某地产集团《地产项目开发建设管理制度》全套文本70页文档格式.doc
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第三章隐蔽工程验收管理与考核·
18
第四章工程签证管理·
27
第五章商品房交付使用管理与考核·
31
第一节总则·
第二节交楼工作的组织管理·
第三节交楼期间的维修服务·
32
第四节物业接管验收·
33
第五节营销部与买受人的楼宇交接·
第六节物业公司与买受人的楼宇交接·
35
第六章房地产权属办理与考核·
第一节测定商品房面积考核办法·
第二节确权考核办法·
36
第三节开具购房发票（办证联）考核办法·
37
第四节办理房地产权证考核办法·
第七章其它·
附录工程表格台帐总目录·
38
第一章工程建设管理与考核
第一节总则
第一条工程部为工程建设的责任部门。
第二条建设工程的竣工标准：
1、毛坯竣工标准:
工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。
否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。
综合计划部考核。
2、豪装竣工标准:
在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。
主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。
否则，每超一天，扣罚工程部经理200元。
综合计划部考核
第三条建设工程交楼标准：
各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：
1、建设工程规划验收合格证；
2、质量监督意见书；
3、人防验收备案表；
4、消防验收意见书；
5、环保验收意见书；
6、建设工程竣工验收备案表；
7、交楼许可证。
主体工程完工后180天内，须达到上述工程交楼标准。
第二节工程建设过程管理
第四条新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。
审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。
未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；
综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；
综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：
开发建设综合策划方案会签审批表）：
1、施工给水系统：
给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
2、施工排水系统：
排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
3、施工用电系统：
施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
4、施工道路系统：
满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：
满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
6、施工场地的土方平衡：
考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。
8、制定甲供材料采购供应计划。
9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。
10、制定项目各期分批移交物业管理计划。
11、制定项目出图计划。
12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。
第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。
未召开的，每次扣罚工程部经理500元。
工程技术部考核。
工程建设交流会内容：
1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；
4、工程部对质量控制措施进行交底；
5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；
6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；
7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；
8、工程部就施工单位的问题进行解答；
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。
第六条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。
工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。
工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。
对重大质量安全事故，地区公司应24小时内报集团管理中心，否则给予工程部经理降一级工资处分。
第七条项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。
否则，扣罚工程部经理500元。
审查通过后三天内报集团管理中心审批。
各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；
涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。
未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。
第八条项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销品牌中心、管理中心确定。
否则，扣罚营销部经理500元。
第九条项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。
上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。
否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。
招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；
如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。
合同管理部考核。
第十条每周日前，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。
否则，扣罚主管工程领导500元。
会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。
第十一条地区公司各部门每月27日17:
00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。
第十二条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；
其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。
涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。
招投标部考核。
会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。
工程技术部、招投标部考核。
第十三条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。
否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。
审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销品牌中心总经理100元。
管理中心考核。
工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。
第十四条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。
每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。
否则，扣罚总工室主任500元。
完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。
三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。
现场样板每丢失一件，扣罚当事人500元。
总工室考核。
第十五条工程建设中，实行样板先行制度。
样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；
而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。
未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；
各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。
一、施工过程中需做样板的有：
1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；
2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；
3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；
4、大堂、电梯前室的所有装饰；
5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；
6、室内外砖砌体及批荡；
7、主体结构的钢筋及模板；
8、预制构件的安装等。
二、施工样板验收的程序（附：
施工样板验收审批表）：
1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；
2、监理验收合格后，报工程部经理验收；
3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。
三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
第十六条每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。
