集团管控十五问文档格式.docx

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　　8,资本放大效应

　　母公司利用在子公司的控制权,将子公司的无形,壳资源,各种资产进行集中管理,以较小的资产来控制更大的资产总量,甚至有意识利用多层次控制,在子公司放大控制权等手法放大资产控制总量.

　　9,产业组合效应

　　母公司对不同产业,产业之间的互补,共享,协同,内部交易的管理

　　10,交叉补贴产生的竞争力

　　以赚养亏,以亏克敌.以负伤敌,以盈养负.

　　在不同产业之间按竞争所需（而非市场所需）进行定价与设计服务方案,或让某个利润中心成为成本中心,或相反.以期在竞争中,在非重点公司或产品上以牺牲来拖累对手,而以对方无法顾及部分的盈利来补贴前者.

　　其本质是以集团内部计划经济的手法来形成对外的市场竞争能力.

　　二,为什么要管控?

　　1,核心价值是资本放大倍数

　　2,以内部的计划经济来进行外部市场经济

　　3,一致性与矢量和,消解内耗和混乱程度

　　4,多层次利润

　　5,整体战,超限战,集团化竞争

　　6,出资人意志的实现

　　7,控制的额外效益—俘获小股东和对非持股资产的额外控制

　　8,制度复制与输出的获得

　　9,强化正向自组织和反馈链

　　10,超大系统运作的必然

　　三,为什么很多集团公司做不好管控?

　　1,诸多集团还在沿用单体公司管理的那些手法来管控集团

　　2,很多集团混淆了管理和管控,用直接和人治的手法去解决子公司中的问题,却没有触及到问题背后的机制,更不要说深层的制度根源.而管控就是通过母公司对子公司的制度设计和制度创新的手法去促进子公司的能力和机制建设,从而从根本上解决子公司的问题

　　3.法理问题未得到澄清

　　4,缺乏有力的理论指导

　　5,积重难返

　　6,缺乏制约因素

　　7,先有子后有母的处理不当

　　8,总部从制度上会沦为空心化

　　9,渐进论的毒害

　　10,缺乏长远眼光和思考

　　四,为什么说集团管控问题是个东方问题?

　　1,集团管控是个发展中国家因法律和监管环境缺失而形成的阶段性问题：

　　?

西方由于法律环境，外部监督，中小股东的参与和公司内部绩效管理体系的到位，可以靠治理和内控进行集团管理。

而国内法律制度和监控机制不到位，子公司人员素质不到位，所以国内企业不能照搬西方的治理体系，母公司不仅要治理,还要控制+管理.

这里的控制主要是母公司把子公司当成一个体系来设计,对子公司的战略,管理系统进行系统设计,最常见的就是母公司整合出一套制度推广到子公司里面去,从而促进子公司的制度创新.

这里的管理是指母公司还要通过直接干预来把子公司的部分重大事项拿上来自己操作,从而保障出资人意志的实现.（注意,在西方这是通过治理来实现的,子公司必须在议事规则范围里进行完全的配合,否则就是法律责任,但中国这是一个灰色地带）

所以母公司即要越位来对子公司的事务进行干预,又承担了打造法律环境的责任（通过对子公司各项事务的控制和约束性制度与规定来）,又要把子公司制度创新的工作由母公司来担负起来。

　　2,集团管控是东方企业进行多元化或特殊关系运作的特有产物

西方在经过前后六次的并购浪潮后,各个产业几乎已高度集中,只有新经济还可以创新一下,传统产业已经没有新的进入机会了.专业化是其中的核心动力.西方用回报率和价值管理来追求每个子公司的效益最大化,从而汇合成集团效益最大化.

东方企业用影响力来换取发展,影响力背后是政府力量和特权关系寻租（韩日东南亚东欧港台皆如此）,因为政府或特权掌握很多要素资源,而一个企业有了影响力以后就可以换取某些市场化不能得到的优势.

所以东方企业的多元化即普遍又相对成功,而多元化很多都是对企业人脉关系和资源的稀释利用,只要获得边际收益即可,并不在乎专业化.所以其中的核心思路其实是算大帐的手法,用整体运作来追求集团利益最大化,可能会牺牲局部子公司利益,影响力会增大,反过来这会促进集团整体效益.

　　3,管控问题是中小股东搭顺风车的必然

　　4,管控问题是不同利益主体在不对称市场环境下多次博弈的必然,事实上使得控股方获得了特殊关系溢价

　　5,管控是对有机制,能力缺陷的子公司的补偿机制

　　6,管控是对魅力型企业家的寻租和边际效益挖掘

　　7,管控是多竞争层次的保障

　　8,管控是人为促进学习和创新的必然

　　五,怎样理解管控体系设计与复杂系统学之间的关系?

　　1,管控有助于构筑一个更大的生态链

　　2,管控可以管理和驾驭初始敏感性

　　3,管控可以放大不均衡性

　　4,管控利用了自组织性

　　5,管控放大和管理了自相似性

　　6,管控在努力消解复杂系统的滞后性

　　7,管控可以作用力于节点吸引力

　　8,管控放大了自适应性

　　六,管控体系的设计核心为什么是治理+控制+管理?

