06第六章 项目进度管理.docx

06第六章 项目进度管理.docx

《06第六章 项目进度管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《06第六章 项目进度管理.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

06第六章项目进度管理

06第六章项目进度管理

∙规划进度管理

∙定义：

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。

∙输入

∙项目管理计划

∙项目章程

∙组织过程资产

∙事业环境因素

∙工具与技术

∙专家判断

∙分析技术

∙会议

∙输出

∙项目进度管理计划

∙项目进度模型制定

∙准确度

∙计量单位

∙组织程序链接

∙项目进度模型维护

∙控制临界值

∙绩效测量规则

∙报告格式。

需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

∙过程描述。

对每个进度管理过程进行书面描述

∙活动定义

∙定义：

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

∙活动：

为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分。

∙活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

∙定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。

∙其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

∙输入

∙进度管理计划

∙范围基准

∙组织过程资产

∙事业环境因素

∙工具与技术

∙分解

∙滚动式规划

∙专家判断

∙输出

∙活动清单

∙活动属性

∙里程碑清单

∙活动排序

∙定义：

识别和记录项目活动之间的关系的过程。

∙输入

∙进度管理计划

∙活动清单

∙活动属性

∙里程碑清单

∙事业环境因素

∙工具与技术

∙紧前关系绘图法（PDM）

∙也称前导图，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。

这种网络图也被称作单代号网络图。

∙前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：

∙结束-开始的关系（F-S型）

∙结束--结束的关系（F-F型）

∙开始-开始的关系（S-S型） 

∙开始--结束的关系（S-F型）

∙通常，每个节点的活动会有如下几个时间：

∙最早开始时间（ES），某项活动能够开始的最早时间。

∙最早结束时间（EF），某项活动能够完成的最早时间。

EF=ES+工期

∙最迟结束时间（LF）。

为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。

∙最迟开始时间（LS）。

为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。

LS=LF-工期

∙这几个时间通常作为每个节点的组成部分，如图所示。

∙与前导图法不同，箭线图法是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。

这种网络图也被称作双代号网络图，在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫作该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件。

∙在箭线图法中，有如下三个基本原则。

∙

（1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。

∙

（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

∙（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。

∙为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动,在网络图中由一个虚箭线表示。

∙虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

∙借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。

∙确定依赖关系

∙活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的。

∙强制性依赖关系。

强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

∙选择性依赖关系。

选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

∙外部依赖关系。

外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

∙这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。

例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。

∙内部依赖关系。

内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

∙例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。

∙提前量与滞后量

∙输出

∙项目进度网络图

∙项目文件更新

∙活动资源估算

∙定义：

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

∙输入

∙进度管理计划

∙活动清单

∙活动属性

∙资源日历

∙表面每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

∙风险登记处

∙活动成本估算

∙事业环境因素

∙组织过程资产

∙工具与技术

∙专家判断

∙备选方案分析

∙发布的估算数据

∙至上而下估算

∙项目管理软件

∙输出

∙活动资源需求

∙资源分解结构

∙资源分解结构（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。

∙项目文件更新

∙可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

∙活动清单

∙活动属性

∙资源日历

∙活动历时估算

∙定义：

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。

∙输入

∙进度管理计划

∙制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。

经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。

∙活动清单

∙活动属性

∙活动资源属性

∙资源日历

∙项目范围说明书

∙风险登记册

∙资源分解结构

∙事业环境因素

∙组织过程资产

∙工具与技术

∙专家判断

∙类比估算

∙参数估算

∙三点估算

∙群体决策技术

∙储备分析

∙输出

∙活动持续时间估算

∙项目文件更新

∙制定进度计划

∙定义：

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

∙制订项目计划步骤

∙项目描述。

∙项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制订项目计划和绘制工作分解结构图的依据。

∙项目分解与活动界定。

∙为了便于制订项目各具体领域和整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的，更易管理和单独完成的部分。

∙项目分解是编制项目进度计划，进行进度管理的基础。

∙工作描述。

∙在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。

∙项目组织和工作责任分配

∙工作排序。

∙计算工作量

∙估计工作持续时间

∙绘制网络图

∙进度安排

∙项目经理已经对项目进度表提出了几项修改。

在某些情况下，进度延迟变得严重时，为了确保获得精确的绩效衡量信息，项目经理应该尽快重新修订项目进度计划。

∙输入

∙进度管理计划

∙活动清单

∙活动属性

∙项目进度网络图

∙活动资源需求

∙资源日历

∙活动持续时间估算

∙项目范围说明书

∙风险登记册

∙项目人员分派

∙资源分解结构

∙事业环境因素

∙组织过程资产

∙工具与技术

∙进度网络分析

∙关键路径法

∙关键路径法（掌握）最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径成为关键路径。

∙进度网络图中可能有多条关键路径。

∙在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入,网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中。

∙在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。

∙正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。

∙“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。

∙关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

∙关键值法

∙一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。

∙这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。

∙关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。

∙如图所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。

∙其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

∙应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。

一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。

∙这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

∙提前量与滞后量

∙进度压缩

∙进度计划编制工具

∙分析进度度偏差，当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。

∙分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。

∙若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新；

∙若出现偏差的工作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。

∙分析进度偏差是否大于总时差。

∙如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；

∙若工作的进度偏差小于或等于该工作的总吋差，则表明对总工期无影响；

∙但其对后续工作的影响，需要将其偏差与其自由时差相比才能做出判断。

∙分析进度偏差是否大于自由时差。

∙如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响.

