集团财务规划Word文档下载推荐.doc
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由于财务政策法规性较强，如果财务人员不能对业务部门业务开展提供规范性建议，收集的单据短缺和不规范不合法，这将会给公司可能造成税务麻烦和不必要的损失。
服务意识淡薄，无形中给业务部门和财务部门之间信息传递和交流增加人为障碍，更谈不上主动参与管理，发现问题分析问题解决问题，不能给业务部门提供财务专业指导服务。
4财务内部管理体系趋待规范
集团财务人员队伍目前不齐，子公司财务人员面临重建或调整。
规范的内部管理体系没有形成。
财务人员岗位设置、岗位职责细化，财务人员配备、财务人员任用、晋升和调动及考核管理、集团财务与子公司财务工作对接及一体化财务系统的设计等方面，仍待提升和加强
5上下左右协调配合有待于提高
财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，很多财务人员没有主动与相关部门和人员主动沟通联系的意识，坐等数据，坐等报表，记帐结帐受制于其他部门单据传递的时间单据的完整正确程度，沟通协调意识不强导致工作开展不利。
6财务内控体系需要健全
从内部工程项目成本控制到投资融资的管理以及各子公司资金安排，需要通盘考虑和规划，现在企业已扩展为拥有数家子公司的集团公司，业务发展要求企业应思考建立集团的财务管理模式，加强对下属公司人财物的管理和资金的协调以及工程款的风险控制。
7财务工作对管理决策提供支持力度亟待强化。
由于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，不擅长或不主动进行财务分析或经营分析，即使有财务分析，也更多是站在财务部门角度看问题，分析表达形式过于僵化，用词过于专业，让非财务人员听后云里雾里，不能给公司运营决策提供支持，由于传统核算模式和分析思路不能揭示成本费用超支的真正原因以及可行的纠正改进措施，给人一种数据滞后老是算不对的印象，财务分析的职责是首先帮助决策层发现利润流失和如何流失的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润的黑手。
8财务管理制度的执行力弱，使集团长期经营缺乏保障
财务管理制度是企业管理制度核心部分，没有财务管理架构统筹管理的概念，随着企业规模扩大，风险的增加，没有有力的财务支持和制度上协调，企业发展有可能就像风筝飞得越高，如果没有结实的线来把握，失控的可能急剧增大。
其次，制度可能执行内部会计核算和管理控制制度缺乏制约性，在制度执行中存在诸多障碍。
主要表现在：
（１）制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。
通常是违规问题逐渐积累，例如工程项目成本失控很难落实到责任人，随时间推移，对工程项目成本追踪和监控记录没有一套流程，，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。
（２）制度的落实缺乏刚性。
在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。
对违反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处惩，而且对违规违纪操作的处罚缺乏统一的尺度。
三财务工作规划原则
首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下几个原则
1财务整体工作的改观应稳妥求进。
考虑到目前财务实际，不能盲目求快。
整体改进分步分阶段进行。
2新型财务理念要先进务实。
从开始就给他们灌输新的思维和理念，引进规范和系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维理念，结合公司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。
公司已经走上集团化经营的道路，就需要求财务管理理念起点高，先进务实。
2任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。
制度建设是规范之本，对于眼前的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代旧的模式。
4财务各方面工作要协调，责权利和考核奖惩激励措施配套。
从系统角度从长远角度来规划，要保持制度相对稳定性。
5逐步强化财务协调服务监督职能。
以前财务工作忙乱低效率运转，与财务管理基础薄弱有关。
更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角色。
企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。
现在财务管理要系统化规范化，财务管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞和摩擦，财务管理执行到位，要取得决策层支持。
四谈谈具体开展工作的计划：
一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。
了解企业基本情况及其制度和运行情况，了解企业财务和业务流程，具体包括：
财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质；
财务基本审批程序和流程；
成本计算控制流程，工程项目管理和运营模式，资金管理和预算计划管理等等方面的工作开展情况。
二协助建立公司集团层面整体管理架构
基于以上了解，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构：
第一根据公司管理架构，健全集团和子公司两个层面的财务组织管理体系。
结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。
同时考虑拓展调整的空间。
原则上集团层次分为会计核算部、财务计划部。
集团层次会计核算部负责集团和各子公司会计核算统一规范，包括会计政策、会计核算方法协调指导，会计科目设置和数据归集以及报表编制和税务筹划
财务计划部执行预算编制、预算执行检查，计划落实情况，财务内控完善、成本控制、以及资金工作系列管理以及内部审计职能
