绩效管理实施办法.docx
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绩效管理实施办法
成都市烟草专卖局（公司）
绩效管理实施办法
为推进市局（公司）人力资源管理改革，完善企业绩效管理制度，从而进一步开发员工潜力，促进员工自身能力素质和业绩水平的提高，确保企业战略目标的实现，特制定本办法。
一、指导思想
通过运用科学适用的考评标准，本着“公开、公正、公平”的考评原则，对员工的工作表现进行客观准确的评价，为薪酬管理、员工选拔、任用、培训和工作改进提供客观准确的依据，促进企业内部的组织公正和核心价值观的落实。
二、基本原则
（一）以战略为导向的原则。
体现“人为本、法为准、德为先”的企业核心价值观。
（二）公开与开放的原则。
确定对员工的工作期望和要求，明确并公布评价标准，追求和强调组织公正（程序公正、分配公正、人际公正），使考评的总体性和全局性得以加强。
（三）可行性与实用性的原则。
绩效考评管理制度和评估指标在设计上力求减少主观和人为因素，务求真实、准确，全面地反映员工的业绩、态度和行为等关键指标。
（四）动态改进、兼顾稳妥的原则。
在保障广大员工切身利益的基础上，积极推进绩效考评机制，将现实要求与现代绩效管理理论相结合，实现与现有考评制度的良好对接。
三、适用范围
（一）本办法适用于市局（公司）所有部门（单位）及在岗员工的绩效管理活动，凡考评权在省局（公司）的本公司成员不适用本制度。
（二）身兼多个岗位的任职者，原则上执行主要岗位的考核指标，必要时可以同时采用多个岗位的考评指标。
四、绩效评价周期
绩效评价年度为当年的1月1日至12月31日，在一个绩效评估年度内，每三个月进行一次季度绩效评价。
部门（单位）或员工在一年中四个季度的评价结果的算术平均值为全年绩效评价结果。
五、术语定义
（一）绩效：
员工在工作业绩、能力、态度（行为）三个方面的实际状态。
（二）绩效管理：
选择以战略为导向的绩效评价方法，确定战略导向的绩效评价标准，进行日常的和年度的绩效评估活动，并就绩效评估的效度、信度进行评价。
通过绩效管理过程促进市局（公司）战略目标的实现。
（三）绩效管理委员会：
绩效管理的最高决策机构，编制9人，其中主任1人，由市局（公司）分管人事的领导担任；委员8人，其中政工处、督察（投诉）中心管理人员各2人、工会代表1人、其他部门中层管理者3人。
（四）关键绩效指标：
能够反映员工业绩的主要方面。
（五）绩效评价标准：
用来判定绩效目标达成度的衡量尺度。
（六）关键事件记录：
考评者把被评价者在绩效方面的非同寻常的表现（好与差）记录下来，并将其应用到日常和定期的绩效评价中。
（七）绩效改进合约：
被考评者与其直接主管就在下一个绩效评估周期内，针对被考评者的绩效不足之处，制定绩效改进目标和方案以及绩效改进评价标准，并签订书面协议。
（八）绩效反馈沟通：
在每个绩效考评周期末，上级考评主体将自己的评估范围内的岗位绩效考评结果反馈给被考评者，与被考评者就其绩效进行讨论，并力求取得共识。
（九）绩效申诉：
为了制约掌握有较大绩效评估权限的组织成员的评估行为，本着权力应有制衡的原则，建立员工的绩效申诉制度。
当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权力将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉。
凡属合理的申诉，一旦成立，相关考评主体必须承担考评失误的责任。
六、机构
市局（公司）绩效管理委员会成员如下：
主任：
薛荣华
成员：
项瑞明、汪晓华、廖品荣、王天成、薛卫华、何靖、朱晓舟、段钢
七、职责
（一）公司经理
设定企业工作的总体目标，制定企业对员工的整体绩效期望。
（二）绩效管理委员会
