连锁超市经营管理(组织架构)Word文件下载.docx

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商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。

机械化管理可以提高商品管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。

人员管理可以参看下图：

组织架构：

1+2+N，店长管理商品组、服务组，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。

商品管理组：

负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；

控制库存成本、库存损耗；

改进商品陈列；

负责企划装饰、美化卖场环境。

商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。

服务管理组：

负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；

快速收银避免顾客排队等待；

及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。

服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。

以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。

利润怎么来的？

利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗

销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；

销售成本是商品、仓储的成本；

营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；

商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。

接下来，我们仔细想一想下面的问题。

怎样减少你的支出？

你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？

供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？

我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。

那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？

以销定存的机械化管理带来了量变，仓库的面积逐步缩小，商品库存更加合理。

你能从营运费用的管理上获得更多的利润吗？

水电、办公费用，节约为本，但这些可能是必要开支；

人力成本，人力成本？

我们想想，这里是不是可以做些必要的改变？

你的员工是三三两两聚众聊天的吗，或者每次一发现你经过就马上由颓废变得生龙活虎？

有人可能这样想：

当然啦，员工才拿多少工资，犯得着操心劳神吗？

其实你的员工，减少10%不会产生影响，减少20%才算达到正常标准。

为什么这么多人才做这么点事，还个个说累，二万块10个人分，每个人才2000，二万块如果8个人分，每个人2500，在行业中区别就出来了。

员工是奔着钱来的，你给的跟其它的企业一样多，员工的注意力都在自己是不是比其他人多做了事；

你给的工资比别的企业多，别的企业的员工都时不时来打听打听，你手下人做事还会向以前一样吗？

为什么减少20%的人员才算达到正常标准？

你经常关注你的库存是否正常吗？

高库存的商品至少占了20%，把这20%的库存去掉，你的员工就可以少在仓库里倒腾，多花时间在卖场服务顾客；

你考虑过你的员工每天花多少时间在工作上吗？

他至少把20%的时间用在了讨论某某明星演了什么电影、某家饭店的口味如何如何，反正这些时间不会跟你讨论人生理想，所以减少20%的人员根本不会产生什么影响。

经过一段时间的磨合，伴随着工作效率的提高，你还可以节约10%~15%的人力成本。

以销定存的机械化管理带来了量变，员工的工作效率更高了，人力成本的节约带来了利润的小幅上升。

那么控制商品损耗能不能带来更多利润？

不用我说，大家都知道可以。

损耗控制良好的企业，非生鲜损耗率通常低于0.5%，商品损耗损失的都是净利润，那怕节约一个点，都是成功。

损耗的控制需要人关注，机械化管理会把管理商品的时间节约出来，时间节约出来就可以利用到损耗控制上。

以销定存的机械化管理带来了量变，主管有更多时间在商场巡视，员工伴随工资的提高更有积极性关注自己的工作。

你能从销售收入的提升上获得更多的利润吗？

当然能。

那如何从销售收入上更多利润？

调整零售价格？

这可能是挖自己墙角的事，现在的顾客对价格非常敏感。

增加销售收入？

是的，仅此一条路。

你凭什么增加销售收入，多做促销是可行的，但是促销同时也会减少利润；

靠服务取胜吧，朋友，在价格差异不大的情况下，服务更好的企业能获得更多的顾客，这点应该很少有人反对吧！

以销定存的机械化管理会给你带来由量变积累而成的质变，质变的关键就是更好的服务。

普通员工应该学习一些必要的商品知识，提供给顾客一些建设性的意见，如果焦急的顾客需要购买一些商品，而你的员工这也不知那也不知，还让顾客自己去找，结果可想而知。

建议采用神秘顾客体验服务的办法来考核；

商品主管应该花更多在商场巡视，提供给顾客比普通员工更高的、有效的服务，如果你能比别人更快的提供给顾客答案，更快的处理顾客的投诉、疑问，好口碑总会一传十十传百的。

建议采用一小时处理客诉的办法来考核；

收银通道应该有更合理的排班，等待会让顾客焦躁不安，收银员不足时主管、员工都需要参加到收银活动当中，这是顾客服务的最后一班岗，也是最重要的一班岗。

建议采用后备收银员、高峰时期监控调取顾客排队的办法来考核；

会员顾客比普通顾客有更高的忠诚度，定期的会员专刊、会员活动可以提高顾客对商场的认知，老朋友服务好了，会带来更多的新朋友。

建议采用定期会员专刊的办法来吸引更多的顾客。

什么是“好钢要用在刀刃上”？

把商品管理的时间用以销定存的机械化管理的管理模式节约出来，用1+2+N的组织架构结合精简出来的费用、时间投入到服务当中，来提升顾客服务，提高企业的竞争力，这就是“好钢要用在刀刃上”。

以销定存的机械化管理是量变，服务的价值才能产生质变。