组织结构与组织文化.docx
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组织结构与组织文化
一。
画出两家企业的组织结构图,然后描述两家企业的组织文化。
华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次:
为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值;为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织:
要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益"与“公平"是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验；《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向.华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司"为主导的企业文化,发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神"和“团结合作精神”是华为企业组织文化的精髓。
美的致力于成为国内家电行业的领导者,跻身全球家电综合实力前五强,使“美的”成为全球知名的品牌，美的精神，开放：
博采众长、勇于尝试和谐：
合作协同、共担责任务实：
追求实效、不事张扬创新:
发展科技、创新机制,经营准则理性追求：
宁慢两步、不错半步授权经营：
充分授权、业绩导向协作共享：
价值为尊、利益共享，管控准则,集权有道分权，有序授权,有章用权，有度发展,理念和谐，发展科学,发展有效，发展协调，发展内部层级定位。
企业集团：
资本经营,股东价值最大化二级集团：
产业经营，成为市场领先者经营单位：
产品经营，建立产品竞争力.重大关系准则股东与经营层：
契约经营、利益共享企业与员工：
互动双赢、共同成长企业与合作伙伴：
互利互惠、携手前进企业与社会：
恪守商道、承担责任
员工能力标准以客为尊：
客户导向、服务意识激发潜能:
积极主动、挑战压力有效沟通：
换位思考、彼此尊重卓越执行：
承担责任、追求实效创新解难：
积极思考、解决问题员工行为准则敬业：
恪尽职守、敢于承担进取：
永不满足、精益求精协作：
服从大局、协同合作学习：
谦虚好学、学以致用.
二.组织结构和组织文化之间的关系式什么？
组织结构影响组织文化的形成。
在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。
在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨,并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面。
（一）组织的制度化
组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨.这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。
如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。
（二）组织的规范化
组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性,形成强劲的组织文化。
与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
（三）组织的管理层次
管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。
管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活,开放，从而鼓励员工的自主决断.
（四）集权程度
与管理层次类似,集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化,而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。
（五）招聘制度
一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
（六）绩效评估体系
强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。
如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不合适的。
如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情
（七）薪酬制度
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。
在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施.一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
三．两家企业的绩效目标是什么?
华为公布了经审计的2013年年报。
年报显示,2013财年华为实现销售收入2,390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币（约34。
7亿美元），同比增长34.4%.，2013年，华为在运营商网络、企业业务和消费者领域均取得了稳定健康的发展.2013年，华为运营商网络业务实现销售收入1665亿元人民币,同比增长4%;企业业务销售收入达152亿元人民币，同比增长约32.4％；消费者业务销售收入达570亿元人民币，同比增长约17.8％。
华为新的目标透露了华为“居安思危”的一种心态。
华为轮值CEO徐直军预计，得益于三大业务BG的健康发展，未来5年华为销售收入年复合增长率将保持约10%，其中未来四年华为收入有望翻番，到2018年华为将成长为一家700亿美元规模的公司.
这一目标相当于在收入上再造一个华为这一新目标也吻合华为CEO任正非经常给员工们灌输的“风险意识”，任正非讲话中如此描述:
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办？
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海.而且我相信,这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危,不是危言耸听”.
美的由于在技术、服务、品质等方面的不断用心投入，美的得到了全国消费者的高度认可和广泛赞誉。
截至2009年，美的集团销售收入已实现1000亿元。
预计2010年,美的集团全年销售收入将超过1100亿元。
对于未来，美的已确立了一个宏伟的新五年规划：
“再造一个美的”,至2015年实现销售收入2000亿元,力争进入世界500强。
美的有着电器行业的核心科技，为了强化技术创新，以技术领先把握行业制高点,美的成立了制冷研究院及技术专家委员会，统筹基础性、关键性和前瞻性的技术研究。
2010年上半年，美的在变频空调核心技术、大功率直流电机控制技术、超节能冰箱、洗衣机变频控制、新型换热器、新冷媒压缩机、环保制冷剂应用等核心技术、共性技术、基础技术方面取得突破与进展，美的对核心技术的掌握能力及自主科技创新能力进一步强化。
美的拥有中国家电行业最强大的专业营销团队，近5000名优秀的营销精英,勤奋、敬业，富于挑战精神、积极乐观、善于协同.分布全国的独立运作产品销售公司，拥有充分的经营自主权，完善的职能平台配备,高效为用户提供全方位的专业服务.
