xx超市现状及改善建议.docx

xx超市现状及改善建议.docx

《xx超市现状及改善建议.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《xx超市现状及改善建议.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

xx超市现状及改善建议

XX超市现状及改善建议

经过近一个月时间的巡店与督导，对于各个

店面商品的定位为与分类，商品的组织结构，商品的陈列，有效库存商品，人员素质，业务技能，管理人员的素质和业务技能管理水平有所了解目前超市的管理模式，管理人员的知识文化层次，业务管理水平等非常不容乐观。

参考公司规章制度（人事考核评定标准，金桥超市门店现场管理考核标准，金桥超市门店现场管理考核细则等），制定的条例是非常明确，但是在企业管理各个方面体现出制度无法有效地执行。

一个企业发展和壮大离不开好的管理制度，而现在有好的制度却无执行力,导致规章制度形同虚设，门店管理混乱，管理漏洞太多，企业知名度不高，店面形象不佳，品牌塑造不给力等。

具体表现在以下几个方面：

一、超市各层次人员的素质，管理人员的经营管理水平均有待提高和加强

存在问题1、部分门店货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的陈列面却很窄，标价签杂乱，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然,无从选择。

与此同时还出现有货架不丰满、畅销商品缺货严重等情况，既不美观又影响销售。

此现象表明门店在库存管理和商品陈列上存在较大问题。

2、端架、堆头陈列不规范，单品多而杂，无较明显且与之对应的POP，标示太乱、不明显。

3、卖场杂物乱堆、散货随处乱放，商品卫生普遍较差，商品排面维护不到位。

4、仓库商品摆放无序、随意性较大，散货、坏货乱堆乱放，未划区标明摆放。

5、人员专业知识欠缺，培训工作滞后，导致商品管理不专业、陈列上形式不统一、不规范、商品结构不合理。

6、员工纪律较差，扎堆聊天现象严重，

影响公司形象

7、部分门店人员脱岗现象严重，给窃贼创造了良好的时机，加大了超市的丢失率。

建议1、加强人员的培训，建立业务技能考

试考核机制，对于不能通过培训考核合格的人员进行调离或辞退，调动人员的工作积极性。

2、对超市高层和中层管理人员的文化程度提出要求，年龄年轻化，便于企业人员的培养和业务水平的提高，提升现代化运营模式在公司经营管理上的广泛应用，积极引进适合公司发展需要的人才，留住人才。

当然也不排除公司内部的优秀可塑人才。

因为只有这样，员工才会有归属感、责任感、上进心。

3、加强对于超市理货员、促销员的业务技能的培训，向顾客展现优质的服务，展示和传达金桥超市的企业精神和企业文化。

4、加强对于上班时间员工的管理，严格执行离岗登记制度。

提高店内人员的责任感，改变上班脱岗、离岗等现象。

5、按照节假日进行统一的合理的促销活动

现代超市管理模式

超市促销理想效果图，表明促销活动结束后，消费者被吸引前来购买，增长了销售量，取得预期的效果，企业知名度提高。

6、店内人员统一着装，传达企业信息，根据情

况开展例会，调查竞争店商品价格，收集商品和顾客信息等

7、提高全员的防损防盗意识，以及遵守国家法规和企业制度，保障店内安全和卫生等制度。

8、维护合理的商品库存，滞销及脱销商品要及时反馈总部，拟定相应措施。

9、明确各人员的工作责任，分工明确。

10、对各个门店店长进行年度考核

门店店长年度考核表

姓名

部门/公司

职务合计得分

指标

权重

得分

对得分的简要评价：

销售额

30分

毛利额

20分

库存天数

20分

损耗率

10分

费用指标

10分

营业外收入

10分

总经理意见：

签名：

日期：

二、对于二线管理人员的绩效考核，可参照一线绩效的平均值

三、商品组织结构不合理，商品陈列、库存不合理

1、不同的排面陈列=不同的销售量（按照毛利高低布局）

不同层面介绍:

10%

40%

25%

25%

最上端眼睛平视伸手高度高于地板

2、合理地组合商品，合理的商品结构，商品结

构按照最佳20%的单品数量，可创造80%的营业额.

