高管离职后的HR危机管理Word下载.doc

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还有些人虽然有辞职的理由和一定的动机，但并不强烈，辞职前后内心经常犹豫不定，很难下定决心。

面对这样的情况，企业在向他本人了解情况的同时，只要及时做出一些积极的反应（一般须在48小时内“出炉”），其中的某些高管是有可能被挽留下来的。

　　但是如果有第三方的介入，也就意味着他已经有了明确的去向，一般都是很难挽留的。

此时需要马上安排下一步工作。

在李开复离职案例中，很明显有了第三方，即Google的介入，因此事情既简单同时又复杂了。

简单的是，挽留他的可能性已经微乎其微；

复杂的是，李开复的个人行为已经演变成了两家公司之间的战争。

由于李开复离职的去向是微软最忌惮的竞争对手，于是这场冲突便更加激烈了。

在与离职高管谈话时，顶头上司可能因为情绪暴躁而无法进行建设性的谈话（据闻，一名前微软高级工程师在微软诉李开复案的法庭证词中描述，当得知他要辞职去Google时，微软CEO鲍尔默暴跳如雷，甚至抓起一把椅子砸向了办公桌），而许多情况下也恰恰正是老板的暴躁情绪和失态行为强化了离职高管的辞职决心。

所以，可由HR负责人出面与离职高管进行开诚布公的谈话。

当然在CEO比较理智的情况下，还是应该亲自找离职高管谈话的，最起码这表示了对离职者的尊重与重视。

　　HR负责人也必须做好他真的要走的准备，并弄清楚他是否计划友好地离开？

如果他真的离开，那么公司的目标应该是不要使他的离开太过对立化。

为了防止有不利于公司的事发生（如泄露公司机密，带走公司其他员工，等等），可以由CEO和HR负责人或者再请公司的法律顾问一起和离职高管谈话，把公司和个人利益都讲清楚。

