企业战略管理考试参考题Word文档下载推荐.doc
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当比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验中破译出通过“垂直整合”降低成本的“密码”后，又把同样的基因复制到汽车制造上。
现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。
三、比亚迪所在汽车产业盈利的关键因素：
1.汽车行业固定资产投资水平，产能利用率情况。
2.汽车行业在新车型、新技术等方面研发上的投入。
3.汽车市场的竞争空前激烈，导致汽车产品价格下降。
4.汽车企业在内部管理，财务控制等诸多方面的能力。
5.政策措施和外界影响因素。
主要是原材料成本上升、成品油价格的上涨和未来燃油税政策的实施等。
2）企业有哪几种基本竞争战略选择可以考虑？
你所在企业当前表现出来的基本竞争战略属于哪一种？
具体表现出哪些特征？
一、企业的基本竞争战略：
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·
波特提出。
是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：
一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。
1．成本领先战略：
是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。
以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。
2．差异化战略：
是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型：
产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略、形象差异化战略。
3．集中化战略也称为聚焦战略：
是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、低占有率集中化战略。
二、我所在企业（比亚迪）当前表现出来的基本竞争战略：
作为一个备受争议的企业，比亚迪用短短15年的时间，使公司实现了跨越式发展。
从最初的充电电池，到今天横跨IT零部件、汽车制造，比亚迪创造了常人难以想象的奇迹。
回顾这些成绩，总裁王传福认为最重要的一点是，比亚迪奉行了独特的成本领先战略。
三、比亚迪独特的成本领先战略表现出的特征：
1.低成本战略实现途径：
企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。
ü
简化产品设计
削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加功能的产品或服务
转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程
寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件
使用“直接到达用户”的营销和销售策略
将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方
2.比亚迪成本领先战略的主要体现：
1.靠研发降低成本
通过自行研发设备降低了设备采购成本；
通过大量采用非专利技术，降低专利应用成本；
通过分拆制程以大量采用劳动力，降低生产运营成本；
通过严把产品质量关，在提升商誉的同时降低了退货成本。
2.低成本的生产线
人海战术，是其最大的核心竞争力。
把“技术密集”和“劳动密集”整合到了一起——通过专门的研发人员，分解技术，从而把不依赖设备的工序，完全交给低廉的劳动力去完成。
3.供应链管理
通过整合核心零部件以及协同普通零件供应商开发，把零部件对成本的影响，控制在有限的范围内。
4.复制低成本模式
通过复制低成本模式，比亚迪把在电池领域的优势完整的转移到了汽车中去，这使得比亚迪汽车在成本方面，竞争力非凡。
通过对畅销产品的逆向开发、对自动化生产方式的全面改造、从上游到下游无所不包的垂直供应链管理，比亚迪在进入的每个领域都获得成功。
3）判断企业核心竞争力的标准有哪些？
根据这些标准，你所在企业具有什么样的竞争优势和核心竞争力？
一、判断企业核心竞争力的标准：
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：
“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力由四种标准组成：
有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。
不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。
有价值的能力
有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。
有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。
稀有能力
稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。
在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。
如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。
相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。
只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。
难于模仿的能力
难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。
不可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。
