解读华为的体制管理用人出路系列文档格式.docx
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在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与HayGroup、PWC、FhG等公司展开了深入合作。
经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为再施员工持股魔棒意欲再写冬天神话
近日，来自业内的最新消息，华为正在秘密酝酿一个员工持股计划，此计划涉及人数众多。
据此知情人士透露，具体操作方法是：
华为公司将拿出10亿股，以每股2.74元的价格向公司核心骨干发售，平均每人认购额度为100万股。
其中员工自已出资15%，其余部分由华为担保，以员工个人名义向银行贷款。
公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。
该人士猜测，由公司拿出的10亿股股票中既有有离职员工的退股，也有工会预留的股份。
像往常一样，华为千名主力在感受“金手铐”巨大诱惑面前，再次经受着公司对自己“忠诚度”的考验。
该人士指出假使“三年上市”的承诺完全兑现，这100万股股票完全变成真金白银至少要10年。
知情人士评价华为此举，认为其核心目的只有一个：
“想留住骨干”，“如果三年上市不是空头支票，这也不失为理清股权结构所做的一次准备。
”
记者就此事向华为公司求证，该公司称没有MBO计划，公司正在实施2003年员工持股方案，面向80%员工共超过1.6万人。
至于记者提出的具体金额等事宜，华为方面不予确认。
期权制度的演进
从1997年华为实施全员持股制以来，这次计划是继2001年股票改期权后的第二轮调整。
华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。
过去华为有种“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。
而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
一般是用员工的年度奖金来购买。
如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。
而员工也是很乐意于这种贷款。
因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，而这种股票随着职位的上升指数也上升。
对于一个总监级的员工（约占公司人数的2%）来讲，拥有300万的公司内部股票是很正常的。
所以对一些员工而言，工资只是零花钱，分红才是大头。
2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。
期权的获得是不需要购买的，只要工作满一年的员工都可以获得相应数量。
华为公司开始降低股票的分红，而实行溢价。
员工从期权中获得的收益的大头不再是分红，而是公司净资产的增值部分。
2001年，华为内部股分红由以前的70%多降至40%。
当年的股价按净资产价格计，由以前的每股1元涨为2元多。
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。
即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，2002年，此员工逐年可选择兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃四种方式行使期权。
期权开始褪色？
多年来，期权成为华为公司凝聚员工的法宝之一，任正非曾在推行期权的中高层讲话上说：
“你们的利益和我是一致的。
在华为业绩高速飙升的1998-2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！
全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。
“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，这是任正非的重要理念。
然而在行业滑坡的同时，神话般的股权与华为一道经历着寒冬的洗礼。
但是，2001后华为的成长开始减速。
2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%。
与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。
众所周知销售额下降，利润下滑，分红就会减少。
2002年，华为内部股每股价格为2.62元，今年为2.74元。
有些员工认为，以目前行情2.74元是个套现的“理想价位”。
关于员工股兑现，华为在实现期权改制后曾做过新的规定：
即从2002年开始，普通员工可以按持有的实际股数的1/4额度，以当年公司最新的净资产兑现。
但是，对中高层的兑现额度则作了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。
并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。
上市迷局
一位华为原高层评价说，历史的股权已置华为于两难：
仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票，实际上这部分历史的股权已经影响到华为创新性的激发；
另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感觉到日益减少的发挥空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。
