教案5第0910讲软件项目进度管理Word格式.docx
《教案5第0910讲软件项目进度管理Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《教案5第0910讲软件项目进度管理Word格式.docx（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
2.4项目工作范围
2.5应交付成果2.5.1需完成的软件2.5.2需提交用户的文档2.5.3须提交内部的文档2.5.4应当提供的服务2.6项目开发环境2.7项目验收方式与依据
3项目团队组织
3.1组织结构
3.2人员分工
3.3协作与沟通3.3.1内部协作3.3.2外部沟通
4实施计划
4.1风险评估及对策
4.2工作流程
4.3总体进度计划
4.4项目监控4.4.1质量控制计划4.4.2进度监控计划4.4.3预算监控计划4.4.4配置管理计划
5支持条件
5.1内部支持（可选）
5.2客户支持（对项目而言）
5.3外包（可选）
6预算（可选）
6.1人员成本
6.2设备成本
6.3其它经费预算
6.4项目合计经费预算
7关键问题
8专题计划要点
2、进度管理的基本概念及过程
进度的定义
进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。
进度管理定义
进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程。
进度管理的重要性
按时完成项目是项目经理最大的挑战之一。
时间是项目规划中灵活性最小的因素。
进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。
软件项目进度（时间）管理过程
⏹活动定义
⏹活动排序
⏹活动历时估计
⏹任务资源估计
⏹制定进度计划
⏹进度控制（Schedulecontrol）-项目跟踪
进度管理图示
⏹网络图
⏹甘特图
⏹里程碑图
⏹资源图
网络图
⏹网络图是活动排序的一个输出
⏹展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系
⏹网络图可以表达活动的历时
网络图图例
常用的网络图
⏹PDM（PrecedenceDiagrammingMethod）
优先（前导）图法,节点法（单代号）网络图
⏹ADM（ArrowDiagrammingMethod）
箭线法（双代号）网络图
PDM图例
PDM（PrecedenceDiagrammingMethod）分析
⏹构成PDM网络图的基本特点是节点（Box）
⏹节点（Box）表示活动（工序,工作），用箭线表示各活动（工序,工作）之间的逻辑关系，也称为AOV网（活动在顶点）。
⏹可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。
⏹在软件项目中PDM比ADM更通用
ADM图例
ADM（ArrowDiagrammingMethod）分析
⏹ADM也称为AOA或AOE（activity-on-arrow/edge）或者双代号项目网络图，
⏹在ADM网络图中,箭线表示活动（工序\工作）,
⏹节点Node（圆圈:
circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.
⏹只适合表示结束-开始的逻辑关系
甘特图-实例
甘特图分析
⏹显示基本的任务信息
⏹可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。
⏹只有时标，没有活动的逻辑关系
里程碑图示
里程碑分析
里程碑显示项目进展中的重大工作完成
里程碑不同于活动：
活动是需要消耗资源的、里程碑仅仅表示事件的标记。
资源图
3、活动定义与活动排序
活动定义
形成WBS后，对完成工作任务的活动还需进行确认，即活动定义和活动估算。
活动定义：
确定为完成WBS中规定的各个交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文档的过程。
活动定义图示
活动定义的依据
⏹WBS
⏹项目范围说明
⏹历史信息
⏹约束条件
活动定义的方法
活动分解法：
在WBS的基础上，将项目工作任务按照一定的层次结构逐步分解而成，以期分解成更小的、更容易控制的和更具体的活动，产生项目的活动清单。
参照模板法：
将已经完成或者存在的活动清单或者其中的一部分，直接作为一个新项目的活动清单的模板，通过对模版中活动的修改来得到新项目的活动清单。
活动定义的输出
活动清单：
主要的阶段成果，并以文档的形式提供。
它包含完成项目所需的全部活动列表，可以看作WBS的扩展和细化。
详细依据：
各种需要的约束条件和前提条件，也要文档化。
更新的WBS。
项目活动排序
完成一项任务，需要完成一系列活动，且各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系。
因此活动定义后还需要根据这些关系对分解产生的所有活动进行适当的顺序，确定彼此间的关系。
活动排序：
分析活动间依赖关系，并形成文档的过程，为进一步编制切实可行的进度计划做准备。
活动排序一般用网络图进行描述，有时也称网络分析。
活动排序可以借助于计算机工具（如project2003），早期阶段手工推算也比较有效，可结合使用。
任务（活动）之间的关系
任务（活动）之间排序的依据
⏹活动清单：
排序的主要基础
⏹产品描述
⏹活动间的逻辑关系
⏹项目的约束条件
⏹里程碑
Youmustdeterminedependenciesinordertousecriticalpathanalysis.