”总的来说一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高。
能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。
二、我所在企业（比亚迪）所具有的竞争优势和核心竞争力：
比亚迪的竞争优势
比亚迪的成功主要在于，通过分析中西方各国不同比较优势，公司建立了较低的劳动力成本与先进的生产工艺相结合的核心优势。
比亚迪打破惯有的思维模式，没有盲目引进国外先进的制造技术和设备，而是从全球价值链的某个节点切入，把高科技与劳动密集型生产方式结合起来，开发出适合中国劳动密集型生产的设备和工艺，形成了技术密集+劳动密集的生产方式，最大限度地降低了产品成本。
公司60%的设备都是自主研发的，相当于引进国外同水平设备成本的二十分之一。
在原材料方面，比亚迪将生产镍镉电池的材料改用镀镍片，一吨材料的价格可降低1万元，并且通过改进电池溶液的化学成分使镀镍片的防腐蚀性能大大提高;
这项创新使镍材料的月支出从500万-600万元降至50万元。
其生产的高品质、低成本的产品，成本只有国外企业的30%-40%。
除了在R&
D思维模式和创新方式方面的突破外，比亚迪在R&
D组织形式上也形成了完善的多层次技术R&
D体系，建立了包括中央研究院、研究部及技术部在内的三级R&
D体系。
中央研究院主要负责战略性研究，其研发出高水平专利成果后，主要R&
D人员则带着成果进入相关的产品事业部中的研究部进一步开发，待开发成熟后，该专利成果再进入技术部，开发出相应的新产品。
这一技术R&
D体系使比亚迪的技术创新真正做到了预研一代、储备一代、应用一代。
比亚迪的核心竞争力
比亚迪对于自身产品的定位非常清晰。
跟行业内的领先者，如索尼，松下等比起来，比亚迪的价格极具竞争力；
而跟国内同行比起来，比亚迪具有更稳定的质量。
如下图所示。
比亚迪把在电池领域的优势完整的转移到了汽车中去，这使得比亚迪汽车在成本方面，竞争力非凡。
1.降低研发成本
4）根据价值链理论，企业存在哪些价值活动？
应用这个价值链活动分析模型，分析你所在部门（团队）有什么样的价值活动？
哪些是关键？
一、根据价值链理论，企业存在的价值活动：
哈佛商学院教授迈克尔·
波特于二十世纪八十年代初期在《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”的概念。
任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值的作业包括产品的设计、生产、营销和分销等构成的。
价值链可以分为基本活动和支持性活动两大部分。
企业的基本活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。
企业的支持性活动，包括组织建设、人力资源管理、技术研究开发和采购管理。
其中采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如委托咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等便属于这类投入。
基本活动有五种类型：
1.进料后勤：
与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
2.生产作业：
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
3.发货后勤：
与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
4.销售：
与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
5.服务：
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
支持性活动有四种类型：
1.采购：
指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
2.研究与开发：
每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
3.人力资源管理：
包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
4.企业基础设施：
企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。
它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。
二、分析我所在部门（团队）有什么样的价值活动？
价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。
通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节（如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等），最终是提高企业的生产效率。
而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。
制造企业内部价值链：
在企业的生产过程中，不同的生产活动影响创造的成本与发生的成本的力量是很不相同的，通过对价值链的分析，就可以评价公司竞争优势来源于哪些活动环节。
如果创造价值的关键是共同生产出能够动员顾客创造价值的产品，那么，竞争优势和企业核心竞争力的唯一来源是构思整个价值创造系统并使它运转的能力。
一家企业要取得成功，必须写好剧本，动员和培训参与者，并把顾客当作成功或失败的最终裁决者。
要持续取得成功，企业必须建立与顾客对话的机制，并反复进行上述程序以保持其产出的竞争力。
5）企业怎样保持知识升级？
企业知识能否升级有哪些影响因素？
你所在企业成长的得益于哪些重要知识？
并且企业是如何保持这些知识不断升级的？
弗拉保罗说：
"
知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。
一般地说，知识管理（KM：