每期货量销售比例达70%时，下一期货量必须基本达到销售条件，否则给予工程部经理、开发部经理、综合计划部经理、营销部经理、相关公司领导及公司董事长降一级工资以上处分。
第十七条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。
否则，扣罚工程部经理100元。
第十八条工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。
第十九条每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。
否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。
第二十条每季度初，主管工程公司领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理中心及当地公司招投标部，由管理中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。
否则，扣罚主管工程公司领导500元。
每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。
未组织的，扣罚工程部经理500元。
不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管工程领导、地区公司董事长各1000元。
合同管理中心负责考核。
如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。
合同管理中心考核。
不合格单位主要表现为：
队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第二十一条开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。
否则，扣罚开发部经理500元。
第二十二条工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。
第二十三条开发部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》。
第二十四条开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图。
否则，扣罚开发部经理100元。
第二十五条营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。
未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。
每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。
未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。
第二十六条工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成审核，并在竣工验收后三个月内分别提交预决算部及预决算审计分部各一份；
其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成审核，并在竣工验收后二个月内一次性提交预决算部。
工程部未按要求时限完成工程结算资料审核及提交的，每次扣罚工程部负责人200元，预决算部考核。
在资料审核中出现下列情况的，每次扣罚工程部项目经理200元、工程部经理100元，预决算部考核，情节严重的，严肃处理：
１、工程签证内容虚假、重复签证的、竣工图、施工记录与实际不符的。
２、对工程现场、签证内容的解释出现前后矛盾的。
工程部须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。
预决算部发现资料不齐，审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给工程部；
工程部自收到函件后7天内负责补齐完善后重新提交,每延迟一天，扣罚工程部经理200元，预决算部考核。
第二十七条工程结算审批：
1、金额在100万元以下（含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司负责人审批执行。
2、金额100万元以上（不含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；
其中，500万元以下（含500万元）的由地区公司董事长审批后执行，500～1000万元（含1000万元）的再报总裁审批，1000万元以上的再报董事局主席审批。
3、预决算审计分部对地区公司100万元以上的工程结算全面审核；
对100万元以下的，每月按结算份数的20%进行抽查。
100万元以上的工程，预决算审计分部完成审核后报集团预决算审计部复核，其中10%进行全面复核，其余进行一般复核。
复核后共同出具审核意见（审核意见中须列出预决算部多计错计且单项差额在1‰以上的项目）。
4、预决算部收到审核意见后，须在15天内落实审核意见，与施工单位协商并调整结算造价，预决算审计部同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。
若与施工单位不能达成一致意见的，预决算审计部在收到预决算部的最终回复意见后2天内将分歧意见上报给相关领导裁决。
结算争议的裁决：
争议金额在50万元以下（含50万元）或争议金额占总结算金额的比例为1%以下（含1%）的由地区公司负责人裁决，50～300万元（含300万元）或比例为1%～3%（含3%）的由集团总裁裁决，300万元或比例为3%以上的由董事局主席裁决。
5、审核时间要求：
（1）预决算部自收齐结算资料之日起，回复结算意见的时间：
100万元以下的8天内，100～300万元（含300万元）的15天内，300万元以上的工程及主体、市政配套、园建工程为30天内；
预决算部每次收到施工单位的反馈意见后回复时间：
100万元以下的2天内；
100～300万元的3天内；
300万元以上的5天内。
（2）自收齐结算资料次日起，预决算审计分部结算审计时限：
一般审核5天内；
全面审核：
100万～300万元（含300万元）的12天内，300万元以上的及主体、市政配套、园建工程为30天内。
集团预决算审计部：
100万～300万元（含300万元）的5天内；
300万元以上的非主体工程、市政配套工程、园建工程12天内；
主体工程、市政配套工程、园建工程20天内。
未按时限完成的，每延迟一天部门负责人50元。
第二十八条工程进度款审批：
1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管领导24小时内审批完成后提交预决算部。
否则，每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚。
2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。
施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；
施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。
3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。
4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。
5、预决算部每月5日前将上月的工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每月30日前对上月预决算部已审核确认的工程进度款进行抽查。
主要抽查各项目的主体、装修、园建工程，抽查比例为：
不少于上月已审核份数的20%；
并形成书面报告，上报地区公司负责人及集团预决算审计部。
以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门经理200元。
工程部重复申报工程进度款的，每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元；
超实际工程进度申报的每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元。
预决算部考核。
预决算部重复申报或计算错误造成进度款总额超付的每次扣罚部门负责人100元。
预决算审计部考核。
未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。
6、地区公司每季进行一次主要材料信息的调研工作，采购部负责进行市场询价，并提供给预决算部，预决算部将政府造价部门发布的最新一期的材料信息价与采购部提供的市场价进行对比分析，将结果反馈给地区公司负责人、招投标部、预决算审计分部，并于下季度第一个月的5日前上报至集团预决算审计部及招投标中心。
以上未按时完成的，扣罚采购部、预决算部部门负责人200元，综合计划部考核。
第二十九条招投标管理：
按《MA地产集团招投标管理办法》、《MA地产集团地区公司招投标管理制度》执行。
第三十条 各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理中心负责。
第二章工程建设质量管理与考核
第一节设计质量管理
第三十一条各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
单体扩初设计条件和样板房装修施工图及豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成。
第三十二条各地区项目的园林方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行。
园林施工图由园林集团负责完成。
第三十三条地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案、单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的园林景观方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。
未经批准擅自调整并实施的，给予总工室主任降三级工资的处罚，管理中心考核。
第三十四条地区公司必须报集团设计院审批的有：
单体扩初设计、单体施工图、地勘布孔图及技术要求、小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。
未报审直接实施的，每单扣罚总工室负责人100元。
第三十五条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，设计院方可开始项目规划设计工作，并于5天内审批通过、下
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