系统集成项目管理工程师学习笔记.docx
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系统集成项目管理工程师学习笔记
知识点总结：
1、监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，即：
投资控制、进度控制、质量控制、变更控制、安全管理、信息管理、合同管理、沟通协调。
2、信息系统集成资质管理Page30考试可能会出选择题。
3、项目管理专业技术人员资质管理Page35考试可能会出选择题。
4、信息系统工程监理资质管理Page37遵守：
守法、公平、公正、独立的原则。
5、信息系统的生命周期4个阶段：
1、产生阶段也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段。
2、开发阶段信息系统生命周期最为关键的一个阶段，分为5个子阶段：
总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收。
3、运行阶段
4、消亡阶段
6、软件测试：
Page50考试可能会出选择题。
7、UML13种图Page62考试可能会出选择题。
8、网络技术标准与协议Page87考试可能会出选择题。
9、综合布线、机房工程Page98考试可能会出选择题。
10、组织结构Page117重要
11、典型的信息系统项目的生命周期模型Page124重要
立项管理
项目立项是项目正式实施之前不可缺少的程序，一般要先经过项目机会研究、项目可行性研究、项目认证与评估等几个阶段，对于若要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。
需要分析：
问题识别、分析与综合、编制需求分析的文档、需求分析与评审。
项目建议书核心内容如下:
1、项目的必要性
2、项目的市场预测
3、产品方案或服务的市场预测
4、项目建设必需的条件
项目可行性研究报告内容包括：
1、投资必要性
2、技术的可行性
3、财务可行性
4、组织可行性
5、经济可行性
6、社会可行性
7、风险因素及对策
招投标：
遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则
项目整体管理
（项目启动、编制初步项目范围说明书、项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制、项目收尾）
1．项目启动
1）制定项目章程（正式宣布项目的存在、粗略地规定项目的范围、正式任命项目经理）工具：
项目选择法、项目管理方法论、PMIS、专家判断
输入：
合同工作说明书（SOW）组织过程资产
输出：
项目章程
2）选择项目经理一般有3种方式：
1、由企业高层领导委派
2、由企业和用户协商选择
3、竞争上岗
一个优秀的IT项目经理至少需要具备3种基本能力：
解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能成、将项目构想变成项目成果的能力。
2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书
3．项目计划管理
1）项目计划制定输出：
项目管理计划
2）项目计划执行
3）指导和管理项目执行
4．整体变更控制主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有得于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。
输入：
项目计划、执行绩效报告、变更请求输出：
更新项目计划、采取纠正措施、共享经验教训工具：
变更控制系统、配制管理
配制管理的主要工作内容：
识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特性的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，核实是否符合要求。
5．项目收尾
包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
工具：
项目管理方法论、PMIS、专家判断输入：
管理计划、合同文件、组织过程资产、项目管理计划输出：
最终产品、服务或成果的移交，管理收尾办法和合同收尾办法，已更新的组织过程资产
项目范围管理
（范围规划范围定义制作工作分解结构范围确认范围控制）项目范围管理影响到信息系统项目的成功，在实践中，需求蔓延是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严重影响。
项目组往往总是处于非常尴尬的地步：
如果一味的同意用户的要求，那么必然意味着失控；如果总是不同意用户的要求，那么项目将受到客户的抑制。
在这个时间，项目组往往抱怨所谓的不合格的用户，其实，在许多的信息系统项目中，需求蔓延至少还有两个原因：
一是项目组也从来不知道项目的范围是什么，什么是项目应该做的，什么是项目不应该做的；其次是许多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。
1．范围规划
工具：
专家判断、样板、表格和标准
输入：
项目章程初步范围说明书项目管理计划组织过程资产
输出：
范围管理计划
2．范围定义
输入：
项目章程初步范围说明书项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请
输出：
详细的范围说明书项目管理计划（更新）
工具：
专家判断样板表格和标准
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：
1）项目目标和项目范围指标
2）项目产品范围说明书
3）项目可交付成果的规定
4）项目条件和项目假设条件
5）项目配置关系及其管理要求
6）项目批准的规定
3．工作分解结构
以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法
输入：
详细的项目范围说明书项目管理计划、组织过程资产