　　1,治理是一个民主而缺乏效率的制度

　　2,控制是对治理的补偿,西方治理当中是非常强调内部控制的,但内控没有给母公司进行基于控制的管理的抓手

　　3,基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题,也补偿了控制的成本和效用问题

　　4,治理解决了出资人的委托问题,其漏洞由控制进行补偿,但控制不足或失效问题必须由管理来补偿,这就形成了一个效用链补偿链

　　5,治理给了我们改变法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出资人意志,而管理则是对控制失效的直接调节

　　6,既是基于现状的系统设计,又有广泛的实践和群众基础

　　7,解决了治理的僵化问题,以及管理的人治窠臼

　　8,具有光谱应用性,也扩展了治理学说,集团管理学说,跨国管理,全球化中的核心理论缺憾

　　9,解决了制度安排的第一推动力问题

　　10,解决了剩余控制里与剩余分红问题

　　七,控制体系为什么成为一个核心要素?

　　1,传统上把控制当成管理的其中一个元素

　　2,在集团中,因为母公司与子公司信息不对称,母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力,控制更重要的是事前和事后控制

　　3,控制体系的设计是一个自觉和人为,强烈意志主导下的结果

　　4,控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然,也是消除内耗和混乱的必须

　　5,控制是对治理的制度补偿

　　6,控制是集团效应发挥的保证因素

　　7,控制本身也是一种重要的竞争能力

　　8,控制保证连贯性和战略思维自察

　　9,控制是子公司进行系统自组织的内核

　　八,为什么管控模式不是三分法,而是一个多条线复合设计?

　　1,管控模式是管控体系的具体化,因为管控体系设计考虑问题的多导向多维多元素,造就管控模式的海量复杂程度,它并不能用三分法（财务管控,战略管控,操作管控）简化分类,三分法只能做为一个宏观意义上的原则

　　2,真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作,否则只能是个理论模型;

必须可以解决某类问题,否则就不能称为模式:

必须有一定的广谱应用性,否则就成为一个特殊事务了.

　　3,任何模式的建立不能省略那些全程参与系统和相互关联的元素,或省略有重要影响的功能,所以而对于集团运作的核心元素及其核心功能构成了管控模式.因元素及其功能较多,且相互纠缠,所以管控模式的建立必须模拟和提炼这种关系链.同时好的集团管控模式必须可以复制和输出，必须同时具有闭环循环和框架的开放性。

所以集团管控模式的描述可以采取多元素及其功能复合设计：

　　4,华彩认为集团管控可由管理类、业务类和辅助类三大类条线复合而成;

其中管理类条线主要包括战略、财务和人力资源管控

业务类条线包括品牌、营销,研发、供应链、联盟

辅助类条线由审计、纪检、监察。

先设计好条线后再行复合。

　　5,管控模式的设计必须分层

　　6,管控模式必须有导向

　　7,管控模式的设计是一个集团效应放大,资本倍数放大,内耗消解的制度设计

　　8,管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系

　　9,管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果

　　10,管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程

　　九,为什么集团管控能力的建设必须整体规划,分步实施?

　　1,管控能力是一种违反发展规律的非自然能力,是一种强加在发展之上的能力,它必须在问题还没出现时就强化建设

　　2,管控能力是各个系统功效和合成,甚至是系统能力的自动涌现,所以必须整体规划

　　3,管控能力的建设的功效在未来,必须分步实施

　　4,管控能力根植于集团总部的能动性和理念,必须从基础上进行建设

　　5,管控能力是集团战略的支撑,所以在设计战略时就需顾及

　　6,管控能力必须适当,所以必须分步实施

　　十,为什么说集团管控是制度与手段的综合运用?

　　1,母子公司管控要保证集团利益的最大化，而不是各子公司利益最大化。

子公司不会主动配合母公司的管控,单靠制度是不能保证对子公司的有效管控，必须要加以其他手段来进行管理。

　　2,管控体系的成熟是漫长的,但管控问题是不规则出现的,所以需要手段的不规则应用

　　3,制度还需要土壤,当制度受限时,手段更为灵活

　　4,手段是对制度平台的补丁程序,使得其更合理和减少漏洞

　　5,母公司有时需要多重标准时,需要借助制度以外的力

　　6,手段时艺术化的管控

　　7,手段承认了管控不拒绝适当人治成分和权威

　　8,手段是非常态的制度,制度是常态的手段

　　十一,为什么要建设强势总部?

　　1,规避集团损耗的必须

　　2,进行整体运作的必须

　　3,减小单元每次摩擦

　　4,体现出资人意志

　　5,信息化的结果

　　6,集团化竞争的必然

　　十二,总部的超法理边际控制有合理性么?

　　1,整体价值

　　2,有竞争力制度的放大

　　3,内部计划来进行外部市场竞争

　　4,精英治企的需要

　　5,搭顺风车者的行为必然

　　十三,总部可以对外复制些什么东西?

　　1.理念的复制

　　2.股权结构的复制

　　3.发展模式的复制

　　4.文化的复制

　　5.管控体系的复制

　　6.制度体系的复制

　　7.职能的复制

　　8.业务方式的复制

　　9.人员管理方式的复制

　　十四,管控可以有哪些导向?

　　1,价值管理

　　2，增长

　　3，转型

　　4，能力和机制

　　5，安全

　　十五,管控模式的设计有哪些基本原则?

　　1,整体规划,分步实施原则

　　2,分层设计与跨层次管控原则

　　3,能力与制度环境建设原则

　　4,合并及格式化原则

　　5,抓两头,放中间原则

　　6,强势与高频度管控原则

　　7,玻璃墙与指挥,回报链原则

　　8,突出与再聚合原则

　　9,集团价值导向管理原则

　　10,闭环与复制导向原则（华彩咨询白万纲）