子公司层次只设财务部，负责本公司全面的会计核算和财务管理工作，另外根据集团财务管理要求安排专门人员对接集团财务会计核算部和计划部的具体工作部署。
第二财务工作组织体系建设要做到如下几点：
1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。
2强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。
3通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。
4鼓励员工不断学习，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。
不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。
5要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源
6调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。
7突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，但各级财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须按照集团管理要求和董事长部署，经过严格审批和事先审查才能办理。
三在子公司财务管理方面，突出管控意识和强化管控措施
企业所有涉及到资金的收支活动，都必须通过财务进行，严禁不通过财务办理手续就直接进行收支的企业内的透支行为。
包括严禁任何人在企业内设立不受财务监管的小金库（即使是废旧物资出售所得也是企业的收入）。
（1）所有财产、物资的购进都必须经过库管员验收，所有资产、物资的使用都必须通过库管员办理领用手续。
库管员，是企业的第二个出纳，是一个专门管“物”的出纳。
（2）授予子公司财务对子公司全面财务管理必要的签字审核的权力，并树立子财务的威信，子公司财务没有签字的，子公司总经理一律不通过。
藐视财务的职能作用，而常常越过财务直接签字通过，财务部门就形同虚设……
（2）外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由集团总部直接控制，绝对不能把外派财务主管的待遇决定权交给子公司的负责人，要从根本上杜绝财务主管受控于子公司负责人，或者被子公司负责人收买的可能。
对于外派财务主管的福利待遇，要在公司纪律上，规定为外地企业负责人碰触的红线。
（3）对外派的财务主管，也必须进行监督，集团财务部门定期不定期对外地子公司的财务进行监督性审计。
（4）对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意尅扣，尤其不能伤害他们坚持原则的积极性。
总之一句话，通过规范的子公司管控体系建立，管住了子公司财务，就管住了子公司，控制住了子公司财务，子公司才能健康有序发展，控制不住财务，子公司风险加剧。
四，健全公司各项财务管理制度执行细则
我看到陈总提供的一些制度文件，很详细，下一步需要一些具体执行细节
制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理，更多是预算管理、计划管理、成本管理、资产管理、资金管理等等。
会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。
会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。
如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。
会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。
会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。
其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。
其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。
具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货管理、工程项目成本管理，风险管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。
财务组织管理制度方面，要从制度上规范搭建统一财务管理框架，明确岗位职责、人员分工、日常检查和考核评估等方面内容
五、组织实施全面预算、完善监督考核机制等工作
随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、设计、技术、销售、施工、人事、财务等部门业务预算。
财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。
只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.
目前一些企业预算存在的问题集中表现在以下几个方面：
1公司上下没有真正重视：
目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。
2没有组织保证：
没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施，缺乏组织保障和约束督促机制。
3业务部门参与不够：
企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。
造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。
没有预算跟踪落实制度：
企业没有预算动态跟踪反馈流程与制度，缺乏制度保障。
4人员缺乏培训：
部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。
全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.