四。
在工作中,有哪些因素会影响到个人行为？
（1）工作环境
良好的办公环境对个人行为至关重要,良好的工作环境能让员工具有饱满的工作热情和持续的工作动力并全身心地投入到工作中去，也比较容易激发出员工的创新灵感；恶劣的工作环境将会让员工意志消沉，工作起来心不在焉，甚至严重影响员工的稳定性.对脑力劳动者群体更是如此。
现在我们对改善办公环境的益处的了解，远远超过人们最初的认识。
事实上，在过去十年中，心理学研究已证明了优美的工作生活环境对员工的身心健康以及提高工作效率有着积极的影响。
（2）组织文化
一个企业效益可观，充满活力,如日中天,企业在社会上的形象就有点光彩夺目，这个企业的员工走出去就会让人羡慕,在这种企业环境中工作的员工会因自己是该企业的一员感到自豪，对企业形象会有强烈的认同感.千万别小看这种对企业形象的认同感,她会使每一位员工的行为举止会比较自觉的维护好企业形象，从而促进员工在工作中必须努力为企业创造财富，使企业不断发展壮大，企业形象更完美;在生活中会注意自己的言行，即使在社会交往中也会有所选择，尽量结交正派的朋友，参与健康向上的活动。
所以良好的企业环境对员工影响的结果,必然是企业更兴旺,社会形象更美好，形成良性循环。
五。
列举出来两家企业的领导风格，写出相同点和不同点。
正所谓“上梁不正下梁歪”,作为一个领导者不能起到楷模作用，那么他的下属也只能成为乌合之众，不能有所作为，领导者的领导风格对下属和团队将产生重要的影响。
华为企业领导任正非是个低调的人为人处世一向低调。
他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛世，他都统统拒绝。
他向华为高层发下死命令：
“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职。
"人们几乎没有看过他在电视屏幕上登场亮相,也几乎没有听到过他激情的演讲。
任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”。
唯有练好内功，方可与对手论高下。
“桃李不言，下自成蹊”,就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。
任正非军人出身，其身上带有的浓厚的军事色彩并且强调斗争性的个人色彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为,他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括.他说：
“发展中的企业犹如一匹狼。
狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识.
任正非很喜欢读《毛泽东选集》,一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略.而此前,任正非在部队期间就是学“毛标兵”。
仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛氏”斗争哲学的烙印。
美的企业领导何享健注重人才，为促进员工的合理流动、更新和竞争，保持员工队伍的活力,对员工实行了淘汰机制。
美的一直努力与员工建立一种在契约制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。
一方面对因知识、年龄等原因不适应企业发展要求的中高层干部予以一定的补贴。
放宽干部离职补贴要求。
另一方面对一般管理人员制定了《裁员规定》，规定每年对工作表现最差的5%的员工进裁员.通过裁员,使美的员工的整体素质不断提升，提高了美的整体竞争能力。
美的领导者何享健对质量工作的领导组织、对质量工作全面负责是至关重要的.自1994年以来,公司的最何享健一直担任质量管理者代表这一重要职务，直接领导本组织质量方针、质量目标的制订和实施，制订公司质量发展的策略.将质量工作纳入企业的重要议事日程并亲自主持召开质量工作会议。
在日常工作中,当质量与数量、质量与速度、质量与生产发生矛盾时，始终坚持质量第一，把质量管理工作的重点落实在对产品质量的改进和提高上；组织企业质量流程重组工作，提高企业的快速应变能力；领导企业内部质量体系审核并亲自主持质量管理的评审工作，以保证美的空调质保体系满足并符合IS09001标准的要求。
何享健之所以能够在管理上和职业经理人划清界限，源自于他亲手制定的美的集分权准则：
“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”.何享健认为，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无需做决策,只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样.但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。
而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。
从中可以看出，两家企业的领导风格是有所差异的.华为任正非为人低调，在管理企业上雷厉风行,对业有着足够的管理权。
他的军人风格深深的影响这华为企业，让华为人具有敏锐的嗅觉，是不屈不挠、奋不顾身的精神。
美的领导何享健注重人才，看中人才的能力，实行淘汰机制,让员工时刻保持积极的工作态度，对员工实行补贴,保持员工的活力。
从而提升产品的质量，始终坚持质量第一。
对权力而言,建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中,又杜绝放权后的权力滥用和失控。
这两家企业的相同点在于都注重员工的工作能力和素质的成长，有机会学习、提升、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。
而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。
员工的成长对于企业来说就是企业的成长。
六。
什么是组织理论，简单描述都有哪几种类型.