1、负责监控企业的绩效管理体系与企业的战略目标是否保持一致，做出企业绩效管理制度架构动态调整的决策，保证绩效管理体系与时俱进；
2、负责审议批准由政工处提出的绩效评估指标的动态调整建议；
3、负责对绩效考核各项工作进行培训与指导；
4、统计绩效评估的结果并通报绩效管理情况；
5、审核部门（单位）的绩效评估结果；
6、对绩效评估中出现的舞弊、违规行为给予制裁，维护绩效管理活动的权威性和严肃性。
7、关注组织在绩效管理中的公正性，处理与评估公正有关的事件，仲裁员工的绩效申诉。
（三）政工处
根据市局（公司）总体战略目标，建立绩效考评指标体系，并组织该体系的有效实施；负责绩效管理制度和绩效管理信息化系统的动态改进；有义务主动监控绩效管理制度实施过程中出现的各种问题，收集公司各职能部门和基层单位的建设性意见，在请公司高层管理者充分参与意见之后，采取改进措施。
改进措施须在发现问题或偏差之后的20个工作日之内提出。
（四）督察（投诉）中心
负责监督、抽查所有岗位任职者的个人工作表现和部门（单位）工作表现，负责将有关检查结果抄送政工处，并将督察考评结果应用到部门（单位）或者个人的绩效评价过程中。
（五）各职能部门和基层单位
负责执行绩效管理制度，客观公正地评价本部门（单位）员工的工作表现，监督绩效管理中不利于建立组织公正（程序公正、分配公正和人际公正）的问题或偏差，并向政工处提出建设性意见并填写“绩效管理改进建议书”。
建设性意见内容必须包括：
在绩效管理中所发现的有关问题、该问题造成的不良影响、改进建议以及该建议可能的不足之处等，交由政工处研究后提请绩效管理委员会审议。
（六）各层级的直接主管
实施绩效评价体系，负责对下属进行客观、公正的绩效评价，不得操纵或人为调控绩效评价结果。
（七）员工
负责对与本人工作相关的人员进行客观、公正的绩效评价，并以不断提高自身工作能力，圆满完成组织任务为出发点，积极、认真、客观地参与绩效评价的全过程，接受公平公正的绩效评估结果。
有责任对不公正的绩效评估过程和结果提出申诉，为组织公正氛围的建设起到良好的基层监督作用。
八、各岗位的绩效评估主体
部门的绩效评估主体为市局（公司）督察（投诉）中心和政工处；各个岗位的绩效评估主体原则上由上级和下级构成。
对没有下级的岗位，由上级和同级对其进行评价。
对没有下级和同级的岗位，由上级直接对其进行评价。
九、部门绩效评价办法
（一）区（市）县专卖局（分局）、营销部
1、评价指标：
人均销量、人均创利额、销量同比比率、费用率、贡献度和督察考评情况（营销、专卖、安保和其他工作）。
2、评价办法：
由市局（公司）负责对各区（市）县专卖局（分局）、营销部上述指标的完成情况实施综合考核，考核结果与本单位奖金总额挂钩；各区（市）县专卖局（分局）、营销部按照本办法个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
（二）物流中心
1、评价指标：
人均送货量、费用率和督察考评情况。
2、评价办法：
由市局（公司）负责对物流中心上述指标的完成情况实施综合考核，并与物流中心奖金总额挂钩；物流中心按照本办法个人绩效管理作业内容再对员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
（三）机关处室
1、评价指标
（1）各基层单位对营销中心的评价指标：
货源分配、货源组织、信息沟通、服务态度、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、工作效率。
（2）各基层单位对专卖处的评价指标：
案件审批、信息沟通、服务态度、内勤保障、工作指导、法律咨询、工作作风（是否深入、推诿）、工作效率。
（3）各基层单位对其他处室的评价指标：
信息沟通、业务指导、工作作风（是否深入、推诿）、服务态度、工作效率。
（4）处室间互评的指标：