对于华为员工来说，被网入这个巨大的持股计划的前提是华为上市，然而华为上市已是雾里看花。
有华为人士说，华为上市对华为而言存在几方面顾虑：
被收购的风险；
限制了员工持股的操作；
老员工套现的危险。
据华为原高层说，2000年华为专门成立一个专事资本运作的小组，按照当时的计划，华为是想首先剥离部分资产，引入外资，最后成立合资公司。
实际上，这在2001年底安圣电器出售、及今年初与3COM成立合资公司一一实现，而上市一事依旧悬着。
“1998年，华为也曾轰轰烈烈地宣称要让华为电气上市，结局是未通过证监会批准”，但实际上，华为靠出售安圣电气已兑现60亿元，“如此好的资产怎么会上不了市？
”，华为人士评价说。
那么“三年后上市”的承诺能否如期成行？
让华为员工对手中股权犹豫不定的还有电信业低潮中华为的走向。
今年上半年，华为销售额为120亿元，其中海外销售3.5亿美金，比去年同期上升60%。
海外战略几成了华为在冬天里最大亮点。
在小灵通、CDMA上的决策失误多少让华为感到难堪，尤其当去年业绩增长速度首次出现下滑，前二者更是成为业界质疑华为的最大说辞。
没有丝毫迹象可以看出华为有“纠错”之意，显而易见的却是继续在3G上一往情深。
3G豪赌能许给华为一个什么样的未来﹖
华为南方研究所一位人士告诉记者，华为在3G的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3G转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个小的研究所，在俄罗斯、美国的研究所也在是为3G而设。
该人士说，华为对3G的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片（将设计好的芯片交IC厂投产）所需费用都在几百万美金以上，还未必一次投片就能成功，加之高昂的设备投入，绝对是不菲的投入。
而人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3G不同的标准，即使是它不太重视的TD-CDMA，前期巨大的投入实际上已不可能在现在刹车。
该人士认为，华为在3G的投入并不意味着走错了路，尽管3G牌照迟迟不发放，但入世对电信市场的逐渐开放意味着中国政府迟早会放出3G牌照，“只是时间问题”，而一旦进入3G时代，华为此前积累的技术研发力量将呈爆发的态势。
关键是，任正非如何再次激起华为人的热情与忠诚，共渡这个创业来遭遇的第一个低潮？
华为人多少有些惶然，但任正非说“惟有惶者才能生存。
华为：
体制创造神话罗马非一日建成
吸引你进去，诱惑你离开
华为目前工号已过4万。
每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。
华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。
2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。
当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。
此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。
任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：
每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。
此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。
但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。
因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。
华为创业公司可以分为几类：
与华为一体的代理商；
通讯产品制造商；
软件企业；
管理咨询公司。
其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；
后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。
一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。
因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。
蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。
2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。
“如果能把华为的人力资源管理模式转换成软件，那肯定是国内一流的。
”蒋说。
华为很多员工认为，华为公司有很多东西可以成为再生财富的源泉。
正是这些东西吸引你进去，也诱使你离开。
蒋是从华为体系上滋生创业冲动的典型，像这样在华为短暂停留，迅速转入创业的小公司难以计数。
张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。
张在华为早期从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源管理体系的全过程建设。
2001年，张离开华为，与5名华为同事创办益华时代管理咨询公司。
张对人力资源管理架构的理解是：
人力资源不是简单的技术方案，员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。