输出：
WBS和WBS词典
工具：
使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法
工作分解结构的目的和用途：
1）明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;
2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;
3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责
4）确定工作内容和工作顺序
5）估计项目整体和全过程费用
6）工作分解结构有助于防止需求蔓延
4．项目范围确认
方法：
检查
输入：
项目范围说明书WBS和WBS词典可交付物（已经完成或部分完成的项目）
输出：
确认后的范围WBS和WBS词典（更新）
5．项目范围控制
主要内容：
影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更
工具：
偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统
输入：
范围基准、变更管理计划、配置管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求
输出：
变更请求工作绩效被更新的组织过程资产、更新的项目管理计划
项目进度管理
活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制）1．活动定义：
为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。
里程碑：
里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，胜于测量工作进度。
它是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。
工具：
分解模板流动式规划专家判断规划组成部分
输入：
工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划
输出：
项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。
项目活动清单是根据WES通过进一步细化得到。
相关支持信息活动属性更新的WBS里程碑清单
2．活动排序：
指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
Page190重要
工具:
PDM（前导图法或单代号网络图（AON））
遵守下列规则：
前导图必须正确静态项目中活动之间的逻辑关系；在图中不能够出现循环回路；在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线；图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线；图中只能有一个起始节点和一个终止节点。
当图中出现多项目无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。
ADM（箭线图法或双代号网络图（AOA））
．网络图中每一事件必须唯一
．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。
基本原则：
箭线图中每一事件必须有唯一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；任两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动
（或先行活动）
输入：
项目活动清单及相关支持信息项目范围说明书里程碑清单
输出：
项目进度网络图更新的活动清单更新的活动属性请求的变更
3．活动资源估算
工具：
专家判断自上而下的估算方法估算软件
输入：
事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可用情况
输出：
活动资源需求活动清单（更新）
4．活动历时估算
工具：
专家判断
（三点估算）
类比估算：
以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间。
参数估算：
用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据三点估算：
（乐观+4个正常+悲观）十6
输入：
项目活动清单项目的约束条件和假设前提项目资源的要求组织过程资产项目成本估算及风险记录
等
5.制定项目进度计划Page196重要
项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的•。
内容：
项目综合进度计划项目实施进度计划项目采购进度计划项目验收进度计划项目维护计划
工具：
1）CPM（关键路线法）
关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差
活动总时差：
活动最迟开始时间LS—活动最早开始时间ES
活动自由时差：
min{紧后活动的ES}—最早完成时间EF
2）PERT（计划评审技术）
活动时间期望值=（乐观+4个正常+悲观）十6
活动时间的标准差=（悲观一乐观）十6
3）持续时间的压缩
技术:
缩短关键路径上的活动历时方法：
赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）
输入：
项目网络图项目活动持续时间估算资源的可用性约束条件风险记录项目团队的作息制度
6.项目进度控制
进度控制的主要内容
1）确定项目进度是否发生变化，找出发生变化的原因，采取有效的措施纠正偏差
2）对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展
工具：
项目进度报告进度变更控制系统应用项目进度管理软件进行比较分析横道图比较法列表比较法
输入：
进度管理计划进度基准绩效报告和批准的变更请求
