内部市场化建设知识手册(1)Word格式.doc
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23、集团公司五级市场主体是怎样构成的？
24、集团公司六级市场主体是怎样构成的？
25、内部市场化管理的基础管理体系有哪些？
26、组织管理体系的主要内容是什么？
27、定额管理体系的主要内容是什么？
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28、价格管理体系的主要内容是什么？
29、计量管理体系的主要内容是什么？
30、结算管理体系的主要内容是什么？
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31、制度管理体系的主要内容是什么？
32、内部市场化管理六项管理支撑是什么？
33、如何实现内部市场与全面预算管理相结合？
34、如何实现内部市场与全面质量管理的结合？
35、如何实现内部市场与全面对标管理的结合？
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36、如何实现内部市场与全员业绩考核管理的结合？
37、如何实现内部市场与全面风险管理的结合？
38、如何实现内部市场与全面信息管理的结合？
39、为什么说推进内部市场化管理是现实的需要?
40、内部市场化管理是如何推动企业管理升级？
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41、内部市场化管理是如何促进行政管理向自主管理的转变？
42、内部市场化管理是如何促进经验管理向科学管理的转变？
43、内部市场化管理是如何促进粗放式管理向精细化管理的转变？
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44、内部市场化管理是如何促进考核机制向价值链管理的转变？
45、内部市场化管理的主要作用有哪些？
46、内部市场化管理应树立的经营理念有哪些？
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建设推进篇 11
47、集团公司内部市场化管理的推进沿革。
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48、集团公司内部市场化建设总体要求是什么？
49、集团公司内部市场化推进应坚持的原则是什么？
50、集团公司内部市场化建设推动“五个转变”的主要内容？
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51、如何通过考核奖惩构建内部市场工作落实体系？
52、内部市场化建设“一把手工程”应该怎样落实？
53、集团公司对内部市场化建设“一把手工程”是如何考核的？
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54、如何培育内部市场化文化氛围？
55、推行内部市场化应注意的问题？
56、如何建立“静态预算”与“动态预算”相结合的调节机制。
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57、如何健全“价格制定”与“价格动态调整”机制。
58、如何完善“贷款借支”与“以丰补欠”调节机制。
59、如何科学处理“市场调节”与“行政管理”的关系。
60、内部市场化管理体系建设应遵循的原则有哪些？
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（1）制度化规范化原则 15
（2）标准化原则 15
（3）市场化运作原则 15
（4）完全成本核算原则 15
（5）核算主体下移原则 15
（6）量化管理原则 15
61、矿处单位（三级市场）内部市场化建设的主要步骤包括哪些？
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62、矿处单位（三级市场）内部市场化建设调研学习阶段的主要工作有哪些？
63、矿处单位（三级市场）市场化建设组织阶段的主要工作有哪些？
64、矿处单位（三级市场）建立制度体系阶段的主要工作有哪些？
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65、矿处单位（三级市场）结算体系建立的主要步骤？
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66、矿处单位（三级市场）对基层单位结算流程是怎样的？
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67、矿处单位（三级市场）建立内部市场价格体系的主要步骤和工作有哪些？
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68、矿处单位（三级市场）内部市场价格测算的依据是什么？
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69、矿处单位（三级市场）内部市场价格测算的方法有哪些？
70、内部市场价格的构成形式有哪些？
71、价格管理应注意的问题有哪些？
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72、计量体系建设的主要内容是什么？
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73、内部市场化信息系统建设的主要内容是什么？
74、如何做好试点运行阶段工作？
75、全面运行阶段工作的重点是什么？
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76、矿处单位（三级市场）建设的要素市场有哪些？