今年初，大鹏证券欲以300万高价收购益华时代，被张婉拒。
在张编撰的教材中，华为的案例无处不在。
体制创造神话
罗马非一日建成。
据张建国介绍，华为完善的人力资源体系经历了前后6年的探索，1999年基本形成较为成熟的管理架构：
1994年，开始尝试建立一套“销售人员奖励分配方案”，开华为“业绩评价”先河；
1995年，聘中国人民大学彭健锋教授进行人力资源咨询，是为华为首次引入管理咨询概念；
1996年，以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案。
同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司着手任职资格评价体系；
1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一；
2000年，请入IBM进行IPD（集成产品开发）设计，打破了以部门为管理架构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
华为当年付给IBM的咨询费用为5000万美金。
华为人力资源管理体系呈“三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话”。
很大程度上说，是华为一套行之有效的体制在创造神话。
以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。
在华为工作，可以从一名市场人员迅速转入研发，也可从研发转入市场、服务，因而有种说法：
从华为出来的人有大局观，能力强，其实并不过分。
人和体制谁的作用大？
铁打的营盘，流水的兵。
在李一男之后，越来越多的华为核心骨干相继“出走”创业。
作为黄埔军校，这是华为的骄傲，但同时也是华为的隐忧。
华为的人力大厦正在经受考验。
任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：
“华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。
”人是华为最看重的原素。
但是任正非也说：
“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
一位不愿意透露姓名、长期为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授告诉记者，华为历经十多年发展，已经基本确立了自己的价值观，华为的价值观与由此建立起来的管理架构，已经形成了一种闭合循环体系。
它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化，尽管中途不断有河床破损，但它还可保证不断地完善和修复。
他举例说微软将人员的流失率确定在7%-15%之间为健康指数，而华为每年平均人员流失率都不得在10%以下，其中还包括末位淘汰出局者。
他认为尽管华为股权制度曾经引发种种质疑，但华为在其成长中也正逐渐调整和优化，2001年股票改期权就是走向合理化的例证。
对华为员工来说，吸引他们的也不仅仅是期权，还有华为的文化、华为对员工的职业规划，以及华为市场和管理经验。
华为留住员工的筹码并不是单一的。
一位离开华为的人士也认为，华为发展到今天，必然是体制的作用越来越大，核心骨干在离开华为后与华为形成的竞争将在近几年内加剧，但“这是市场培育的过程，只能对华为构成短期的骚扰，不可能影响华为的大局”。
李一男：
在港湾网络复制“华为神话”的人
李一男不接受记者采访。
这位北京港湾网络的少帅与他的老东家任正非在很多方面风格迥异，但在行事的低调作风上却有惊人的相似。
而这一点同样可以用来描述双方掌舵的企业。
正如我们始终无法正面触摸到华为公司的清晰脉络一样，港湾网络给外界的印象也向来都是一个“潜水者”。
李一男和飞奔的港湾
这是一个充满威胁的“潜水者”。
从2000年港湾网络成立至今，公司的年销售额节节攀升：
2000年，7600万；
2001年，1.47亿；
2002年，4.1亿；
2003年，攀在了12亿元的高岗上。
这种咄咄逼人的气势同样也体现在刚过而立之年的公司老板李一男身上。
华中理工大学少年班、两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，记述李一男的这些关键词充满传奇色彩。
2000年，当李一男领了华为公司最后1000多万元的分红，北上创建今天的港湾网络时，正好跨过男人30的门槛。
敏锐的投资者当然没有放过这位传奇少帅。
2001年9月，有瑞银华宝背景的华平投资有限公司（WarburgPincus）和上海实业旗下龙科创投分别将1600万和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾网络手中，让李一男代为打理。
一年不到，2002年5月，华平和龙科创投又毫不犹豫地分别向港湾网络再次投下了3700万和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。
因为在第一笔资金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港湾网络就实现了241万的利润总额，这让资本找到了兴奋点，也再一次刺激了新秀公司的发展冲动，港湾网络快跑至今。
“港湾网络复制了华为当年的创业神话”，某华为派创业者如是评价港湾网络的成功。
从最初的2万元注册资金到2001年的255亿元销售业绩，华为仅仅用了14年。
华为结构调整的分娩产物
华为的成功，半分自于天时，半分则源于创业者任正非传奇式的企业驾驭能力。