六从财务角度，建立对下属公司的管控体系
集团对下属企业财务管理要靠集团和下属公司业务分工和权责制度分工来规范，从大的方面来规范下属公司经营行为，哪些该管，哪些放开，要做到有的放矢，通过制度来明确，如管理审批权限的划分，融资行为的审批、投资行为的掌控、财务人事管理和奖惩体系等等
集团公司对下属公司实施过程管控，从财务角度来讲，要有一套完整系统切实可行的财务报告信息系统（或者是内部管理报告），来动态掌握企业运营，及时对企业运营进行评估和诊断，必要时进行调整。
规范科学的管理报告系统式及时掌握下属企业运营情况非常行之有效的工具和手段。
七建立内部审计制度
集团定期通过管理报告系统来获得下属企业经营信息，但上报数据是否真实，下属公司有无隐瞒漏报，这些要通过内部审计来落实考证。
内部审计是对下属公司进行过程管控的重要手段，目前由计划部行使内部审计职能。
八参与制定对下属公司全面考核制度
俗话说“责权利相结合”，人首先是经济人，很多考虑也脱离不了物质范畴，所以，干得好要奖励，要重奖，重奖之下必有勇夫，舍不得孩子，永远套不住狼，企业经营的好，员工得到奖励，但最终受益最大的是企业，是股东。
奖励方式和手段很多，但目标一定让下属公司觉得够得着，通过努力可以实现。
当然该罚的也要罚，通过真金白银奖励和毫不留情处罚，告诉下属公司，企业不是慈善机构，集团公司要的是结果，不是借口和理由，无论主观和客观，失败了，就要罚，无论主观和客观，圆满完成任务，都要兑现奖励，因为在运气面前，人人平等。
1.没有结果，就没有生存。
结果永远是在第一位的，没有任何人在一件事情上是不要结果的。
没有结果就没有终结。
说的就好像一部好的电影一样，一部好的电影一定要有一个让人津津乐道的结局，要么感人泪下，要么让人大笑，要么给人一感触。
用好的业绩来说明一切是最好的证明依据。
企业都是靠结果来生存的，不是理由。
理由是一种慢性的毒药，一点一点的谋杀企业的生命。
2.结果第一，理由第二。
一件事情没有做就不会有结果，做了没有做好再说理由。
目标永远是行动的先驱，没有目标就没有前进的动力。
就像水里的船没有航向，飞行的飞机没有目的地。
在结果面前不要找任何的借口，任何借口都是失败的一种倾向，失败了就继续努力，不要让借口阻碍了前进的步伐，失去了目标。
同时要信守自己的承诺，要么不承诺，承诺就要做到，起码努力做到。
通过规划和预算来事前控制，信息反馈和内部审计动态检查实现事中管控，通过激励奖罚实现事后改进和提升，形成管理上管控循环。
九组织企业成本管理，制订具有行业特色的成本管理实施
针对工程项目管理特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心；
建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性；
加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能；
重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与；
不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。
具体来讲，按照"
成本费用关键环节设立控制点"
的原则，设立等级成本控制点。
工程项目关键级控制点的人员成本、设备成本、材料定额管理、工程项目成本、工程项目报表反馈要求等措施要落实到位。
成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。
这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。
成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。
成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，规范的成本管理意识形成，也是一个管理理念提升的过程。
十协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。
财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。
一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。
流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。
在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
真正可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。
假如采购部门业务流程紊乱，购买的主材质量不稳定，导致工程项目施工的材料浪费触目惊心，合同交期延迟，客户抱怨，造成工程项目的成本很高很难盈利。
这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
十一组织开展企业经济活动分析
企业各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。
这需要财务人员和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业生产运营提供支持和监控信息。
这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门，让业务部门主动关注预算和预算执行情况并自发自觉进行数据分析。
十二、进行企业纳税筹划
任何企业可能都想尽可能少交税。
税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，企业如果企业欲长期生存发展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。
纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理，必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。
其他税收筹划方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要财务部门用心，把政策用足用好，就达到纳税筹划的目的。
其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处罚条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。
以上只是当前财务工作规划的一些方面，还有很多其他内容如筹资融资投资等方面规划，要根据企业实际来规划以及具体细节需要开展。
财务是企业信息最集中的部门，应该跳出传统思维去思考财务工作，财务在企业定位角色清晰基础上，做到管控、服务、理财三结合，促进企业健康快速发展。
由于我对中网电力公司人员和部门以及管理了解可能比较片面,对这样大规模的电力建设企业经营战略和运营特点认识不到位,以及对企业文化和管理理念的理解难免偏颇,我以上观点想法可能不够全面，不够准确，也不够深入，甚至用词不当，所以仅供参考,欢迎批评更正。
周文节
2013年12月9日
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