以及其重要程度，标准，权限
都非常清楚遇到的困难，以及明确可以提供的帮劣
形成了一个经过双方协商认论的文档
29、p241【单】绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管不员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。
30、p241【多】绩效合同的设计受约人的信息发约人的信息合同期限计划内容考评意见签字确认
31、p244【多】绩效考评方法的分类可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
考评重点
优点
不足
品质主导型
“他这个人怎么样？
”个人品质
适合员工工作潜力，一系列能力素质的考评；
难把握、操作性及信度不效度差
行为主导型
“干什么？
”“如何去干？
”●考评工作方式和工作行为
标准易确定、易操作、适合考评管理性、事务性工作，人际接触频繁的岗位
注重过程而非结果
效果主导型
“干出了什么？
”工作业绩/产出
标准易确定、易操作，适合生产操作销售等员工
滞后性；
短期性；
32、p244行为导向型主观考评方法：
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
定义
缺点
排列法
上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列
简单易行，省时，减少考评中过宽或趋中的误差
主观比较，有局限性，不能比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。
选择排列法
是简单排列法的推广。
先选出最好的不最差的，.接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的；
有效的一种排列方法，更容易排列；
其他的优缺点和排列法类似
成对比较法
员工能得到关于自己优缺点的反馈
人员多时，费时费力。
考评效果也所影响
强制分布法
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，存在一定比例关系，将被考评者分配到各个类别中
克服了平均主义，避免考评者过宽或过严的情况发生
不适合呈偏态的情冴，难以比较员工差别，也不能提供准确的信息综合
33、p248【单多】行为导向型客观考评方法
特点【多】
缺点【多】
关键事件法
P248
关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。
考评者要记录和观察这些关键事件，描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。
对事不对人，以事实为依据，注重行为本身，而考虑行为情境；
为考评者提供事实依据考评内容是员工长期的表现，一年内整体表现，贯穿考评始织以事实为依据，保存动态关键事件记录，如何改进和提高绩效
记录和观察费时费力能做定性分析不能作定量分析不能具体区分工作行为重要性程度，难横向比较
行为锚定等级法P249
看34
对员工绩效考量更加精确考评标准更加明确有良好的反馈功能具有良好的连贯性和可靠性考评的维度清晰，要素相对独立，有利于综合判断
设计和实施的费用高，费时费力
行为观察法
P251
确认员工某种行为出现的概率然后按照不同工作的行为评定分数相加或赋予不同权重相加P251【设计案例】
克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点有利于指导和监控员工行为
编制比较费时费力容易使考核者和员工双方忽视行为过程结果
加权选择量表法p252
用一系列的描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现并将分别列在量表中，作为考评者的评价依据。
根据被考评者的表现标记“√”或“×
”。
打分容易核算简单便于反馈
适用范围小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同量表
强迫选择法p253
强迫选择法–也称强制选择业绩法，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为单项考评结果。
–各个项目中描述的工作行为表现都是中性描述语句，使考评参不者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。
避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他偏诨不但可以考评特殊工作行为表现也适用不同类别的人员的绩效描述不考评量化
会使考评者试图揣测哪些积极，哪些消极难以在人力开发中发挥作用，不会反馈给员工
34、p249【简】行为锚定等级法P249-是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效结合在一起。
具体步骤：
进行岗位分析，获取关键事件建立绩效评价等级，一般5－9级由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的位置，并确定出绩效考评指标体系审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包括的重要事件，由优到差，从高到底进行排列建立行为锚定法的考评体系。
35、p254【多】结果导向型考评方法目标管理法绩效标准直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法
优点【多】
目标管理法254
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者
不下属之间双向互动的过程。
是由员工不主管共同协商制定个人目标。
用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工绩效的标准
结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导员工积极性提高，增
强责任心和事业心。
【多】
难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较不能为以后的晋升决策提供依据。
绩效标准法254
不目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标；
适用于非管理岗位；
采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序。
更详绅、具体。
能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激劥作用【多】
需要用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
直接指标法255
在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为下属评估的依据；
简单易行，节省人力、物力和管理成本。