输出：
更新的进度模型数据更新的进度基准绩效衡量请求的变更更新的组织过程资产更新的活动清单和活动属性更新的项目管理计划
附：
挣值分析:
PV:
计划值AC:
实际成本EV:
挣值
CV=EV-ACCV>0表明项目实施处于成本节省状态反之处于成本超支状态
SV=EV-PVSV>0表明项目进度提前反之进度落后
成本管理
（成本估算成本预算成本控制）
相关术语:
全生命周期成本：
C=C1+C2（C1表示开发成本，C2表示维护成本）可变成本:
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本可变成本又称变动成本。
固定成本:
不随着生产量、工作量或时间而变化的非重复成本直接成本:
在一个项目中能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本间接成本:
在一个项目中不能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本管理储备:
是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。
成本基准:
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量监督项目的实际执行成本。
1．成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是IT项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的一项核心工作，它是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。
项目成本估算的主要相关因素:
1、
非直接成本
2、
学习曲线
3、
项目完成的时限
4、
质量要求
5、
储备
成本估算步骤:
1）识别并分析项目成本的构成科目
2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小
3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的比例关系工具:
类比估算法（专家判断）精确度不高的情况下使用
自上而下估算法优点:
简单易行,花费小缺点:
准确性差
自下而上估算法有点:
准确性高缺点:
耗时,成本高
参数模型估算法
输入:
项目资源需求计划项目范围说明书工作分解结构项目进度计划风险管理计划及相关历史资料和经验教训
输出:
活动成本估算活动成本估算把持细节请求的变更更新的成本管理计划
2．成本预算预算的内容主要包括直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。
项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。
成本预算的作用:
1）按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;
2）一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;
3）为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况
工具：
成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡
输入:
项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表活动成本估算活动成本估算支持性细节项目进度计划资源日历合同成本管理计划
输出:
成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划
3．成本控制
成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展
成本控制的内容:
1）监控实际成本与计划成本的偏差
2）确认费用偏差都被记录
3）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生
4）对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施
5）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题
输入：
成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划
输出：
修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训
工具：
1）成本变更控制系统（申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算）
2）成本绩效测量法
挣值分析：
四个关键值
PV（计划值）：
计划工作的预算费用
AC（实际成本）：
已完成工作的实际费用
EV（挣值）：
已完成工作的预算费用
ETC（剩余工作的成本估算）：
=总的PV—已完成的EV
三个参数：
BCWS计划工作量的预算成本BCWS=计划工作量X预算定额
ACWP已完成工作量的实际成本
BCWP已完成工作量的预算成本BCWP=实际工作量X预算定额
四个指标：
成本偏差（CV）=BCWP-ACWPCV<0实际成本超过预算成本反之低于预算成本
进度偏差（SV）=BCWP-BCWSSV<0进度延误反之进度提前
成本执行指数（CPI）=BCWP/ACWPCPI<1已完成工作的实际成本高于预算成本反之低于预算成本
进度执行指数（SPI）=BCWP/BCWSSPI<1进度延误进度比计划进度慢反之进度提前最常用的尺度：
CV（成本偏差）：
CV=EV—ACCV>0成本节约CV<0成本超支
SV（进度偏差）：
SV=EV—PVSV>0超过进度SV<0落后进度
CPI（成本绩效指数）：
CPI=EV/ACCPI>1成本结余CPI<1成本超支
SPI（进度绩效指数）：
SPI=EV/PVSPI>!
