生产管理改进方案文档格式.docx
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粘盒（机）：
不良与余料混杂；
机身盖上放置多种物料和标签；
台面下余料/不良品混杂；
网版随地放置，需制作道具或胶筐放好；
UV:
网版与卡板靠墙放，易破网，品质隐患；
清废：
《物料流程标示卡》部分未签名，无可追溯性；
整个车间灯管、风扇积尘太厚须清理
V槽：
加油润滑未落实；
天地盒机：
机身下小模具待整理；
导轨润滑油更换；
残胶清洁未做好；
传送带清洁问题；
上纸台面清洁问题；
余料清理问题；
不良品清理问题；
天地盒物料区：
物料顶部未作废纸+围膜防护；
多处纸箱压在胶筐的物料上；
物料标识不全，易混料；
拉线：
SOP架子待整理；
首件待统一线头悬挂；
资料袋待统一放置；
员工注意力不集中，应100%看产品自检；
线下胶筐内杂物清理；
线下垃圾清理；
半成品区：
工具间：
货架待规划整理整齐
组装：
物料待归整；
半成品待归整；
成品待归整；
多能工培养待加强，团队能力提升；
换线清场（与上线产品不相关的样品、模具、面纸、半成品、成品、不良品等清理干净）；
胶水机（含热熔胶机）、贴角机、压泡机至少3人以上会熟练操作；
过程控制需要PDCA的精细策划，才可能少一些异常。
生产管理，并非一直在办公室里找这个开会、找那个谈话，而是现场、现实、现物的三现主义，就是稻盛和夫讲的：
答案永远在现场！
治病良方：
老板向二把手要战略地图并落地到位：
愿景/任务：
打造高质高产的印刷企业；
议题一：
引进人才。
财务层面，成本下降策略，人均产值，降低损耗；
顾客层面，同行业价格优势，交货加速，退货减少；
内部程序层面，建立全套行政制度，建立全套体系文件，获得国际认证并落实到位；
学习成长层面，人力资源六大模块深度展开，安全环保运营制度，流程制度，规划职责；
议题二：
标准化建设。
财务层面，市场扩张策略，国际认证，行业认证，优化服务质量；
顾客层面，深耕老客，开发新客；
内部程序层面，满足验厂要求，快速交样，优化结构和工艺；
学习成长层面，现场管理7S达标；
议题三：
练内功强加工。
财务层面，营运绩效策略，超产奖，递进计件，产量质量标兵；
顾客层面，优化上线品质，加强工程，提升品管；
内部程序层面，标准化文件，BOM，SOP，SIP，QC制程控制计划；
学习成长层面，工程技术研发：
RD/IE，品质管理技术：
8D/QCC。
二，精益管理
为了经济效益的7S管理:
消除浪费---流程再造---精益生产---集成化管理---卓越生产。
经营管理的7S构成：
结构Structure---战略Strategy---人才Staff---管理风格Style---制度/程序Syetems---价值观SbaredValued---长处/技能Skills。
质量是企业永恒的话题，无论是制造型、服务型或综合体，质量是满足客户要求，稳定市场地位，赢得社会认可的重要基础。
产量是企业效益的实现，它保障了交付、提升了效益、摊低了费用、降低了单件成本，是企业运营水平的直接体现，是企业经营水平的充分体现，每个职能部门和岗位必须首要对其服务与服从的工作目标。
7S是现场管理、目视化管理、计划管理、物控管理的直接体现，是运营管理水平的综合表现，它整合了体系管理、IE管理、精益管理的思想和技巧，把错综复杂的运营管理变得简单高效。
三，生产管理
生产过程产品物理指标控制规定、标样管理规定、外观检验及判定标准、产品条码质量控制规定、VOCs限量控制规定。
生产要严抓：
首样签样、制程检验、数据交接、设备保养，这些要熟悉—指导—纠正—培训—纠正—奖罚。
生产是品质为先，效率在品质基础上提升；
生产部每个客户有签样为标准，效率要建立在品质合格上，把各种品质风险提前思考措施进行预防，预防问题的能力是检验干部水平的唯一标准。
过于对公司要求的太多，自我执行的太少。
日绩效考核：
组长、主管；
首件签样：
主管、QC；
机台保养：
机长、主管；
数据交接：