活动排序的工具和技术
⏹PDM
⏹ADM
活动排序的输出
项目网络图:
项目活动及其相互关系的示意图，还应有对活动的简单描述、排序方法、重要活动说明以及被忽略的活动说明。
更新的活动清单：
可能会发现必须对某些活动进行重新分解和定义，需要更改项目活动清单甚至WBS。
4、活动估算及其方法
活动估算
活动估算，又称项目进度估算、历时估计，是根据项目的工作范围和资源条件等相关信息估计每个活动需要的工期，即估计任务的持续时间。
包括：
每个任务的历时估计
项目总历时估计
活动估算的价值
只有在准确的估算出项目活动的时间后，才能够对项目各个方面的工作有比较全面的理解和有效的计划，才能实施有效的项目管理。
随着项目的进展，对剩余活动的持续时间是需要不断更正估算值的。
活动估算考虑的主要因素
⏹工作量
⏹资源
⏹活动工期
活动估算的依据
⏹活动清单
⏹资源情况
⏹已识别的风险
活动估算的输出
活动持续时间：
本阶段主要成果。
活动持续时间的依据：
作为补充材料写入活动持续时间描述文档中。
变更的活动清单：
估算中，会发现和更改活动定义和相互关系等，因此需要对活动清单进行修正。
活动估算的基本方法
⏹基于规模的进度估算：
定额估算法、经验导出模型
⏹PERT
⏹CPM（在本讲第六部分讲述）
⏹基于进度表的进度估算
⏹基于承诺的进度估计
⏹其它策略
定额估算法
T=Q/（R*S）
T:
活动持续时间
Q:
活动的工作量
R:
人力或设备的数量
S:
产量定额,以单位时间完成的工作量表示
例如
Q=6人月,R=2人,S=1
则：
T=3月
Q=6人月,R=2人,S=1.5
T=2月
定额估算法分析
方法比较的简单，容易计算。
适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目。
经验导出模型
经验导出模型：
D=a*Eexp（b）；
D:
月进度
E：
人月工作量
a=2-4
b:
1/3左右:
依赖于项目的自然属性。
经验导出模型实例
Walston-Felix（IBM）：
D=2.4*Eexp（0.35）
基本COCOMO（构造性成本模型）:
D=2.5（E）exp（db），db：
0.32-0.38
基本COCOMO模型举例
采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152PM
采用基本COCOMO模型估算的进度
D=2.5＊E^0.35=2.5*152^0.35＝14.5
工程评价技术（PERT）
（ProgramEvaluationandReviewTechnique）利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。
当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。
它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计。
采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P）/6，
●O是最小估算值:
乐观（Optimistic），
●P是最大估算值:
悲观（Pessimistic），
●M是最大可能估算（MostLikely）。
估算的其他策略
⏹专家估算方法
⏹类推估计
⏹模拟估算
⏹利用估算软件估算进度
⏹利用企业的历史数据
5、任务资源估计
任务资源估计
每个任务需要的资源类型和数量有一定的考虑，这些资源包括，人力资源，设备资源，以及其它资料资源等。
资源管理必要性
项目计划是基于项目任务和工作内容的，其实它还不能算是一份完善的项目计划，它只包括项目的任务、工期和工序信息，没有考虑项目需要使用的资源。
实际上，项目资源计划也是项目计划的一个重要组成部分。
资源类型
工时资源：
以花费时间的方式完成任务的资源称为“工时资源”。
工时资源主要有：
人工、设备和机械。
它们花费一定时间在任务上，任务完成后，资源本身并没有消失。
与之相对应，项目中工时资源的成本也是按照工时计算的。
材料资源：
与工时资源不同，材料资源在任务完成后就不复存在了，直接转化为产品的一部分。
材料资源的成本是按照资源使用量的多少计算成本的。
资源管理的意义
（1）集中管理项目所有资源的信息。
可以在Project中建立一个资源库，项目中涉及到的所有资源都在库内建立档案，从而实现了对项目资源的集中管理；
（2）统一分配资源。
在为每个任务分配资源时，Project建议管理者集中进行，任务所需资源统一从资源库中调取，这样使得分配资源的工作更井然有序；
（3）评价资源使用状况。
这是Project在资源管理方面的一个重要功能，它通过视图和报表等工具反映资源的分配是否合理，例如：
资源的使用程度、资源分配是否平衡、是否存在过度分配资源的情况。
这为管理者改进资源分配提供了科学的决策依据，同时也能实现缩短工期、降低成本的目的。
（4）为资源调配提供解决方案。
Project具有自动调配资源的功能，用以解决项目中资源冲突的矛盾。
当然用户根据需要也可以手动调配资源。