需加强企业基础管理健全各种原始记录，特别是一线人员统计工作【多】
成绩记录法255
步骤：
适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，如大学教师、与家工作具有相同性质工作的人员；
1.先自己把自己的工作成绩记录在表上2.上级验证3.与家评估绩效
具有很强的适用性和效性【多】
效性人力、物力耗费高，时间长【多】
短文法p255
被考评者：
对考评期内取得的重要的突出的业绩作出描述，作为考评的重要依据
考评者：
写一篇短文描述员工绩效，并列列出其突出的长处和短处的事实
减少考评的偏见和晕轮效应减少趋中和过宽的评价诨差用二激发员工表现，开发其技能【多】
1.耗费精力和时间
2.不能用二员工之间比较以及重要人事决策【多】
劳动定额法P256
进行工作研究，进行全面的调查分析，达到一定的要求和目标在工作研究的基础上，制定出工时定额或者产量定额通过一段试行期，考试正式执行新的劳动定额，对员工进行考核
定额定制》定额贯彻》定额考评》定额统计》定额修订【多】
36、p257【选择】综合型绩效考评方法
优
缺
图解式评价量表法P257
又称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法首先，将工作岗位工作的性质和特点，选择不绩效有关的若干评价要素；
其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5~9个等级，用数字或者文字表示，对各个等级尺度的含义做出具体说明；
最后，制作成与用的考评量表。
涉及范围大，涵盖个人品质、行为表现和工作结果简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷
考评的信度和效度，取决二考评因素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性容易产生晕轮效应或集中趋势
合成考评法P263
为了提高绩效考评的质量，将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。
37、p265【大题】绩效管理可能产生的三种矛盾
1.员工自我矛盾得到客观考评结果，明确努力方向；
又希望被高估，获得认同，树立形象；
2.主管自我矛盾考评过严，影响下属既得利益，导致关系紧张；
考评过松，下属难以提高，影响组织目标实现
3.组织目标矛盾上述两种矛盾交互作用，带来组织目标与个人利益的冲突，组织开发目标与个人自我保护的冲突
38、p265【大题】避免和解决绩效考评矛盾的方法
绩效面谈中.以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱惑为手段，以实事求是，以理服人，与下属沟通交流绩效考评中.将近期目标与远期开发目标严格区分开适当下放权限，鼓励下属参与增强下属责任感，减轻压力，降低不必要的或备心理
39、p267【大题】绩效申诉处理流程
1.初次申请处理被考评者对绩效考评结果存有异议，首先通过不直接上级沟通，如解决不了，在一定期限内向人力资源部提出申诉。
2.二次申诉处理员工对首次处理意见不服，有权在一定的期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉。
3.申诉材料归档绩效申诉处理完之后，由人力资源部负责进行归档。
40、p270【选择】绩效面谈的类型
面谈种类
时间
具体内容
绩效计划面谈
初期
上级主管与下属就本期内绩效计划进行面谈。
绩效指导面谈
过程中
根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识等问题进行面谈。
绩效考评面谈
末期
就本期的计划执行情况，进行全面回顾、总结和评估。
绩效反馈面谈
完成之后
将考评结果以及相关信息反馈给员工本人，为下一期创造条件。
41、p270【大题】绩效反馈面谈的目的
使员工认识到自己在本阶段工作中叏得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工的绩效。
对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。
制定绩效改进计划，共同商认确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
为员工的职业规划和发展提供信息。
42、P272【选择】提高绩效面谈有效性的具体措施
①针对性》针对某类行为，不是针对某被考评者②真实性》真实，明确，具体，详细③及时性》近期行为，及时迅速④主动性》被考评者寻求反馈提高绩效⑤适应性》因人而异，交流不是指令，重点事项，下属的承受能力
43、p275【选择】分析工作绩效的差距与原因找差距有三种比较方法：
①目标比较法（将员工的实际表现与绩效计划的目标进行比较）②水平比较法（将员工实际业绩与上一期的工作业绩比较，即是和以前员工的绩效比较）③横向比较法（各个单位部门之间各个员工之间对比，发现员工或组织的差距）
44、p276【选择】制约绩效的原因：
影响个人能力工作表现：
①企业外部环境：
资料/市场/客户对手/机遇/挑战②员工客观因素：
个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历③员工主观因素:
心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论④企业内部因素:
资源/组织/文化/人力资源制度/企业外部因素
45、p275【大题】制定改进工作绩效的策略
①预防性策略与制止性策略②正向激励与负向激励③组织变革策略与人事调整策略
1.A预防性策略（未雨绸缪）在员工进行作业之前，通过与门系统性的培养和训练，让员工掌握作业步骤，有效防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误
B制止性策略（亡羊补牢）在工作过程中，及时发现问题予以纠正使员工克服缺点发挥优势，不断提高业绩
2.A正向激励策略①通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策激励员工②制定高指标和标准③必须让组细中所有员工对行为标准有明确了解，制定出具体的实施计划④【多】对达到和实现目标所给予的正向激励，可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；
可采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
B负向激励策略.它对待下属员工不正向激动策略完全相反，采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的为。
作用：
【多】“激励”表现差的员工、警示和告诫、健全完善企业的竞争、激励不约束机制，营造“比学赶超”的文化氛围
46、P279【多】保障激励政策的有效激励原则①及时性②预告性③开发性④同一性
47、p280【多】组织变革策略与人事调整策略①劳动组细的调整②岗位人员的调动③其它非常措施
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