信息沟通、工作规范、工作效率、协调能力、服务质量。
2、评价办法
由市局（公司）督察（投诉）中心负责组织各基层单位按上述指标对机关各处室，以及处室间的交叉评价管理工作，每个处室的评价结果与本部门的奖金总额挂钩；各处室按照本办法个人绩效管理作业内容再对本部门员工进行考核，并与员工奖金挂钩。
十、个人绩效管理作业内容
（一）个人绩效评估活动的实施
1、每季度最后一个月的20日至次月10日为季度绩效评估时间，由政工处负责组织季度和年度绩效评估。
2、在对某个岗位的任职者进行绩效评估时，上级主管、直接下属或同级员工共同参与对该岗位的绩效评估。
3、来自上级的评估结果在该岗位绩效的最终评价中占主导权重（70％），来自下属的评估结果占次要权重（30％）。
如果某岗位无下级，来自上级的评估结果占主导权重（70％），来自部门同级的评估结果占次要权重（30％）。
如果某岗位无下级和同级，来自上级的评估结果占全部权重。
机关各部门正职岗位，部门绩效评价结果（由督察［投诉］中心负责评估）占主导权重（70％），来自下属的评估结果占次要权重（30％）；副职岗位，部门绩效评价结果（由督察［投诉］中心负责评估）和岗位业绩评价结果（由上级负责评估）占主导权重（各占35％），来自下属的评估结果占次要权重（30％）。
区（市）县专卖局（分局、营销部）正职岗位，目标任务和岗位业绩评价结果（由督察［投诉］中心负责评估）占主导权重（各占35％），来自下属的评估结果占次要权重（30％）；副职岗位，目标任务（由督察［投诉］中心负责评估）和岗位业绩评价结果（由上级负责评估）占主导权重（各占35％），来自下属的评估结果占次要权重（30％）。
物流中心正职岗位，岗位业绩评价结果（由督察［投诉］中心负责评估）占主导权重（70％），来自下属的评估结果占次要权重（30％）；副职岗位，部门绩效评价结果（由督察［投诉］中心负责评估）和岗位业绩评价结果（由上级负责评估）占主导权重（各占35％），来自下属的评估结果占次要权重（30％）。
如果某岗位的上级评价者不止1个，则来自上级的总体评价结果为各个上级评分的算术平均值；如果某岗位的下级评价者不止一个，则来自下级的总体评价结果为各个下级评分的算术平均值。
然后将上述算术平均值乘以上、下级的评估结果占该岗位总体评价结果的权重，参与该岗位绩效结果的计算。
4、参与绩效评价的各方，如果有认为绩效评估的过程、结果有失公平、公正的，可以直接向绩效管理委员会申诉。
5、在一个绩效评估周期末，某管理者的直接下属中绩效评估得分在90分以上者不得超过其下属总人数的10％。
若下属人数不足10人的，得分在90分以上者不得多于1人。
如果只有一位下属，那么，该下属在一个绩效管理年度中的4次季度绩效评估中，得分在90分以上的次数不得多于1次。
（二）日常的绩效管理采用目标管理的办法
目标管理法是对员工的工作成果及其实现过程进行考评的方法，促使员工对其行为负责，认真履行岗位职责，并努力完成岗位工作任务。
直接上司依据企业战略目标及相应部门（单位）目标，与员工共同协商制定近期与年度个人工作目标（工作目标应直接反映工作内容），员工根据整体工作目标，按考评周期制定个人工作目标并在考评周期末就工作目标完成情况进行工作总结，由与员工有工作关系的人员进行绩效考评，并留出专门时间对目标进行回顾和分析，进一步推动各部门（单位）工作的开展。
区（市）县专卖局（分局、营销部）各岗位的绩效评价指标见人力资源管理信息系统绩效考核模块，鉴于上述评价指标为全区性的共性指标，为使考核更加全面、合理，各单位可以根据自身的目标任务和工作要求对所属岗位设置符合本单位特点的绩效评价指标。
在确定员工个人绩效评价结果时，统一的绩效考评结果占主导权重（60％），本单位的绩效考评结果占次要权重（40％）。
机关处室各岗位的绩效评价指标见人力资源管理信息系统绩效考核模块。
（三）关键绩效记录