资源管理的过程（Project2003）
6、编制进度计划
编制项目进度计划含义
确定项目的所有活动及其开始和结束时间
计划是三维的，考虑时间，费用和资源
监控项目实施的基础，它是项目管理的基准
编制项目进度计划的依据
⏹项目网络图
⏹活动持续时间估计
⏹资源需求
⏹日历
⏹假设条件
⏹提前和滞后要求
⏹风险管理计划
编制项目进度计划步骤
⏹进度编制
⏹资源调整
⏹成本预算
⏹计划优化调整
⏹计划基线
进度编制的基本方法
⏹关键路径法：
正推法；
逆推法
⏹时间压缩法：
赶工（Crash）、快速跟进（Fasttracking:
搭接）
⏹关键链法
CPM：
关键路径法
根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。
●计算浮动时间。
●计算网络图中最长的路径。
●确定项目完成时间
网络图中任务进度时间参数
⏹最早开始时间（Earlystart）
⏹最晚开始时间（Latestart）
⏹最早完成时间（Earlyfinish）
⏹最晚完成时间（Latefinish）
⏹自由浮动（FreeFloat）
⏹总浮动（TotalFloat）
⏹超前（Lead）
⏹滞后（Lag）
浮动时间（Float）
浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量
自由与总浮动时间
总浮动（TotalFloat）：
在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间
自由浮动（FreeFloat）：
在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间
关键路径（CriticalPath）分析
关键路径是决定项目完成的最短时间。
是时间浮动为0（Float=0）的路径
网络图中最长的路径
关键路径上的任何任务都是关键任务
关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟
确定关键路径示例
关键路径的其他说明
明确关键路径后，你可以合理安排进度
关键路径可能不止一条
在项目的进行过程中，关键路径可能改变的
关键路径-正推法（Forwardpass）
按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法。
●首先建立项目的开始时间
●项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间
●从左到右，从上到下进行任务编排
●当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期
●公式:
ES+Duration=EF；
EF+Lag=ESs
正推法实例
当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期。
关键路径-逆推法（Backwardpass）
按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.
●首先建立项目的结束时间
●项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间
●从右到左，从上到下进行计算
●当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期
LF-Duration=LS；
LS-Lag=LFp
逆推图示
课堂练习
作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。
通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。
假设项目的最早开工日期是第０天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动。
课堂练习-答案
时间压缩法
时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法
●应急法--赶工（Crash）
●平行作业法--快速跟进（Fasttracking:
应急法-赶工（Crash）
赶工也称为时间-成本平衡方法。
在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的。
在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法。
进度压缩单位成本方法（示例省略）
进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/（正常进度-压缩进度），例如：
任务A:
正常进度7周,成本5万；
压缩到5周的成本是6.2万
进度压缩单位成本=（6.2-5）/（7-5）=6000元/周
如果压缩到6周的成本是：
5.6万
赶工时间与赶工成本关系图
关于进度的一个说明
项目存在一个可能的最短进度
升级会员 