启发群众的自觉，是工作的第一步，第一要素。
少人，多产、高效、品优，才是生产管理的核心。
管理改善：
关注拉长，注意提升；
关注机长，技术评鉴。
PDCA的管理循环要用在基层团队建设上。
生产质量管理：
每个工序标准，依据客户签样进行首件签样。
每个工序，对于前段来料问题发现，评估：
能行，执行方案；
不能行，对应措施要出来。
再发生，先解决问题，判断不准的要去开会研讨。
不能带病作业，执法严格，专业到位。
生产管理积极性：
各种岗位尽职尽责，严格要求，抓具体、落地清楚，反思为什么产能与上班时间不对等，计划产能科学性，产能未到位，产前准备充分性：
物料、工具、人员特性、调配缺乏专业性，两方面抓：
抓工艺技术普及，一条线一条抓；
抓态度抓管理：
岗位职责、能力、积极性，不找自己原因的态度问题，加大力度搞运营。
职能部门：
搞好品质、提高效率、互相配合。
生产运营，生产要高度重视，组织好各种准备工作，时刻绷紧思想意识的弦。
部门配合：
相互支持、相互配合、份内事立即干，非份内事有资源先支持配合，设备维修专业分工推诿，车间分工（含设备）独自占有，而不共享；
车间：
工艺标准、品质标准、关键控制点、不清楚无标准坚决不干，减少返工，从细节上抓起，流程上要强化。
生产管理要熟悉每个岗位的技能，随时优化配置调动支援。
人均产能/人均产值，将是生产部门考核重要指标。
生产管理：
一，团队技术实力情况；
二，矛盾问题哪些，怎样化解、工价产能、过程管理；
三，如何建团队，汰换主管、机长，大换血前提是你能搞得定，严格按公司制度执行。
线上标识、检验记录、接线牌子、IE图、SOP由工程部制作悬挂。
专项整改，尽快提升。
现场管理现状与此前有对比落差，差距非常大。
抓现场管理，不要当作一个形势，主管经理的意识，要把现场面貌当作自己的脸和管理的能力，制定指定摆放点，全员卫生意识差，多检查，公司每周一次，平时行政部检查纠正，跟绩效挂钩，应建立7S奖惩机制。
内行看门道，外行看形象，客户、领导们第一印象是给我们的综合评价前提，是否合作、帮你提升，信任是前提，下一步作为重点工作，要有明显的提升。
计件工资按效率提升给予激励机制。
按计划标准产量为准，每款产品产量超过额定产能的3%以上—6%以下，工价另加1分钱；
超过6%--10%以下，工价另加2分钱；
超过10%以上加4分钱，此工价对所有车间，从月底执行，如有更改另行通知。
四，沟通管理
沟通要为大局，为了规避责任和风险。
如何遵守标准、流程？
如何尽快解决问题？
主管经理们的综合素质要提高。
职能部门紧急事务，各相关部门要紧急响应，不要都扯皮，要你做什么？
从上到下的综合素质，互相配合，想办法把事情做好，多干活，少说话，人在做，天在看，最有效的做事方法。
管理人员与员工的沟通，不要把负面情绪发泄到员工身上，怎样用人留人，是主管及以上管理干部们深思的问题，你的团队建设搞好了，管理上的质量、效率、成本、安全、士气不就基本解决了？
反思，沟通，自己的工作有无做到位？
信息是否全面？
怎样引导理解的程序和方法。
高管，不要抱怨，有高度、往前想，有担当，找方法，有勇气。
管理是相通的，不论行业或专业，从方法上找改善突破口。
作为高级主管，自己的问题，该说啥，该做啥，站在公司的出发点，公司利益上想事说话。
别人不能做的，我能做到，我要的是成就感，任何事都有正确方法恰当途径，开会说事，就事论事，哪个位置应该负的责任，境界不够、德不配位，就会有麻烦。
正确的认识公司领导的批评，把批评认真反思是否有更好的方法和策略，怎么在下属面前展示领导的风范，理清思路，我们的责任是什么？
思想问题，工作的指导方针是什么？
对待问题的指导思想，苦干加巧干，学会总结，每天保持进步。
做事斤斤计较，断事大度有余。
运营中心及时梳理订单信息，推动全公司运营顺畅。
突破1%：
敢于构建大格局，勇于突破不可能，善于构建生态圈。
一，有效提高时间回报率；
二，激发他人及培养他人；
三，成为创意及执行大师；
四，研究客户对手及环境；
五，提高思考及判断能力。
公司治理的改进模式，顶层设计对企业文化的影响。