上个世纪90年代，国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金，随之拓开的巨大市场将华为等窄带交换网络设备新秀送上了快车道。
与之同驰的就有后来所谓的“巨大中华”军团，而之后速度与态势的差异则主要归于各自企业内部增长力的差别。
某企业咨询公司总经理认为，华为的快速增长力除了市场本身的推动之外，主要来自企业员工永远保持的创业激情，而这正是任正非所注入和需要的。
“一般来说，华为给一个新人的成长空间只有两年”，此后，摆在每个人面前的选择就是“UporOut”。
所以华为每年都需要不停地大规模换血，通过新人自身的创业冲动和由此造成的热血环境不断刺激企业向上生长的神经。
另一方面，这种持续刺激作用还来自于任正非推崇的“员工持股制”，通过利益捆绑获得个人忠诚和归属，以最大化员工的主观能动性。
企业活了，华为也功成名就，一直冲锋到2001年。
2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。
全球电信遭遇寒流，国内运营商缩减投资，客观环境难辞其咎；
然而另一方面，CDMA的失算以及小灵通的痛失良机却不得不让华为反躬自省：
顺境而起，逆境则退，决定企业命运的仅仅是外因？
这位咨询公司的“老华为”认为，现在的华为人已不再是过往意义的华为人，“很多人往往是冲高薪选择华为，缺少奋斗激情”，而后者才是前期华为公司赖以飞速发展的主要动因。
他认为，造成这种现象的缘由则是华为公司由“人治”到“制度建设”的转型偏差。
人治意义上，一方面，任正非的个人魅力确实已经高高树立并得到了充分证明，员工的激情注入也确实成就了一个充满活力的高增长企业，而寻求长期发展的企业显然不应该仅仅以“个人魅力”和“激情”为源动力；
另一方面，企业员工持股固然可以起到激励和收买作用，而由此造成的企业股权结构复杂化问题也必然成为公司发展不可回避的制肘。
华为当然也没有回避这些矛盾。
为了规范企业结构，1997年始，华为进行了第一次员工持股制度改制，此后，又策划了三四次未分配利润增资与股权变更运动，试图厘清公司内部复杂的产权关系。
很多人认为，这也是李一男“出走”创业的原因之一，2000年港湾网络的诞生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。
港湾的生存空间
李一男没有任正非当年的运气，与华为当年赶上通信大市场般“碰巧”，港湾网络也正好赶上了全球通信产业的彷徨年代。
“巨大中华”赖以发家的局用程控交换机市场在国家“八纵八横”基础通信干道铺设完毕后逐渐缩水，原来各自显赫的固网交换机供应商团队也随之寥落，注定了港湾不能走“老东家”华为的老路。
港湾看准了数据网络设备市场，而事实上，这也确实是近年电信设备市场的主要流向之一——尽管总体规模已然不比当年，而且主要领地已经被华为、思科等传统巨头开垦和占领。
李一男利用了华为。
港湾网络将华为公司网络设备分销商的帽子戴到头上，开始创业之旅。
这样切入的好处是，“一方面，可以在较短时期内摸清楚市场营销规律和打通各种社会关系，另一方面，由于进入门槛比较低，也能获得一笔不菲的原始积累”。
所有的一切由地道的“华为帮”一手操作。
除李一男之外，港湾网络副总裁彭松此前身份是华为公司国内市场主管副总裁，公司负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。
此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。
不过，有华为CTO之称的李一男从来都不会愿意在代理商市场驻足。
现成的技术、现成的开发人员，港湾网络产品研发工作快步跟上，自有品牌产品也迅速出炉。
让港湾感到兴奋的是，公司产品推出不久，便在宁波网通某工程招标中一举夺得3000万元订单，名声鹊起。
赛迪顾问网络通信部李辉称，宽带IP产品领域，港湾网络目前市场占有率在7-8%左右，而华为也不过10-15%，二者已经形成“全面竞争”。
实际上，华为目前的竞争重心主要还是主要放在与思科抢夺中高端市场，来自对方的竞争压力让它无暇它顾，从而在小项目和部分中、低端产品领域留出了缝隙，让港湾网络钻了进去，并挺了下来。
李一男自然也瞅准了这一些空位。
这一点在港湾网络的渠道建设上可洞见端倪。
在华为内部创业计划中，公司外包销售的领域一般来说，都是那些市场零散、风险较大的企业专网用户，而像电信运营商这种大宗优质客户则紧紧抓在手中，而这正好为新进入者提供了一个不错的市场开拓机会。
港湾网络一开始就把主要目光瞄准了当时潜力巨大，但开发不完全的教育、电子政务等行业用户，而非竞争已然白热化的大电信客户。
在行业渠道建设上，通过细分行业，港湾网络与各行业代理商展开了深入的战略合作，共同投入，共享成果，很快便在这些冷门行业建立了稳固的根据地。
目前，这些行业包括政府、教育、金融、医疗、电力、厂矿等等。
赛迪顾问李辉认为，来自于电信行业的设备采购量已经呈现出下降趋势，其他行业的信息化过程将在电信设备市场中作用日重。
统计资料表明，2001年，电信领域采购量占全国网络设备市场的40.50%，而2002年则下降到了30.10%；
教育行业的相应比例则由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。
分析人士认为，抛开与华为的千丝万缕不说，港湾网络的产生实际上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的必然结果，而其生存状态也反映了这个市场逐渐向行业纵深的必然趋势。
与华为必然的分立解析众多华为创业公司
必然的分立
陈硕把他和毛森江从华为的“出走”解释为纯粹的个人创业冲动，与老东家华为公司毫
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