组织理论就是人类在社会组织活动中按一定形式安排事务的理论.组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。
人类社会的组织活动，随着社会分工日益复杂，组织种类愈加繁多，如行政组织、工商企业组织、文化教育组织等.其中行政组织在社会中处于重要地位。
组织理论分为两种类型,古典组织理论和现代组织理论。
1.古典组织理论
古典组织理论最早可追溯到亚当•斯密.他在《国富论》中首先提出了劳动分工的原则。
劳动分工原则是组织设计的一个基本原则，至今仍具有生命力。
而古典组织理论的正式产生和盛行时期为19世纪末期和20世纪初期。
古典组织理论侧重于静态组织的研究,注重组织效率古典的组织理论实质上是一种封闭系统的理论。
它的是组织内部的适应性，是一种让人迎合的，是“以不变应万变”的理论；
2.现代组织理论
进20世纪30年代，特别是第二次世界大战结束以后,组织理论又有了蓬勃发展，出现了学派，这些学派对组织理论的完善和发展作出了不同的贡献，提出了新的观点和方法,主要有行为科学学派、社会系统学派、过程学派、经验主义学派、权变理论学派和新结构学派等.现代组织理论本质上是一种开放系统和权力控制的理论，对外部环境的适应和内部各种团体对组织结构的影响，是一种让迎合人们需求“以变应变"的理论。
七。
请举例说明某一个组织理论对企业的实现起到一个积极的作用。
古典组织理论又叫“传统的组织理论”。
古典组织理论的正式产生和盛行时期为19世纪末期和20世纪初期的公共行政学的早期研究时期。
古典组织理论的特点在于强调的是等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织，忽视了人的因素和环境的作用。
从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化。
只考虑组织内部因素，而不考虑外部环境的影响
华为2014年初公布的未经审计的年度业绩预告显示，在刚刚过去的2013年，华为公司在全球的销售收入预计将达到2380—2400亿元人民币，比去年增长约8%;同期,华为公司的营业利润预计将达到286-294亿元人民币,营业利润率提升约3个百分点.在全球经济复苏迹象并不明显、行业增长普遍疲软、竞争环境日趋复杂的情况下,华为公司的这一业绩表现算得上亮眼.
这些业绩充分说明华为在狼性的文化熏陶下,严格的制度管理下，华为已经走向世界，华为人严格的劳动分工原则是具有多么强大的生命力,,让组织内部具有适应性。
从而以不变应万变，成为现在的世界500强。
现代组织理论是60年代以来逐步发展起来的。
巴纳德从人与人相互合作的系统来解释组织，提出了激励的新观点，认为经济收入不是唯一要素，以及受注意信息交流和“权威接受论”等观点。
西蒙认为组织是为了实现共同的目标而协作的人群活动系统，就是管理决策，
现代组织理论的主要特征是:
1.现代组织理论认为：
领导人的首要作用在于塑造和管理好组织的有共同价值观的人，强调不拘一格的个人创造精神，强调组织的战略
2。
对组织中人的基本需求的看法是:
人们需要生活的有意义；人们需要对自己有一定节制；人们在一定意义上把自己看作是胜利者；在相当程度上行动和行为塑造了态度和信念。
3.现代组织理论不是把表面结构作为分析对象，而是把组织中人的行为作为分析对象。
4。
现代组织理论不是把操作作为主要认识对象，而是把组织中人的行为作为分析对象。
5。
现代组织理论对领导提出了新的要求.主张领导不应当建筑在权利的基础上，好的领导不要求人们为他个人服务，而是为共同目标服务,主张组织的事业内容是科学加服务。
6。
注重信息沟通
美的在10月23日晚间,美的集团发布截止9月30日的前三季度成绩单：
营业收入1091亿元,同比增长16.4％；实现归属于母公司净利润89。
5亿元，同比增长49.2%,每股收益2。
12元，同比增长49。
3％。
美的集团或许将以89.5亿元的净利润总额，成为国内上市公司前三季度最赚钱的公司之一.事实上，录得如此业绩，与公司实行的现代组织理论密不可分。
美的领导人何享健能够很好的塑造和管理好组织的有共同价值观的人，强调不拘一格的个人创造精神,强调组织的战略，领导人能够不断创新,领导不应当建筑在权利的基础上，好的领导不要求人们为他个人服务，而是为共同目标服务，主张组织的事业内容是科学加服务。
在美的的上市一周年内,公司就能取得这么好的业绩。
八。
列举两家企业的管理方法是各什么.列出优缺点。
华为向前的每一步,都与它不断完善的管理模式有关。
在复杂多变的市场形势下,一个不断变革的管理制度，是企业做大做强的引擎。
——华为轮值CEO现身说法，回顾25年华为路，声言持续变革，从全球最大的电信设备供应商,到真正成为ICT行业的全球性领导者。
华为管理之道
一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。
干部任用的原则是小步快跑,不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。
二、各个公司的干部管理,都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度,华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。
任总永远让大家处于紧张状态,不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事.