77、基层单位（四级市场）市场化建设的主要步骤有哪些？
78、基层单位（四级市场）市场化建设如何开展调研学习？
79、基层单位（四级市场）市场化组织机构应如何建立？
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80、基层单位（四级市场）应建立哪些规章制度？
81、基层单位（四级市场）对班组考核结算流程是怎样的？
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82、基层单位（四级市场）价格是怎样制定的？
83、基层单位（四级市场）如何强化计量验收工作？
84、班组（五级市场）价格管理的重点是什么？
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85、班组（五级市场）验收结算管理的重点是什么？
86、班组（五级市场）对岗位考核结算的流程是怎样的？
87、各级市场核算人员应具备什么能力和要求？
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市场运作篇 29
88、集团公司一级市场是如何运作的？
89、专业公司二级市场是如何运作的？
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90、矿处单位三级市场是如何运作的？
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91、基层单位四级市场是如何运作的？
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92、班组五级市场是如何运作的？
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93、岗位六级市场是如何运作的？
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94、基层单位、班组、岗位等四五六级市场化运作主要工作程序是什么？
95、X矿对X回采区队市场化运作案例。
96、区队对班组市场化运作案例。
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97、岗位级市场化运作案例。
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98、国内成功推行内部市场化管理的企业案例简介。
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基础理论篇
内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·
波特于1985年提出的。
波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
美国管理大师彼得·
德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”，目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
全面预算管理是一种系统的方法，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
内部市场化管理应坚持科学性、效率性和创新性原则。
科学性：
要在充分发挥市场调节“无形的手”作用的同时，注重煤炭生产的集约性和规模效益，保持行政管理“有形的手”的指导作用，既要突出特色又要符合科学管理的原则，防止以包代管，过度市场。
效率性：
要在制度设计严密细致的同时，注重制度的可操作性，既要管理到位又要保证管理效率，防止流程过度繁杂，事倍功半。
创新性：
要在高度尊重过去管理经验的同时，以发展的眼光创新全面市场化管理的思路和方法，既要继承发扬又要突出创新，防止经验主义和教条主义。
集团公司内部市场化建设的架构是“7646”，即七项管理要素、六级市场主体、四项基础体系、六项管理支撑。
市场主体、市场客体、市场规则、交易市场、交易价格、交易量、交易平台
指能够提供或接受产品和服务，具有独立核算能力的组织或个人，解决“跟谁结算”的问题。
指市场主体间通过市场进行交易的对象，包括交易场所，交易工具、产品和劳务。
指为保障市场化正常运作制定的各类规章制度。
指根据交易产品（服务）种类细分的市场类型，包括产品生产、物资供应、加工维修、设备租赁、工程施工、人力资源、资金、技术、后勤服务等市场，即要素市场。
指在市场主体间发生供求关系、经济活动中，所提供产品和服务的价值体现，即结算价格。
指利用计量工具和手段，对市场主体间提供产品和服务进行度量的结果。
指对市场主体间交易行为确认、核算的平台，即核算点。
集团公司实行六级市场管理构架，建立从集团公司、专业公司、矿处单位、区队（车间）、班组、岗位的“六级市场主体”运作体系。
一级市场、二级市场、三级市场实施全面预算管理，基层单位、班组、岗位等四、五、六级市场是市场化建设重点。
集团公司为一级市场主体，集团公司各职能部室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及专业公司、能化公司的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。
各专业公司、能化公司为二级市场主体，所辖各职能部（处）室是二级市场主体的组成部分，与集团公司、各专业公司、外部业务单位及各矿处单位的经济往来进行结算形成二级市场。
各矿处单位为三级市场主体，所辖各职能科室是三级市场主体的组成部分，与集团公司、专业公司、外部单位及下属区队（车间）的经济往来结算形成三级市场。