3、不同业态的商品构成应该有所不同，按照现有店面规模分为：

便利店

经营面积：

200m2-500m2

经营内容：

一般食品占全部商品构成的

70%，其中生鲜不足30%，

特点：

以满足顾客便利性需求为主要目的。

集中食品店、粮食店、杂货店等传统店的替代

标准超市

经营面积：

500m-2000m

经营内容：

以经营食品为主，其中生鲜商品占经营面积的30%

特点：

强化了生鲜食品的经营

综合超市

经营面积：

2000m2-6000m2

经营内容：

以经营食品（包括生鲜和包装食品）为主，满足社区居民日常生活必需品为

特点：

品种比较齐全，基本满足顾客日常生活必需品一次性购齐。

库存天数参考指标

（一）

业态

库存天数

年周转次数

大型综合超市

28-30天

12-16次

标准超市

25天

14-16次

便利店

20-22天

18-24次

库存天数参考指标

（二）

食品

24天

生鲜7

天

百货

45天

酒水饮料

20天

冷冻冷藏

15天

家庭用品

50天

清洁用品

22天

熟食

3天

文化用品

52天

干性副食

26天

鱼课

15天

休闲用品

52天

休闲食品

28天

蔬果杂粮

10天

大小家电

35天

面包

3天

鞋

35天

肉课

7天

非季节性服饰

35天

合计全店28天

季节性服饰

50天

5、建立商品末位淘汰制度，注重一线品牌，合理高利润商品，提高自有品牌。

在定价上实行敏感性商品低价，一般商品，尤其是同竞争店同品牌同规格商品平价，非敏感性商品高价的策略。

四、建立合理的直营店体系，加盟店体系，加强总部对于分店的管理

1、建立合理的店面体系，加强对于体制的职能管理

在县级建立自主经营的直营店，在乡镇建立直营和加盟店相结合的经营管理模式

统一采购，统一节假日的促销管理，制定全年的促销计划，加强各分店利润管理

减少分店的现金自采权利，加强资金和营业额及超市利润的监管制度

2、加强总部对于各种体制的店面直接管理权，

形成企业自身的品牌效应，提升企业的知名度，品牌价值。

3、建立合理的考核及奖罚制度，首先保障总部

的利润来源，同时建立对一线员工和二线人员的不同的奖金激励制度，合理分配公司各部门员工的工资及奖金。

（前面店长绩效考核已提到）

4、制定集中采购统一配送的现代超市物流管理

体系，加强总部的权力集中，适当放权于各个分店。

5、统一培训新员工，加强在岗职工的业务技能

学习，不能胜任人员，应该坚决予以调离和辞退。

6、加强超市促销活动的检查，督导各个超市的活动执行力度。

超市促销活动检查表

类别

检查项目

促销

1.促销海报情况，促销挂旗，特价牌，店

、八

刖

内装饰的准备情况

2.店内人员是否知道促销活动即将实施

3.促销商品是否已经订货或到货

4.促销商品是否已经通知电脑部门变价手续

5.促销商品在竞争店的价格

促销中

1.促销商品是否齐全，数量是否充足

2.促销商品是否变价

3.促销商品陈列表现是否具有吸引力

4.促销商品品质是否良好

5.促销商品是否张贴POP

6.卖场人员是否了解促销期限及做法

7.卖场气氛是否具有活性化

8.服务人员是否定时广播促销信息

促销后

1.过期海报，POP是否拆下

2.商品是否恢复原价

3.商品陈列是否调整恢复原状

7、全面控制各个部门的业绩考核，提升各个店面对于总部的依赖性，提高员工的归属感。

8、建立合理的部门绩效考核办法，对未按时完成任务的给予相应的处罚。

9、建立销售排行，按照销售额、销量、毛利润、

损耗率等考核各个部门和各个门店。

10、有条件的店面可以进行电话订货和送货上门等现代化运营模式的服务。

11、建立业务部门与门店的权责分配，实行合理的分权制约的管理关系。

业务与门店的权责分配

权责

总部加强型

门店加强型

业务

门店

业务

门店

新品引进

决定权

建议权

引进权

进店权

首批订单

订货权

接受权

续订单

汇总权

续订权

直接下单

促销商品

决定权

建议权

决定权

建议权

偶尔门店自主选择

调价权

决定权

建议权

门店调价

通道费用

决定权

部分费用

店内广告费、陈列费

退换货

米购通知

门店上报

门店退货供应商

注（2006年数据）：

美国沃尔玛（56店）、德国麦德龙（27店）、香港7-11（350店）、天津家世界（82店）、深圳华润（2133店）、上海联华（3786店）、上海农工商（1572店）总部加强型，台湾大润发（60店）、乐购（39店）、泰国易初爱莲（56店）地区加强型、只有法国家乐福（78店）是门店加强型。

12、加大商品管理力度，针对不同的业态，限定经营单品数量，完善和优化商品组织结构，及时淘汰滞销商品，适当引进新品，制定促销方案等

促销商品组合

类别

内容

比例（探讨）

口ilxh品牌

领导品牌、跟踪品牌、补充品牌、全国性品牌、地方性品牌、自有品牌

价格

惊爆价（降幅30-50%）、超低价（降幅20-30%）、

特价（10-20%）

规格

小规格、家庭装、团购规格

差异

性

竞争对手共有品项、60%竞争对手拥有品项、竞争对手没有品项

毛利

零毛利、低毛利（5%以下）、中毛利（5-12%）、高毛利（12%以上）

单价

低单价、中单价、高单价（品种平均单品价格）

13超市部门应该进一步细分化，建立业务部、营运部、企划部、市场部、项目开发部、财务部、配送中心。

建立超市流程，七大环节:

进、销、调、退、存、结、付。

四流合一与四流同步：

商品流、票据流、信息流、资金流。

业务部：

首单订货（新品及DM商品）、库存跟踪、协调退货及原因了解、报表分析、自有品牌开发、新品引进与滞销品淘汰、合同的签订与续订、年节费用、店庆费用、通道费用等协议的签订、供应商考核与管理（A、B、C分级管理）、结算管理（差异单管理、应付帐款、扣点返利的管理）市场调研、二次议价。

营运部：

资产管理、人员管理、商品管理、价格管理、推广管理、陈列管理、顾客服务、销售额管理、成本控制、绩效管理、通道协议的督查企划部：

宣传企业品牌的广告设计及广告投放、全年活动策划、主题设定与组织实施、促销活动的费用控制与有效评估、全年DM海报的主题设定、拍照、印刷、组织与派发。

市场部：

大宗商品客户的开发与维护、企业品牌的推广、顾客投诉的接待与处理。

项目开发部：

新店的选址、周边商圈的调研、当地行政关系的了解与协调、商品的定位与分类。

财务部：

应付款核对、退换货核对、应收款核对、应付款支付、应收款支付等配送中心;供应商商品的验收、供应商品的录入、商品收取后的二次分拣、安门店需求将商品配送至门店、门店退货的收取及供应商退换

手续的办理14一般超市业务流程图

般超市业务流程图

综上所述，为本人入职公司一月时间，所提意见和建议。

不妥之处，敬请指正。

呈公司领导审阅！

运转部：

WXTH

2011-3-31