进度超前SPI<1成本滞后
3）项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析
4）计算机辅助
输入：
成本基准绩效报告变更请求成本管理计划
输出：
1）项目管理计划更新
2）建议的纠正措施
3）完工估算（EAC）
公式1:
EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）
适用情况：
＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时
＊条件变化，原来的估算不合适
公式2：
EAC=AC+BAC—EV（实际支出+预计完成项目的总成本一已完工作的预算）
适用情况：
未来的实施不会发生类似的变化
4）变更请求
5）组织过程资产动态投资回收期：
（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数—1）＋（1—上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）
成本失控的原因:
1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；
2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；
3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。
项目质量管理
（质量计划质量保证质量控制）
IT项目质量管理认为下述5点认识至关重要：
1、必须让参加项目的每个人从进入项目这一刻就牢记，质量是软件企业的生命线，质量管理是全体员工的责任。
2、使顾客满意是质量管理的目的。
3、质量不是检测出来的，而是策划和制造出来的。
4、建立项目管理规范、标准和模板是项目质量的基本保障。
5、质量管理的关键是不断地改进和提高项目管理能力。
IS090008个质量管理原则：
1、以顾客为中心
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策方法
8、互利的供方关系
1．质量计划编制
工具
成本效益分析法
质量标杆法
流程图法（在质量管理中常用的流程图有因果分析图和系统流程图）
实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本
输入:
事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目产品说明书和项目管理计划
输出:
质量管理计划质量测试指标质量核对表
3．项目质量保证
1、产品的质量保证
2、系统的质量保证
3、服务的质量保证
4、管理过程的质量保证
技术和方法：
项目质量管理能用方法过程分析和项目质量审计
输入：
1、描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划
2、质量度量数据
3、过程改进计划
4、工作绩效信息
5、经过审批的变更请求
6、质量控制度量数据
7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施
输出：
1、变更请求
2、建议纠正措施
3、更新的组织过程资产
4、更新的项目管理计划
4．项目质量控制（QC）项目质量控制过程一般要经历以下步骤：
选择控制对象，为控制对象确定标准或目标，制定实施计划、确定保证措施，按计划执行，对项目实施情况进行跟踪监测、检查并将监测的结果与计划或标准相比较，发现并分析偏差，根据偏差采取相应对策。
工具:
：
Page246重要
1、测试
2、检查也叫评审，同行评审，审计或者走查检查也常用于验证缺陷修复的效果
3、统计抽样可以降低质量的控制费用。
4、因果图又称为石川馨图或鱼刺图它直接地显示出各项因素如何与各种潜在的问题或结果联系起来。
5、帕累托图又称排列图或主次因素分析图关键的少数和无关紧要的多数的关系有时称为二八原理，即80%的问题经常是由20%的原因引起的。
是用于帮助确认问题和对问题进行排序的一种常用的统计分析工具。
6、控制图又称为管理图是数据的图形表示表明一个过程随时间的结果
7、流程图
输入：
1、项目质量计划
2、项目质量工作说明
3、项目质量控制标准与要求
4、项目质量的实际结果
输出：
1、项目质量的改进
2、对于项目质量的接受
3、返工
4、完成的检查表
5、项目调整和变更质量保证与质量控制的区别：
质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:
1.性能2.可靠性（包括容错性和健壮性）3.可用性4.安全性5.可修改性（包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行）
6.功能性
造成质量问题的原因有五大方面:
人、机器、原材料、方法和环境
项目人力资源管理
（人力资源计划项目团队组建项目团队建设项目团队管理）项目人力资源管理就是指通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标为实现的活动、职能、责任和过程，项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理1．编制项目人力资源计划
人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。
项目的角色有可能是个人，也可能是团队。
他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。
人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。
工具：
1）组织结构图
2）OBS（组织结构分解）
3）RAM（责任分配矩阵）
4）人力资源模板
5）非正式的人际网络也叫交际
人生资源配备计划包括：
1、项目团队组建
2、时间安排
3、成员遣散安排
4、培训需求
输入：
活动资源估计环境和组织因素项目管理计划组织过程资产输出：
项目人力资源计划角色和职责的分配项目的组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队
现代激励理论体系：
1、马斯洛的需求层次理论（生理的需要安全的需要感情的需要尊重的需要自我实现的需要）
2、奥尔德弗ERG理论（生存的需要相互关系的需要和成长发展的需要）
3、双因素理论（赫茨伯）
4、期望理论（效价一手段一期望理论）
5、公平理论（社会比较理论）
3．建设项目团队项目团队的建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。
项目团队建设的两个目标
1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。
2）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。
项目团队的五个阶段：
形成t震荡t规范t发挥t结束
项目团队绩效评估主要包括3个方面：
激励、培训、沟通。
团队建设的关键：
激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：
1，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；2，人的需求是分层次的。
生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：
1）对团队成员要有耐心、友好及信心；
2）解决问题而不责备人；
3）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；
4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；
5）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；
6）认可个人和团队的成绩；
7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建
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