1、在绩效评估过程中，为了尽量减少人为主观因素的影响，建立关键绩效记录制度。
2、在日常工作中，考评者应该根据自己对评价对象的观察，有权对评价对象在工作中的特别表现（特别好和特别差的）有义务进行关键绩效记录，并填写“关键事件记录表”。
3、关键事件发生后，应及时给予记录并得出处理意见。
特别是与工作活动有关的事项，直接主管应给予及时的肯定或指导。
并应形成日常的指导、控制机制，确保工作有序、按质完成。
4、关键事件按人记录。
5、所有的关键事件的记录，直接主管都必须与下属进行沟通，并得到下属的确认。
员工认为直接主管的处理结果有不妥之处时，应发表个人意见，同时还可以申诉。
6、所有的关键事件记录都要作为年度绩效评价的依据。
（四）绩效评价标准和定义
评价结果分数段
定义
评价
结果
90－100分
始终超越本岗位的常规标准要求，工作业绩优秀，表现非常突出
出色
80－89分
经常超越本岗位的常规标准要求，工作业绩优良，表现比较突出
优良
70－79分
能达到本岗位的常规标准要求，基本胜任本岗位工作
可接受
60－69分
偶尔低于本岗位的常规标准要求，工作表现一般，需进一步改进
需改进
50－59分
经常低于本岗位的常规标准要求，工作有一些失误，需大力改进
较差
50分以下
明显低于本岗位的常规标准要求，不能胜任本岗位工作
差
（五）制定绩效改进合约
1、在每个绩效评价周期末，直接主管应该针对下属绩效表现中的不足之处与下属签订绩效改进合约。
2、直接主管与下属就绩效改进目标以及绩效改进的衡量标准达成共识。
重点需要就每一项绩效改进的评价要素及程度做出描述，从而使员工明确绩效改进的重点与要求。
3、制定绩效合约过程中，直接主管需要深刻理解组织的绩效期望，应起到主导作用。
制定的绩效合约作为日常与定期绩效评价的依据。
（六）绩效评价结果的应用领域
1、岗位工资、奖金的发放依据；
2、任职状态的调整依据，包括升职、降职、辞退、调动等；
3、培训需求和培训目标的确定依据之一；
4、完善岗位说明书的依据；
（七）对绩效评估体系的评估
1、在年度绩效评估结束以后作员工满意度调查。
2、各部门（单位）填写并提交“绩效管理改进建议”。
3、政工处撰写绩效评估体系的评价报告。
（八）个人绩效评价的实现手段
员工通过市局（公司）人力资源管理信息系统绩效管理模块实现对评价对象的绩效评估。
十一、绩效申诉
（一）绩效申诉制度的基本原则：
为了制约掌握有较大绩效评估权限的公司成员的评估行为，本着权利制衡原则，建立员工的绩效申诉制度，以维护绩效考核的公正性。
（二）绩效申诉的程序
1、当员工有充分理由认为对自己的绩效评估结果不够公正，且与上级在绩效反馈沟通中无法达成共识的情况下，该员工有权利将不公正的方面，及其相关理由或证据向绩效管理委员会提出书面申诉。
2、绩效管理委员会在接到员工的绩效申诉之后，必须立即受理，并召集绩效管理委员会的成员，召开绩效仲裁会议。
3、绩效管理委员会应本着公正、透明、及时的原则对绩效申诉案件进行审议，仲裁结果必须在受理之日起7个工作日内做出反馈给当事人。
4、凡属合理的申诉，一旦成立，那么相关考评主体必须承担考评失误的责任，相关考评主体在该绩效周期的绩效评估结果下调一个等级。
如果评估失误的上级评估主体在一个评估周期内评估失误的次数多于一次，则该评估主体在该绩效周期内的评估结果下调1～2个等级。
5、绩效仲裁结果如果认定申诉者的申诉不成立，申诉者在该绩效周期的绩效评估结果不作调整。
6、在一个绩效评估周期内，一个员工只有一次绩效申诉的权利。
绩效仲裁结果一旦产生，就是该绩效周期内的最终结果，不得再次申诉。
十二、绩效评价和工资、奖金考核分配办法
绩效评价结果分为部门（单位）绩效和个人绩效，直接应用到部门（单位）和员工个人的工资、奖金分配上。
（一）基本原则
1、坚持按劳分配和公平效率的原则。
2、宏观调控和绩效考核的原则。
