总经理的财务管理.docx

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总经理的财务管理

第一节财务管理基础知识简介

一、        什么是财务？

使资本增值的决策活动

二、什么是会计（法定会计）？

提供财务信息的管理活动

原始凭证-加工整理（记账凭证-账簿）-会计报表-报表说明书

三、                财务与会计主要区别？

1关注的重点不同

财务--现金流

会计—利润

2面向的时间不同

财务---未来（主要）

会计—过去（主要）

四、财务管理的两个基本点？

1盈利—经济附加值EVA

2风险=损失程度*发生概率

规避风险的基本方法：

（1）                                       承受（底线：

心理、实力、经验、知识等）

（2）                                       回避

（3）                                       转移

（4）                                       集中

（5）                                       分散

（6）                                       其它（降低风险：

制度、流程、规则等）

五、财务管理的目标

1短期：

利润最大化（确保现金流顺畅）

2长期（终期）:

企业价值最大化

具体表现

（1）                         企业实力（财务实力、经营实力等）

（2）                         创新能力（差异化）

（3）                         盈利模式

（4）                         管理团队（核心高管及骨干）

（5）                         人脉关系（客户、供应商、银行、员工、政府、股东）

（6）                         品牌

（7）                         凡是具有持续的竞争力并能给企业带来未来的现金流的相关事项

第二节懂：

快速看懂财务报表

一、资产负债表

1反应的是企业的财务状况---企业的家底

2时点报表（某年某月某日）

3财务实力（总资产、净资产）

4企业的偿债能力

（1）短期：

流动比率=流动资产/流动负债

（2）长期：

资产负债率=负债总额/资产总额*100%

5资产的构成

（1）流动资产（主要三项：

货币资金、应收账款、存货）

（2）非流动资产（主要三项：

长期投资、固定资产、无形资产）

6负债的构成

（1）流动负债

（2）非流动负债（长期负债）

7所有者权益

二、利润表

（一）两个重要概念：

1权责发生制

2收付实现制（针对现金流）

（二）利润表的计算过程（分步法）

（三）利润表反映的基本内容

1反映的是经营成果---经理人的成绩单（面子）

2经营实力（营业额、净利润）

3利润的质量

（1）回款率

（2）收入的质量决定利润的质量（新产品收入、市场行为的收入、主营业务收入等）

（3）利润的构成（经常事项的利润及非经常利润）

4共同比（把利润表的绝对数转换为相对数）

5计算EVA（最基本的方法：

EVA=净利润-资本成本）

三、现金流量表

1现金流的三个主要部分

（1）经营活动（现金流入量-现金流出量=现金净流量---“造血功能”）

（2）投资活动（现金流入量-现金流出量=现金净流量---“放血功能”）

（3）筹资活动（现金流入量-现金流出量=现金净流量---“输血功能”）

第三节预：

做好预算工作

一、预算管理概述

1、如何理解预算

（1）预算是对企业现有资源进行最佳的资源配置

资源：

人、财、物、信息、时间

资源配置的最佳目标：

变不可能为可能

（2）预算是对企业经营管理者责任、权力、利益的科学分配

（3）预算是企业授权管理的需要

（4）预算是战略目标的分解

（5）预算是花钱原则的需要

硬性原则：

先算账后花钱；谁花钱谁算账；层层严格审批

软性原则：

提取预算外准备金5%--10%

（6）预算是绩效考核的标准和依据

（1）                                       预算是企业沟通协调的重要平台

（2）                                       预算是数字化的计划（数字是目标，要有依据；计划是措施，要有方法）

（3）                                       预算是对未来经营管理活动的彩排

2、预算管理的循环

3、预算目标的确定

（1）预算目标来源于企业战略目标（并结合过去的数据及目前市场状况）

（2）预算目标要经过自上而下、自下而上反复论证，并得到双方的认可

（3）预算目标的基本观念

1）预算目标是企业经营管理目标的底线

2）预算目标不仅仅是为了完成的，而是为了超越的

3）预算目标的难度---“蹦一蹦能够的着”（80%比较容易完成，20%比较有挑战）

（4）预算目标的基本内容（三大预算）

1）资本预算

2）业务预算（销售预算、成本费用预算）

3）现金预算

（5）预算目标的基本规律（企业不同的发展阶段，预算目标的核心不同）

1）初创期—以资本预算为核心

2）发展期—以销售预算为核心

3）成熟期—以成本费用为核心

4）衰退期—以现金预算为核心

二、预算编制程序

1、下达目标

2、草编预算

3、审查平衡

4、审议批准

5、公布执行

三．     预算编制的具体步骤

1进行销售预测编制销售预算

2编制成本费用预算

3编制利润预算

4编制资本预算

5编制筹资预算

6编制现金预算

7编制资产负债表

四、预算执行

1制度是预算执行的保障（激励机制和约束机制）

2对预算相关指标层层分解，建立责任体系

3层层签订预算目标责任书（甲乙双方的责、权、利）

4进行及时的信息反馈（预算执行的进度---报表---日报---天天纠偏---会议解决）

5划小核算单位和时间单位

6沟通顺畅

7第一次就把事做对，反对重复做事

五、预算考评：

业绩评估的基点

（一）、预算考评的基本原则

1、可控性原则。

2．风险收益对等原则。

3．总体优化原则（不要因为个别指标破坏整体指标）。

4．分级考评原则。

5．公平、公开原则。

（二）、预算考评通常按照下列基本步骤进行：

1．收集资料。

2．比较实际与目标，确定差异。

3．分析差异原因，结合奖惩制度规定，兑现奖惩。

第四节有效实施财务成本控制

一、     成本的分类（基本的分类）

1开源性成本与节流性成本（打造节省文化）

2固定成本和变动成本

固定成本的责任人---决策者（事前控制是关键）

变动成本的责任人—第一责任人：

设计研发；第二责任人：

采购；第三责任人：

生产；第四责任人:

其它相关部门

3显性成本和隐性成本

隐性成本：

主要是指机会成本（被放弃的潜在收益）

4必要成本和非必要成本---识别必不必要是关键

二、功能成本管理模式

功能成本在企业的三大运用

1设计研发

2采购成本

（1）替代（不影响产品的功能）

（2）要考虑产品的使用周期与配件的使用周期保持一致性

（3）采购半径

（4）加大采购供应商信息开发的力度

3人力成本

（1）提高劳动生产率

（2）招聘具有潜质的人才（尤其是基层人才）

（3）慎重增加每一位管理者

1）是否满负荷？

2）是否加班解决？

3）是否兼职解决？

4）是否考虑人力资源外包？

（非核心业务）

三、目标成本管理模式

目标成本=目标收入-目标利润

1目标成本要结合企业的实际状况

2目标成本的极限是---“零机制”

（1）质量方面的极限成本管理—“零缺陷”

（2）组织方面的极限成本是---“零管理层”（扁平）

（3）库存方面的极限成本管理制—“零库存”

（4）决策方面的极限成本管理是—“零失误”

四、战略成本管理模式

战略成本：

为了实现企业战略目标并在同行业当中取得竞争优势而发生的成本

主要的内容包括

1创新成本（仿造---改造—创造）

2先机成本

3客户成本

4学习成本

五、管理信息化

管理信息化的三个层次

1数据信息化

2流程信息化

3决策信息化