公司或许可以说服他以书面形式，至少以口头形式保证不会带走公司人员，不会说对公司不利的事情，使离职成为友好的分手。

只要公司能够做到尊重个人选择，大多数高管其实都想以友好的方式离职，至少不愿意与老东家为敌。

　二、　立即准备内外部沟通　　

对外沟通

　　知名公司重要人物的离职必然立即成为新闻，微软的全球副总裁跳槽并加盟到竞争对手那里就自然更不必说了。

因此，公司发言人要快速地为各种舆论准备好说法。

公司发言人必须针对所要传达对象，快速、仔细地想好需要传达的恰当信息。

不能让愤怒和报仇的欲望影响自己的言辞，相反，他更应该表达出对此人离职的惋惜，同时低调地评价他的贡献。

在这一点上微软反应迅速，得到消息的当天，微软全球公关人员开始备战；

凌晨三点，所有相关人员已进入工作状态。

　　对外沟通的主要信息应该包括公司承诺保持策略与政策的连贯性，公众需要知道的是他的离职并不会改变让公司成功的策略。

为了支持这种观点，可以强调离职人员在公司任职期间所管理的各项计划依然在进行并且在控制之中。

同时，有必要准备好向媒体透漏谁将会继任这一职位。

如果有合适的人选，那就明确地告知媒体，这有助于说明公司的连贯性。

如果没有特别合适的人选，那么就说明一下公司会在多长时间内宣布接任者。

　　对于上市公司，对外沟通时有必要让公司的重要股东知道这一情况，并设法使他们安心。

要把这样的信息传达给他们：

此人曾经是某部门、某业务的负责人，但他不是唯一有价值的成员。

要证明公司已经准备好并且能够以同样的质量和速度继续他所已经取得的进展。

公司CFO要做好回应股票波动的准备。

　　■对内沟通

　　在公司内部，要让所有的员工为变化做好准备，确保他们比媒体更早获知离职事件。

可用电子邮件或张贴布告的方式发布备忘录，向所有员工解释发生了什么。

内容应该包括简单说明他离职的情况，表示惋惜，并祝愿该离职高管在新的工作环境中一切顺利；

同时，公布新的任命。

如果没有特别合适的人选，那么就向员工说明会在多长时间内确定继任者。

这样做的意义是：

第一，向员工表明领导层已经正视这个问题，而且在第一时间做出了处理；

第二，增强员工对公司的信心。

因为把问题摆明了，而不是瞒着，反倒能让员工感觉这个事件不会给公司带来很大影响，从而稳定民心，增强信心。

三、尽快确定继任者

　　最高管理层必须尽快解决继任者问题。

最好在一个月之内确定离职高管工作的接替者。

对于那些平时比较注重进行继任者规划的公司来说，这或许根本算不上危机，因为他们平时已经为每个重要职位培养了接班人，此时尽快任命即可。

而对于那些没有做过接班人计划的公司来说，才会显得比较忙乱，毕竟在极短的时间内重新选择一个合适的高级管理人员并非易事。

这时，在较短的时期内，可以由更高职位的人临时接替，以便工作能够继续开展，也可以稳定该部门的人员及士气。

同时，要通过各种渠道尽快寻找合适的继任者。

　　这也提醒人们，只有平时做好人才储备，才更能临危不乱，从容应对。

很多有远见的CEO在平时都非常注重储备高级管理人员。

他们经常出现在各种高管人士经常出现的论坛、峰会、沙龙等，听他们讲演，和他们聊天，目的只有一个：

发现可用之人，进行人才储备。

　四、慎重考虑是否诉诸法律

　　法律诉讼并不总是十分明智的选择，当然如果他泄露了公司的商业秘密或带走了骨干人员，那就另当别论了。

诉讼是报复的一个公开信号，起诉离职者也就向所有人传达了一种信息，即公司不信任他的员工。

相对较为理想的做法是公司与离职高管坦诚对话，或者私下发送一些信号（如一封短笺），对他的离职表示遗憾，同时表达公司希望他保守商业秘密的期望。

　　李开复案例并不是微软第一次起诉前公司高管违反竞业禁止协议。

四年前，前微软副总裁托德-尼尔森创办的Crossgain网络服务公司被微软的竞争对手BEA系统公司收购，微软随即提起诉讼，指控尼尔森违反了竞业禁止协议。

最终，尼尔森被迫离开Crossgain，直到同微软签署的协议过期才重新加盟。

尽管通过法律诉讼可以达到打击竞争对手、阻吓离职人员跳槽到竞争对手的目的，但这样做的副作用也很明显,就像此次微软诉李开复官司的结果一样，对于各自的名誉都肯定存在负面的影响。

　五、反思自身管理

　　高管辞职通常有两个并存的原因，一个是企业内部管理的“推力”，这是由企业本身因素造成的；

另一个是来自企业外部另一家企业的“拉力”。

但外因是通过内因起作用的，作为企业直接可以控制的是改进自己的管理问题。

对于职业经理人，内因通常有四大方面：

与上级主管的关系；

职业发展和抱负的实现；

内部沟通；

薪酬水平（该因素往往是最不重要的一个因素）。

如果公司一而再、再而三地出现人才流失问题，这就更需要企业进行“体检”，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。

定期（例如每年）在全公司范围内进行员工满意度调查也有助于及时发现员工士气问题和导致员工可能离职的潜在原因，帮助企业发现真正的问题所在，有针对性地找出管理改进的方向。

　　领导力的迷思之一就是越到高层，越难获得坦诚的反馈，所以内部沟通不畅，尤其是与上司之间产生隔阂，常常是高管离职的导火索。

事实上，李开复在法庭上透露，他之所以离开微软的一个重要原因正是他所提出的微软中国策略意见得不到最高层的重视。

所以，在高管离职后，公司最高层应该反思自己的行为是否加速了高管的离职？

自己是否忽略了一些离职者不愉快的信号？

有无就双方的误会或隔阂进行深入的沟通？

自己的风格与聆听技巧是否阻碍了与其他高管的关系？

在这方面，最近在著名跨国公司非常流行的360°

反馈和外部教练辅导等，也许可以帮助公司高层领导认清自己的盲点，更多地获得有关公司和自己的真实信息。

　　高管离职是一个相对棘手的人力资源危机，尤其在公众关注度很高的知名公司。

如果发生了这种事，也应通过在第一时间与申请离职高管坦诚沟通，真情挽留；

同时采取相应措施平息内部不安与外部的猜疑；

平时还应建立接班人机制，提前培养后备人才；

另外，在万不得已的时候也可辅以法律手段。

当然，危机总是危机，无论事后采取怎样的周密措施，总归会给企业经营带来一定的影响，因此，作为公司高层管理者更应通过加强内部沟通，改善自身管理，尽量预防此类事件的发生。