区队（车间）为四级市场主体，与上级单位、其他区队（车间）及所辖班组的指标分解、往来结算形成四级市场，区队（车间）核算组为四级核算点。
班组为五级市场主体，与上级区队（车间）、其他班组及下属岗位的指标分解、往来结算形成五级市场，班组核算组为五级核算点，简称班组级市场。
岗位为六级市场主体，与上级班组及其他岗位的指标分解、往来结算组成六级市场，简称岗位级市场。
内部市场化管理基础管理体系有：
组织管理体系、定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系、制度管理体系。
组织保障体系指成立主要领导任组长的市场化管理领导小组，按照管理层级和职能的划分，各级市场也要成立市场化管理机构，负责全面市场化管理工作的组织领导、宣贯、运作及考核管理。
建立健全内部市场化管理、全面预算管理、价格管理、计量管理、考核结算、仲裁督察、信息化管理等专职或兼职部门，明确部门职责，为内部市场化的有效运行提供必要的组织保障。
把定额作为内部市场化管理的源头，在优化流程和明确标准工序的基础上，充分考虑技术先进性和经济节约性，确定劳动定额、物料消耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，建立全面覆盖、动态控制的定额管理体系。
内部结算价格是内部市场化运行的依据，是内部市场的经济杠杆。
依据历史资料、生产现场实际，以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，采用“先进对标”、“零基预算”等科学计价方法，对各项经营成本指标以经营预算的形式逐级分解，建立以内部工资单价、材料单价、设备租赁单价等为基本构成的内部市场价格体系。
建立价格制定、执行、考核、分析、调整机制，保证各级市场价格的全面性、准确性。
在价格管理上要注重健全“价格制定”与“价格动态调整”机制。
计量是全面市场化管理运行的基础。
各级市场建立规范计量管理制度，保证计量工作的系统化、程序化和标准化，使计量管理体系为工作量统计、交易量核算和控制提供良好平台。
强化计量考核基础性工作，加强计量管理人员的业务培训和管理，规范各类工作量和消耗计量标准、计量流程、计量单据，形成科学合理的计量管理体系，确保为生产、经营核算提供有效计量。
按照会计核算的原则，制定核算流程，设立各级核算点，设置内部市场化管理核算科目，科学核定交易量，采用直接结算、辅助链式结算和单位工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式，构建以市场主体（生产经营单位）为价值节点的结算体系。
制度是市场化运行的基础保障体系，是市场化行为的行为准则和考核依据。
市场化运行制度包括市场化实施细则、预算管理、结算管理、价格管理、计量管理度、仲裁度、经营分析等市场体系制度。
成本要素市场管理制度有物资供应市场、租赁市场、电力市场、资金市场等。
内部市场化管理与各项管理方法手段有机结合，健全全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全员业绩考核、全面风险管理、信息化管理六大支撑体系。
全面预算管理强调计划性，将企业经营目标分解，通过全成本要素构成综合价格的方式，将预算总目标逐级分解到各级市场主体，以价格结算形式对各级市场主体进行考核，实现岗位增值、员工增收、企业增效。
市场化管理又是全面预算管理向各级市场主体延伸、细化的有效载体，通过市场机制充分调动各利益主体实现预算指标的积极性和能动性。
全面市场化管理中，单价、工作总量与工作质量是各级市场主体各项收入、支出及工资核算的三大基础依据。
一方面，依据全面质量管理的质量控制标准，作为市场化价格、定额制定的依据和验收的标准。
另一方面，通过市场化运行提升质量标准。
通过与先进企业对标、单位内部对标，完善全方位对标体系，增强市场竞争意识，提升定额、价格、单耗及市场化管理水平，促进节本降耗、挖潜增效。
内部市场化管理为全员业绩考核创造了一个有效载体；
内部市场化管理与全员业绩考核有机融合，以市场化手段保证全员业绩考核的执行力，以全员业绩考核全面衡量市场化运行成果。
增强市场主体风险防控意识，对内部市场化管理的各个环节实行风险内控与防范，通过规避风险为企业经营目标提供保障。
按照市场化运作要求，固化并优化内部管理流程，运用网络技术建立信息化管控平台，将各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台，起到规范管理流程，提高核算效率的目的。
（1）企业参与市场竞争的内在要求。
内部市场化就是把市场经济的价值规律应用到企业内部管理，将外部市场强大的压力传递到企业内部，达到内部资源的优化配置。
（2）当前面临严峻经济形势的必然要求。
全球经济格局深度调整，我国经济面临着很大的下行压力。
集团公司整体工作虽然保持平稳健康发展，但由于多种因素影响，生产经营遇到了前所未有的困难、压力和挑战。
需要通过内部市场化建设，传递市场压力，挖掘内部潜力，激活内生动力，提升竞争实力。
（3）推动经营管理模式创新、降本提效的客观需要。
集团公司存在观念落后、市场竞争意识、危机意识淡薄，体制机制僵化，管理幅度大、层级多、链条长、效率低，管理方式粗放，材料、设备、电力等成本管理存在漏洞，管理者驱动”为主，市场压力传递不到位，职工等靠要思想严重，内生动力不足等大企业病凸显。
内部市场化管理能够促进企业行政化管理向市场化自主管理、经验管理向科学管理、粗放式经营向精细化管理、考核机制向价值链机制、传统生产经营理念向市场化经营理念的转变，通过更新理念，树立市场顾客导向，实现组织扁平化、资源配置精细化、管理自主化，推动企业管理升级。
市场化管理以经济效益为中心，以市场结算为对象，通过明确市场主体，建立价格体系和结算体系，形成科学的竞争机制、激励机制和利益分配机制，使价值创造在薪酬分配中起决定性作用，调动和发挥职工的积极性和主动性，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”，变“管理者驱动”向“市场机制驱动”。