学习专业的知识，跟进到底，有作为，有梦想。
主管在一线作业，工作状态上不去，工作实绩就上不去。
不要认为自己搞得好，一切以数据、绩效说话，企管方案制定：
提高工资计件，自省自查，回应反应要快，有措施有方法及时解决，建团队是管理的第一要务。
生产旺季：
生产高要求，运营高要求，市场、客户、采购，市场信息+供应信息的全面掌握，运营才会畅顺。
物流公司的合同要完整性、科学性。
从客户信息起，内部监督运行：
合同、开单、采购、物料、生产、代销两头抓，两头都要硬。
共同操心、关注生产、齐抓共管。
在库产品提前抽检返工，品质问题汇总后统一处理，提前理出思路对策。
部门之间的配合，公司是整体，被投诉要追责，配合非常难要严肃处理。
五，结果导向
公司每年30%增长（业务、人数、机器、产值），但管理能力、业务水平与公司发展不相匹配，人员和设备已按旺季配置，各职能部门未按计划运营，部门达成考核不够严谨，任务必须对外清晰，干什么？
怎样干？
干到什么结果？
秋收果实，订单能干多少接多少，计划要求非常清晰明确，接受任务单位，以人、机、料等资源提前准备、连轴转，上连班，没完成任务不下班，没有应急事情围绕生产都要在公司，想尽一切办法完成任务，部门协助解决，不能停不能放，及时上报，启用临时工，统计工作要客观准确不要虚报造假，使用加监管要到位。
备料：
按先进先出，按标签加颜色标签，盘点时要倒库存，旧料倒出来，新料放进去。
职能部门开会的记录要报给企管中心，企管中心和行政人事部要随时旁听各部门会议。
“讲、管、做”的具体落实要跟进。
旺季进行时，关乎公司完成董事会交给公司的任务，下沉下基层，盯安全盯产量，落到实处，团队协作，互相配合，每个工序出了问题产品都不合格，自检、互检、终检，牢记职责，互相补充，不能掉链子。
非重点客户旺季不接受打样。
推拉扯皮，浪费时间，影响效率，标准的内地思想。
客服部，全称客户服务部，也是市场管理部，对于原材料的特性参数要求，客户要求与价格，考虑订单量要匹配，指标达不到过分要求，不参与竞标。
维修换配件，由生产部门签名，设备部申购，旧配件回收，修好要求回单确认。
设备保养要精细化，日保养、周保养、月保养，形成计划，主要保养转动部位、链条、齿轮、轴承、拉规、胶辊、皮带、风泵加黄油，一月最少加一次；
六，设备管理
设备维修部：
保证基础设施，定期检查保养，单一不可替代设备、饭堂、锅炉等机故及时抢修，第一时间上报，上报至生产副总，因故障属人为原因，设备部将提报责任机长和干部，机台的垃圾杂物及时清理，修理期间机长要配合在旁，设备部要监督、提报、指导每周六设备保养的落实，重点设备生产要储备配件。
绩效考核新方案熟悉；
计时工资必须有责任部门、必须有额定产量、必须有第三方签字；
计件工资每日公布在电子显示屏上；
7S检查，属于安全、环保问题，拍照公布并直接提报处罚或扣分，上会提报，力度加强，改变面貌；
监督配合：
对不处理不答复者提报追责，不提报延误追责重罚，相互监督（仓库—客服—计划—行政），文化引领，以厂为家，发现不合规要指正；
旺季战斗力，团队、管理、工作成果、坚持各项体系、制度、流程、少错少损失。
一，大局意识。
团结提效（相互配合）。
时间浪费在扯皮问题，推责任、不配合、职能部门代表了公司的要求和指令。
二，拼搏精神。
不要轻易说不可能，力争拉近与行业的距离，包括质量、产量（优化方案，阶梯增长）；
如何把现有资源发挥到极限，充分利用运输队力量。
三，团队争创意识。
7S、质量、安全，评名次，名次体现你领导水平，管理能力，荣誉带来收入、士气、凝聚力。
四，文化传播正能量。
让外界了解公司光辉明亮之处，传导央企精神和社会地位，公平公正、公开透明、发展空间大、工资按时发放等，让大家重视工作，让大家心定下来长期干，务虚向实—企业文化。
标准流程。
未遵守标准，把工作/产品做错，安全问题、运营不畅等问题，均是未按标准流程运行造成，工艺变更流程未严格执行，标样确认后生产与标样不符、市场发现，阻止了险酿大祸，下工序下流程要检查上工序上流程并考核之，品质部检验未按流程检验，制度、标准、流程，务必严格遵守，必须严格按制度，标准流程出现问题，思想放松导致，包括运营上，先找标准，无标准制定标准，都要按流程和标准进行工作。