市局（公司）根据企业的经济效益和承受能力对奖金总额实施调控，并严格按照绩效考核制度，核定各单位（部门）的奖金总额；员工个人的奖金由各单位（部门）依据个人绩效考核结果进行确定。
3、促进销量稳定增长的原则。
考核办法取消了销量和结构计划完成率的考核，采用了销量同比考核，并将员工岗位工资与其挂钩，目的是促进企业卷烟销量的持续稳定增长，实现“十一、五规划”目标。
4、注重企业成长的原则。
考核指标中体现了对各单位贡献度的考核，主要反映各营销部销售增量在全市系统总增量中的份额，以此激励各单位更加关注自身的发展，从而促进市局（公司）的健康成长。
5、打破身份界限，统一考核办法的原则。
以岗位管理为基础，对在岗员工实行统一的考核办法，彻底打破按员工身份、职务进行分配的旧有模式。
（二）实施范围
各区、县（市）专卖局（分局、营销部）、物流中心、机关各部门在岗员工。
（三）岗位工资考核办法
员工岗位工资与季度销量同比考核挂钩，区县局（营销部）员工岗位工资与本单位销量同比比例挂钩，机关和物流中心员工岗位工资与全市系统销量同比比例挂钩。
1、单位季度销量同比比例达到或超过95％的，全额发放岗位工资；单位季度销量同比比例低于95％的，扣减岗位工资，计算办法如下：
岗位工资扣减总额＝岗位工资总额×（95％－季度销量同比比例）
2、单位当季度的扣减总额在下季度岗位工资总额中扣减；如该单位在年末清算中年度销量同比比例达到或超过了100％，则该季度扣减的金额在年终补发。
（四）奖金考核与分配办法
1、区县局（营销部）
对区县局（营销部）绩效评价采用经营指标考核和督查考评相结合的办法，首先通过对人均销量、销量同比、人均创利、费用率和贡献度等经营指标考核确定奖金总额，再按营销、专卖、安全和其它工作等督查考评结果确定实发奖金总额。
（1）奖金考核与发放方式
按季考核，奖金按月发放，年终清算。
（2）考核办法
奖金总额＝｛［奖金基数×75％×全部区县局（营销部）奖金分配系数×（人均销量考核系数×本季销量同比比例×40％＋人均创利考核系数×40％＋费用率片区考核系数×10％+费用率同比考核系数×10%）×本单位季均人数］＋［奖金基数×25％×贡献度系数×全部区县局（营销部）季均人数］｝×督查考评系数
各区县局（营销部）的季度销量同比比例不得低于95％，否则，不予发放季度奖；如该单位在年末清算中年度销量同比比例达到或超过了100％，则该季度奖金在年终补发。
（3）指标解释
①“奖金基数”根据企业的经济效益和承受能力进行确定。
②全部区县局（营销部）奖金分配系数＝全部区县局（营销部）人均奖金系数∕市局（公司）人均奖金系数
人均奖金系数＝季度内各月奖金分配系数之和∕季度内各月末人数之和
员工的奖金分配系数按《岗位价值系数表》中各岗位的1档确定。
③人均销量考核系数＝本单位人均销量数/全部区县局（营销部）人均销量数
人均销量数＝季度销量/季均人数
④本季销量同比比例＝本季销量/去年同期销量×100％
⑤人均创利考核系数＝本单位人均创利数／全部区县局（营销部）人均创利数
人均创利数＝季度利润额/季均人数
⑥费用率片区考核系数＝本片区平均费用率∕本单位实际费用率
平均费用率按三个片区分别进行统计，其中城区片区含城区专卖局和第一、第二、第三营销部；近郊片区含青白江、龙泉、新都、温江、郫县、双流等单位；远郊片区含金堂、彭州、崇州、大邑、新津、邛崃、蒲江等单位。
⑦费用率同比考核系数=去年同期费用率/实际费用率
⑧季均人数＝本季各月末在岗人数之和∕3
⑨贡献度系数＝本单位季度销售增量/全部区县局（营销部）季度销售增量
季度销售增量＝季度销量—去年同期销量
⑩督查考评系数＝督查考评综合得分/100
督查考评综合得分＝营销工作督查得分×40％＋专卖工作督查得分×40％＋安全工作督查得分×10％＋其它工作督查得分×10％