同时，企业内部调节不忽视市场监管和行政调控的作用，要实现二者有机结合。
传统经验型管理手段，基于经验和常识进行管理，具有很强的随意性，很难将责权利合理分解落实到位，进行科学决策。
市场化管理借助经济杠杆的调节作用，使内部市场在企业资源配置中起决定性作用，为生产要素的高效配置创造更好的条件，对所有的收入、支出项目进行数据统计、数量化分析，以调查和实验的结果为依据行事，遵循客观的原则、程序和方法，蕴科学于管理中，激发经济增长的巨大潜力。
煤炭企业长期存在管理方式粗放的问题，如管理执行不深入、考核不严格、成本管理不精细等现象。
内部市场化管理一个显著的特征就是精细化管理。
通过对各级市场主体收支的精打细算，把管理精细到每一种资源、每一道工序、每一个岗位，最大限度减少资源的浪费、提高使用效率，促进企业加快进入科学化转型、内涵式发展的轨道。
考核机制突出以生产指标、成本项目的考核兑现为主，难以将经营管理的责任、外部市场压力传递岗位、兑现到个人。
内部市场化管理以价值管理为核心，围绕价值最大化，通过实施业务流程、组织架构再造，优化价值链条，明确管控重点，使生产节点转变为价值节点、生产行为转变为市场行为，实现经济效益最大化。
市场机制作用的发挥，体现为“人叫人干人不干，机制调动一大片”。
市场化管理是企业链接社会市场，引入市场机制，降本增效、激发活力、提升管理水平、推动内涵发展的一项重要管理手段，在实现管理机制、方法和理念转变的基础上，至少在七个方面发挥作用：
一、提高劳动生产率（提效）。
通过价格结算决定收入高低。
使价值创造在薪酬分配中起决定性作用，调动和发挥职工的积极性和主动性，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”，从而提高劳动生产率。
二、降低生产成本（降本）。
单位材料费用支出多，工资就减少；
材料费用支出少，工资就增加。
使“省钱比挣钱更容易”、“节支就是增加收入”的理念落实到各级市场主体中，促使其采取一切措施去节约，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。
三、推动人才流动。
各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。
人多了自行下岗分流，人少了自然到内部劳务市场招聘员工。
下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。
四、促进辅助生产、后勤服务由服务型向经营型转变。
实行内部市场化管理后，企业将辅助生产、后勤服务单位实行有偿服务。
单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收，促进多元化发展和经济效益的提高。
五、加快科技成果的转化。
实行内部市场化管理后，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。
六、促进产品营销。
在推行内部市场化管理过程中，把市场机制引入到产品销售领域，给销售人员增加压力。
在保证质量的同时，改变产品结构，实行优质售后服务，从而开拓市场，保证及时回款。
七、推动管理升级。
通过实施业务流程、组织架构再造，优化价值链条，明确管控重点，使生产节点转变为价值节点、生产行为转变为市场行为，实现经济效益最大化。
理念一：
生产节点就是价值节点、下道工序是上道工序用户，上道工序为下道工序服务。
理念二：
每一个生产者都是经营者，每一种生产要素都有价格，每一天都知道经营成效，每一个市场行为都能够有效控制，每一项工作都讲究投入产出。
理念三：
降成本就是增工资。
理念四：
人人都是经营者，岗位都是利润源。
理念五：
“单位发工资”向“自己挣工资”。
建设推进篇
集团公司内部市场化建设也经历了三个阶段。
第一阶段:
90年代初期学习先进企业的经验，在集团公司全面推行内部市场化管理。
第二阶段：
2004年，集团公司再次提出在公司范围内全面推广应用内部市场化管理，2004—2006年集团公司对内部市场化管理进行了探索实施。
第三阶段：
2013年，集团公司为应对严峻经济形势，把内部市场化管理确定为集团公司2014年重点工作，作为“一把手”工程推进实施，并纳入单位经济目标责任考核。
以市场化手段推动管理升级，激发企业活力，提高经济运行质量。
总体要求：
坚定不移地贯彻落实二季度全面推开，三季度规范运行，四季度总结提升的年度工作目标。
一是务实高效、便于操作。
内部市场化管理体系设计必须简洁有效、便于操作。
二是分类指导、区别对待。
根据不同产业、不同区域、不同企业的特点，提出适合自身特点的内部市场化建设目标要求和方法措施，建立科学适用的内部市场化管理模块。
三是有机结合、全面提升。
把内部市场化管理与各项管理有机结合，强化效率意识，规范业务流程，提升管理素质，增强企业综合竞争力。
四是长期坚持、常抓不懈。
要牢固树立长期作战的思想，将市场化的理念和机制引入企业管理的各个领域，建立适应国际化发展要求的经营管理长效机制。
推动五个转变：
就是推动矿处考核体系由“单一静态预算”向“静态和动态预算相结合”转变；
管理模式由“管理者推动”向“市场机制驱动”转变；
单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变；
个人收入考核由“事后算账”向“即时结算”转变；
职工思想理念由“单位发工资”向“自己挣工资”转变。
构建工作落实体系要着力抓好考核分配、仲裁调解、监督检查三项机制建设。
（1）优化考核分配机制。
按照“结算收入减去实际支出等于工资”的要求，把内部市场化结算作为经营业绩考核的有效载体，作为工资分配的唯
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