七，安全管理
危险化学品管理：
一，日耗用量，安全库存，采购周期；
二，防静电装置、接地装置、开桶工具（铁桶不能用金属工具开启，避免火花引起火灾）。
抓好节约：
签字审核要谨慎，预防贪污受贿。
关于开展安全生产大检查：
周一早会宣导、周二全体管理培训、周三全厂自查自纠、周四行政检查纠正、周五企管检查纠正、周六公司领导检查、周日总结规划。
循环三周，确保节日安全和上级公司检查通过。
安全生产，早会晚会，强调安全操作、忙而不乱，下指令分工作都要考虑安全，安全意识，自我保护意识。
回顾安全事故，重视程度不够，分配技术熟悉的人做事。
管理部门要严格执法，严格预防。
安全工作。
一直要高度重视，长抓不懈，严防死守，天天讲、时时抓，当作头等大事来抓，天冷人懒，安全意识不强，高度警惕。
各部自查自纠，公司复查，每周检查、安全领导，整改追责。
安全管理。
时刻不能掉以轻心，每天开会要强调安全，严格按操作规程。
监管部门：
小检查，防微杜渐；
大检查，每周不低于一次，坚持整改；
设备部：
电线电路电器，安全控制点，及时检查维修，生产部门各种安全开关，及时检查，乱拉电线整改，一定要安全着想，务必确保安全，重点抓重点关注。
安全就是1，没有安全其他都是0。
安全管理不能放松，早中晚一定要提安全，品质、踏踏实实干好，把安全管理，设备管理，人身安全，设备保养，浪费机器损耗机器使用年限，清洁润滑，人身安全，管理者要求操作规程、安全因素分析，干事先考虑安全因素，预防安全，把风险降低，安全意识不到位，安全知识，安全技术，安全自我保护意识。
安全问题，每周六安全大检查，设备部/行政人事部/企管中心牵头，真抓、实抓、细抓，安全通道、消防器材等，周一早会讲交通安全。
您公司是否经常面临：
责任不清、流程不明，管理制度过死；
人力资源不足，但资源闲置，无法高效利用，二次开发严重；
总出问题，疲于奔命解决问题，部门掉链无法交付。
需求把握不准，经常变更，进度要求与实际矛盾；
如何防患于未然？
如何管理组织关系和高效的沟通？
如何规划和布局自己的时间？
如何衡量自己管理方法是否正确？
在这个日新月新的睿智世纪，是墨守成规还是拥抱革新？
项目管理实现价值：
如何用项目管理方法提升企业的战略执行力？
如何将项目的成功由偶然变成必然？
单个项目的管理之十大知识领域管什么？
项目经理的职业成长路径
利华管理能够提供的项目管理有：
1.整合管理体系
可以把十余种体系融为一体化，共用1套手册，共用程序6个，统一部门和岗位工作职责，统一目标和分解关键绩效考核（KPI）。
2.方案优化流程再造
将公司实际运作与体系文件一致化，并制作流程图，同时辅导流程优化和再造；
与企业文化配套运作，简单是最核心的管理变革。
3.降本增效
结合财务、运营现状，研拟利润中心模式，实行部门和重要岗位成本责任制与KPI挂钩；
建立内稽内控机制，稽核检查订单计划（业务）--物控计划（PMC）--采购计划（采购）--打样试产（工程）--量产IE（工程）--生产计划（营运）--报废补料（失败成本）--库存消化（PMC和工程）等。
4.IE改善精益生产
深入现场调研，运用IE七大手法，建立IE改善跨部门小组，力求效率和质量的双赢，引导持续改善企业文化。
5.战略管理与KPI落地
打造高效的管理团队—高管人员的选、育、用、留之道；
从技术走向管理；
项目管理知识体系及实战应用；
产品市场管理-产品战略与路标规划；
设计工程成本管理—质量与成本平衡之道；
新产品开发流程和研发项目管理；
工程项目管理实务；
敏捷项目管理体系与实践；
项目全面预算及成本控制体系；
大型项目与项目群管理—项目集管理标准解读；
产品中试管理-从样品到量产；
产品需求分析与需求管理。
6.企业文化
标识、海报、区域、墙报、网站、活动中体现客户文化、老板文化、管理文化、员工文化。
最终达到，让员工幸福和企业盈利的企业文化管理模式等。
升级会员 