∙如何调整，应根据对后续工作影响程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。

∙项目进度计划的调整，项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程，一般有以下几种方法：

∙关键活动调整法。

∙关键活动调整方法的原理来自关键路径法。

在项目计划图中，关键路径上的活动没有机动时间。

∙由于其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。

因此，关键活动的调整是项目进度更新的重点。

有以下两种情况。

∙关键活动的实际进度较计划进度提前。

∙若仅要求按计划工期执行，则可利用该机会降低资源强度及费用。

实现的方法是选择后续关键活动中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延长，延长的时间不应超过已完成的关键活动提前的量；

∙若要求缩短工期，则应将计划的未完成部分作为一个新的计划，重新计算与调整，按新的计划执行，并保证新的关键活动按新计算的时间完成。

∙关键活动的实际进度较计划进度落后。

∙调整的目标就是釆取措施将耽误的时间补回来，保证项目按期完成。

调整的方法主要是缩短后续关键活动的持续时间。

这种方法是指在原计划的基础上，釆取组织措施或技术措施缩短后续工作的持续时间以弥补时间损失，确保总工期不延长。

∙非关键活动调整法。

∙当非关键路径上某项工作持续时间延长，但不超过其时差范围时，则不会影响项目工期，进度计划不必调整。

∙为了更充分地利用资源，降低成本,必要时可对非关键活动时差做适当调整，但不得超出总时差，且每次调整均需进行时间参数计算，以观察每次调整对计划的影响。

非关键活动的调整方法有三种：

∙在总时差范围内延长非关键活动的持续时间、缩短工作的持续时间、调整工作的开始或完成时间。

∙当非关键线路上某项工作持续时间延长而超出总时差范围时，则必然影响整个项目工期，关键路径就会转移。

这时，其调整方法与关键线路的调整方法相同。

∙增减工作项目法。

∙由于编制计划时考虑不同，或因某些原因需要增加或取消某些工作，则需重新调整网络计划，计算网络参数。

∙由于增减工作项目不应影响原计划总的逻辑关系，以便使原计划得以实施。

因此，增减工作项目，只能改变局部的逻辑关系。

∙增加工作项目，只对原遗漏或不具体的逻辑关系进行补充：

∙减少工作项目，只对提前完成的工作项目或原不应设置的工作项目予以消除。

∙增减工作项目后，应重新计算网络时间参数，以分析此项调整是否对原计划工期产生影响，若有影响，应采取措施使之保持不变。

∙资源调整法。

∙若资源供应发生异常时，应进行资源调整。

∙资源供应发生异常是指因供应满足不了需要，如资源强度降低或中断，影响到计划工期的实现。

资源调整的前提是保证工期不变或使工期更加合理。

资源调整的方法是进行资源优化。

∙输出

∙进度基准

∙进度基准是经过批准的项目进度计划

∙项目进度计划

∙有横道图（也称为甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络图）

∙进度数据

∙项目日历

∙可用于开展活动的时间段

∙在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。

∙项目管理计划更新

∙项目文件更新

∙进度控制

∙定义：

监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。

∙进度控制关注如下内容。

∙判断项目进度的当前状态。

∙对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

∙判断项目进度是否已经发生变更。

∙当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

∙通常可用以下一些方法缩短活动的工期：

注意和进度压缩的区别

∙赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

∙招聘新人、加班加点属于赶工，这是最常用的办法，加快了进度，增加了成本，加班时间长了还影响质量和士气。

∙快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

∙速跟进是指计划时串行的活动，当实施时进度落后时，改为并行或部分并行（当然前提是串行的活动，本身的顺序是可以改变的）。

优化流程属于快速跟进。

这种方法不会引起成本的增加，但要求项目经理有较高的管理水平

∙使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

∙减小活动范围或降低活动要求。

（写案例、论文的时候写在甲方同意的前提下）

∙改进方法或技术，以提高生产效率

∙在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度，避免资源的增加可能会导致额外问题的产生从而降低效率。

∙加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

∙项目经理可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况：

论文里可以用到。

∙科学地制定进度计划，设置恰当的监控点；

∙进行恰当的工作记录。

∙例如，项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间；

∙绩效测量和报告。

∙例如，制定统一模版的项目进度报告，检查当前的完成情况；

∙偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类，并分别采取措施；

∙制定相应的进度控制手段，

∙例如：

资源调配（或资源平衡）、赶工，以及对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定是否采取纠正措施等；

∙综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。

∙例如，使用计划比较甘特图，节省用于分析进度的时间。

用于制定进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更所带来的后果，是进度控制的有效工具。

∙影响项目进度的因素有很多，如人的因素、技术的因素、资金的因素和环境因素。

常见的影响因素以下几种情况：

∙低估了项目实现的条件（例如低估了IT项目开发过程中的技术难度、协调复杂度和项目的环境因素等）；

∙项目参与者的错误（如项目进度编制的错误、项目执行上的错误、项目管理上的缺漏和人员中途离职）；

∙不可预见的事件（天灾人祸）的发生等。

∙输入

∙项目管理计划

∙项目进度计划

∙工作绩效数据

∙项目日历

∙进度数据

∙组织过程资产

∙工具与技术

∙绩效审查

∙项目管理软件

∙资源优化技术

∙资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：

∙资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

∙如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；就需要进行资源平衡。

∙也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

∙资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

∙相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。

∙也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。

∙因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

∙建模技术

∙提前量与滞后量

∙进度压缩

∙进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

进度压缩技术包括（但不限于）：

∙赶工。

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。

∙快速跟进。

将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

快速跟进可能造成返工和风险增加。

∙它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

∙进度计划编制工具

∙输出

∙工作绩效信息

∙进度预测

∙已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计

∙变更请求

∙项目管理计划跟新

∙项目文件更新

∙