三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。
四、干部的选拔任用—-品德和作风是资格底线。
品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉,要求实名举报,党委则会为举报者保密。
五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承.其实在华为,主管不好当,要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理,开展端到端业务流程建设和管理改进,满足客户需求,提升经营效益,开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战.
六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。
第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力;第四是与人连接力，也就是合作能力.
七、干部培养的原则。
华为强调实战,没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。
华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。
但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。
华为认为管理各有各的流派,都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。
八、干部管理实行团队集体负责制.团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后,会下的小道消息就少散播一些。
九、干部采取轮换制。
干部都是要进行各部门轮换的,跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
十、干部实施末位淘汰,开展末位述职。
综合绩效差或者关键性指标差的干部，首次述职未通过者黄牌警告,给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差的话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。
这些都是有具体的部门操作、执行细则。
经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”,实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。
华为建立一个严格、有序、简单的管理体系，从而支撑公司成为ICT行业真正的全球性领导者。
然而华为的缺点在于既没有严格的产品工程概念，个人英雄主义很强，也没有科学的流程和制度,一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。
有一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了些钱.但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。
再后来的C＆C08交换机和EAST8000，又重复了和前两个项目同样的故事：
C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。
这就是1999年之前华为产品研发的真实状况,产品获得成功具有一定的偶然性。
可以说，华为研发依靠的是“个人英雄"。
美的的管理之道
美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制,何享健认为,企业的分权离不开四个必要的保障条件：
一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围的认同；三是企业原来的制度比较健全和规范；四是监督、约束机制非常强势。
从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的,而是互为依存的关系。
美的管理机制最大的特点是能够在有效控制的基础上激发活力，通过机制与制度建设形成内在的竞争优势.以良好的治理架构理顺各方面的关系,调动各方面的创造性，做好每一个细节，挖掘每一个人的价值，善待每一分资源，这或许是美的在经历了近40年的高速发展后依然灿如朝阳的原因。
美的集团管理方法的内涵，可以理解为，是指以市场为导向，以适应外部市场竞争为基本指针,在美的内部所形成的资源整合及运行机制,其深刻内涵可以用“开放，和谐，务实,创新"来概括,实际上这也是美的集团的企业精神。
例如,务实精神体现为美的集团的不事张扬、不浮夸、不冒进、踏踏实实，追求稳健发展的经营思想与作风；创新精神更是美的机制的根本，何享健认为要保持机制的灵活，就要永远创新、不守旧，敢于自我否定，善于自我突破.创新精神是企业家精神的一个基本面，这一点非常突出地体现在以何享健为首的美的领导层上.美的集团的每一次跳跃性发展都是美的主动自我变革的结果。
美的集团坚持以人为本的管理理念，把人才资源视作企业的第一资源、企业最宝贵的财富。
把这一理念贯彻到具体管理活动中，就是奉行“人才开放、岗位开放、机会开放”的政策。
何享健“宁可放弃百万利润的生意，也不愿放弃一个对企业发展有用的人才"的著名言论，是美的的人才观念最直接的体现。
规范的管理制度下,多年来美的集团决策没有出现过重大失误，企业的分权让经理人有足够的权利投资项。
1998年美的集团投资3450万元,收购安徽芜湖光华集团属下丽光空调60%的控股权，在芜湖建立空调生产和销售基地，实现了当年成立、当年投产、当年收益的良好效果。
截至2003年6月24日,美的集团已经在芜湖基地生产了300万台空调，取得了巨大的收益。
美的的缺点、在于对产品认识的不足，把产品看成是狭义的产品，也就说在美的家电产品就是产品,是那种实实在在的看得见、摸得着的、可以摆到人们面前的、可以满足人们日常生活需要的东西，实际上指是有形的产品。
而现代管理新理念则把产品看成是广义的产品，不仅仅是有形的产品，而且无形东西诸如：
技术、创意、点子等都可以成为美的的产品来卖。
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