本单位督查考评综合得分达到或超过全部区县局（营销部）督查考评平均分数的，督查考评系数按100％计；低于平均分数的，督查考评系数计算办法为：
本单位督查考评系数＝［100－（全部区县局（营销部）督查考评平均分数－本单位督查考评综合得分）］/100
（4）区县局（营销部）员工奖金分配办法
①正职领导的奖金标准由市局（公司）按所在单位人均奖金额的4倍核定。
②副职领导的奖金标准为正职领导的70－80％，其他员工的具体奖金标准由各单位依据员工个人绩效考核结果和岗位的责任大小、劳动强度、技能素质要求等因素进行确定。
2、物流中心
（1）奖金考核与发放方式
按季考核，奖金按月发放。
（2）考核办法
奖金总额=奖金基数×奖金分配系数×（人均送货量考核系数×50％＋督查考评系数×30％＋费用考核系数×20％）×季平均人数
（3）指标解释
①“奖金基数”根据企业的经济效益和承受能力进行确定；
②奖金分配系数＝物流中心人均奖金系数∕市局（公司）人均奖金系数
人均奖金系数＝季度内各月奖金分配系数之和∕季度内各月末人数之和
员工的奖金分配系数按《岗位价值系数表》中各岗位的1档确定。
③人均送货量考核系数根据（本季送货量／季平均人数）／（去年同期送货量／年初人数）的计算结果按下表对应确定：
计算结果
对应系数
小于1
按计算结果数确定
1（含）－1.05
1
1．05（含）－1.075
1.01
1．075（含）－1.1
1.02
1．1（含）－1.125
1.03
1．125（含）－1.15
1.04
1．15（含）以上
1.05
④督查考评系数＝督查考评得分／100
⑤费用考核系数＝上年物流中心费用占公司总费用的比例／本季物流中心费用占公司总费用的比例
⑥季平均人数＝季度各月末在岗人数之和∕3
（4）物流中心员工奖金分配办法
①正职的奖金标准由市局（公司）参照城区专卖局（营销部）正职的平均标准核定。
②副职领导的奖金标准为正职领导的70－80％，其他员工的奖金标准由物流中心依据员工个人绩效考核结果和岗位的责任大小、劳动强度、技能素质要求等因素进行确定。
3、机关
（1）奖金考核与发放方式
按季考核，奖金按月发放。
（2）考核办法
①机关奖金总额的确定
奖金总额＝（城区专卖局（营销部）人均金额×50％＋郊县专卖局（营销部）人均金额×30％＋物流中心人均金额×20％）×奖金分配系数×季平均人数
a、奖金分配系数＝机关人均奖金系数∕市局（公司）人均奖金系数
人均奖金系数＝季度内各月奖金分配系数之和∕季度内各月末人数之和
员工的奖金分配系数按《岗位价值系数表》中各岗位的1档确定。
b、季平均人数＝季度各月末在岗人数之和∕3
②机关各部门奖金总额的分配办法
部门奖金总额＝部门奖金分配系数总量×奖金分配系数单位分值×部门督查考评系数
a、部门奖金分配系数总量＝季度内各月部门全部员工的奖金分配系数之和∕3
员工的奖金分配系数按《岗位价值系数表》中各岗位的1档确定。
b、奖金分配系数单位分值＝机关奖金总额／∑（部门奖金分配系数×部门督察考评系数）
∑（部门奖金分配系数×部门督察考评系数）指各部门奖金分配系数与督察考评系数乘积之和。
c、部门督查考评系数＝督查考评得分／100
d、部门季平均人数＝季度各月末在岗人数之和∕3
③机关各部门员工奖金分配办法
个人奖金额＝部门奖金分配系数单位分值×个人绩效考核系数×个人奖金分配系数
a、部门奖金分配系数单位分值＝部门奖金总额／∑（个人奖金分配系数×个人绩效考核系数）
∑（个人奖金分配系数×个人绩效考核系数）指部门内全部员工奖金分配系数与绩效考核系数乘积之和。
员工的奖金分配系数按《岗位价值系数表》中各岗位的1档确定。
b、个人绩效考核系数＝绩效考核得分／100
c、营销中心订单部电话订货员的奖金分配办法，采用在核定总额的前提下，由营销中心根据《电话订货员绩效考核方案》的
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