KnowledgeManagement）是运用先进的信息和通信手段，将企业知识作为"
资本财产"
（企业的知识基础）来进行管理的一套独特的企业管理实践活动。
知识管理注意发挥知识资本的杠杆作用，着眼于有利于企业的经营决策，有利于员工个人、合作队伍、营业线组织以及提高包括外部合作伙伴在内的企业知识的获取、传递和使用。
一、企业怎样保持知识升级？
与组织战略相结合，组织管理者只有把知识当作一种资产来管理、利用、创造和投资，才会对知识的管理变得积极和敏锐，并热情参与。
管理者应当关心知识管理对业务发展的作用，重视它与业务的结合，把它融于组织运营的过程当中，使两者的结合相得益彰。
1．与核心业务相结合。
如果组织脱离特定的项目对知识进行收集、分类、查询、利用，就如同建造了一座空中楼阁，好看但不中用。
如果不把知识管理与核心业务相结合，使组织项目的成败完全维系于技术本身，知识管理就形同虚设，毫无效益可言。
2．与组织投入相结合。
在组织知识管理的投人中，最大的投资不是技术和设备的硬件投入，而是人力与时问，即对知识本身的投入。
因此，组织管理者的眼光要放远一些，硬件投入不会很快产生预期的效果，员工用于创造知识的时间和投入才与知识管理的成果相辅相成。
3．与激励方式相结合。
知识管理需要相应的激励机制与之配合，尤其在知识管理的初期，知识共享还没有成为一种自然的行为，组织有必要推出相应的物质激励、精神激励、情感激励措施，帮助建立知识共享的环境。
4．与人的素质相结合。
人是知识的有机载体，是知识管理活动中的主体。
知识管理就是要把组织知识链中的智慧聚集为组织的竞争力，因此，员工的知识背景、道德行为以及思想意识会对组织知识管理的质量产生影响。
二、影响企业知识升级的因素：
主观价值判断因素。
企业家和企业职工对企业知识创新的追求，是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的行为。
利益导向因素。
当知识升级成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；
同时，也会诱导其他企业加入知识升级的行列。
企业家的个性、需要和目标。
企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接影响了企业的行为。
组织结构和认知过程。
不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对知识升级的看法和企业的经营决策。
企业文化与历史。
企业知识管理的历史和成效会对当前的知识升级产生影响。
企业的规模和经济实力。
一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，会对企业的知识升级产生影响。
三、我所在企业成长（比亚迪）的得益于哪些重要知识？
比亚迪公司的整个知识产权策略也是围绕公司的整体经营策略、经营目标进行制定并实施的。
比亚迪的成长主要得益于对知识产权的管理。
一、设立专门的管理机构以管理制度为保障
在管理机构上，根据公司的规模及经营需要，在管理本部设置了知识产权及法律部，专门处理整个公司全球范围内的知识产权及法律事务。
二、以获得专利权作为标准建立有效的奖惩机制和考评机制
为激励公司研发人员的创新活动，增加公司专利产出。
公司制定了《专利奖罚规定》、《技术创新奖励办法》等奖惩制度。
三、构建完整的技术情报系统并充分利用为公司研发服务
技术情报对公司的研发方向和策略，产品技术方案的确定等具有着非常重要的意义。
为此，公司主要通过建立专利信息数据库、建立期刊数据库、建立图书室三个方面来构建公司的技术情报系统。
四、开展专利战略研究与公司整体经营有机结合
在整体上，公司将自主知识产权作为企业生存和发展的根本。
一方面高度重视自主知识产权的开发，另一方面充分尊重他人的知识产权。
为此，公司不断结合实际，开展专利战略的研究工作。
五、不断提高专利申请量加强专利维权
专利申请方面，通过知识产权部门及各事业部专利工程师，会同研发部门，不断发掘专利。
在专利维权方面，我们主要通过知识产权部门及各业务部门，加强对市场的监控力度。
总结多在国际市场上与跨国竞争对手打拼的经验，比亚迪一直都高度重视研发和自主知识产权并视为企业生存和发展之本。
比亚迪将透过“专利培增计划”等手段，不断加强知识产权管理工作，稳步朝全球最大的充电电池制造商及一流的汽车制造商这一目标迈进。
四、我所在企业（比亚迪）保持知识不断升级的策略：
明确企业发展需要的知识结构，才可能寻找知识的载体、获取的方法和更新的内容。
组织的知识可以统分为显形知识和隐性知识。
知识具有隐含性，也具有"
二相性"
，对知识进行分类、组织或测度时，知识具有实体的性质；
而在对知识进行创造、提高及应用的持续过程中，知识又具有了过程的性质。
知识的价值具有不确定性。
1．确定吸取知识的方法。
组织知识管理者通常通过信息的搜寻、开放式的交流、逆向工程、竞争实战、项目反馈、外部参照等方法系统地获取外部知识，并以文档、数据、表格等形式表示显形知识体系，以经验、体会和突破性的思想、观点等形式表示隐性知识体系。
知识获取的过程同时也是知识更新的过程，更是一个时刻变化、永无穷尽的过程。
2．鉴定知识契约。
在相当的组织中，许多问题尚未明确，比如：
员工的知识可否被组织拥有或租用?
谁目前拥有或曾经拥有员工的知识使用权?
当员工为客户提供服务时，他们的知识属于谁?
一般认为，组织文件和信息系统中的知识属于组织，可以和员工共享，然而，当员工流向新的组织或f临时员工引用这些知识时，知识这时又属于谁呢?
知识作为组织中一种宝贵的资源，其产权问题将是知识管理中的一个关键问题。
3．共享知识。
组织通过培训、通信、媒体、交流、工作会议等方式进行知识的传递和共享。
知识共享能够为组织节约开支，并创造巨大的财富。
4．创新知识。
创新知识的典型方法是盯住市场开展常规的研究与开发，另外，参与项目、参照外部对象等也是创新知识的重要方法。
创新过程通常要经历由直觉类的隐性知识到图形类比类的较明确知识，再到文档数字类的文件知识，最后到运用文件知识产生隐性知识的过程，这是知识创新的本质所在。
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