联想的营销策略.docx
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联想的营销策略
联想的营销策略
联想的7P营销策略
一、引言
二、联想公司的简介
三、联想的营销策略
（一）联想的产品营销
1.针对不同用户提供不同产品。
2.关注20,商品。
3.在信息化领域的多元化发展。
（二）联想的价格营销
1.渗透式的价格策略。
2.以价值导向定价
3.差别定价
4.模糊定价
（三）联想的促销活动
1.“以旧换新”促销
2.限时折扣。
3.特价出击。
4.折价销售。
5.购物返券。
（四）联想的人员特色
1.公司员工是“合伙人”。
（五）联想的渠道营销
1.建立网站,使其成为公司和代理伙伴之间高效的销售沟通渠道
2.削平渠道,减少渠道环节
3.建立专卖店
4.加强与分销商之间的关系
（六）联想服务的有形展示
1.店铺装饰
2.以顾客为中心理的服务理念
（七）联想的过程营销
四、联想启示:
中国公司国际化不能忘前提五、结论
联想的7P营销策略
一、引言
近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字---联想。
虽然这个名字充满了争议，但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。
尽管其成功背后可能蕴涵着很多客看因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了"在正确的时候做正确的事情"的战略能力，还要有"正确的做事"的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。
二、联想公司简介
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，联想集团于1994年在香港上市，在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。
作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。
联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有近2万名员工。
制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。
联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。
联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。
联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。
IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。
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联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。
联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。
在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。
联想还积极支持中国的体育和健身使用发展，分别向中国国家女子足球队、北京2008年奥运会申办委员会和奥运火炬珠峰登山队提供资金和设备的支持。
三、联想的营销策略
随着IT业的迅速发展，越来越多的证据显示，产品营销组合要素构成并不完全适用于服务营销。
因此，营销学者在传统的4P（即产品、价格、分销、促销）的基础上又增加了3P:
人员（People）、有形展示（Physicalevidence）和过程（Process）。
这样，原来的4P加上新增加的3P简称“7P”营销组合。
以下就是联想的营销策略:
（一）联想的产品营销
1.针对不同用户提供不同产品。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。
联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
2.关注20,商品。
在IT中同样有80,20法则，即该公司的80,的营业额来自20,的商品。
联想都是“80,20法则”忠实的遵循者，高度重视占销售额80,的营业额的主力商品，保证不缺货。
而且不断优化20,的商品结构，完全面向顾客的需求，减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
3.在信息化领域的多元化发展。
联想最为核心的能力在于其渠道力量以及产品定义能力，联想在这个问题上表现得非常清醒，采取的是一种逐步推进的发展策略，联想的产品基本上基于这样一个脉络发展而来:
代理电脑及各种贸易--》联想汉卡、联想板卡--》自由品牌电脑--》新概念电脑、打印机--》服务器、工作站、笔记本电脑--》网络设备、PDA、FM365--》ISP、无线设备，可以看到联想
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每一种新产品（服务）的推出，基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额，享有良好的口碑（PC、服务器），或者是已经建立完善的渠道，摸索出有效的产品推广模式（笔记本电脑、网络设备），或者是已经具备强大的资金基础（FM365PDA）
（二）联想的价格营销
1、渗透式的价格策略。
联想在1996年的时候，基于良好的产品定义能力以及企业自身的管理运营基础，合理地选用价格策略，一举成为中国PC产业的领头羊，从中可以看到联想对价格策略运用的娴熟程度。
首先来回顾一下当时的行业背景:
u96年以前，PC厂商几乎无一例外的选用剥离式的定价策略，尤其是国外厂商已经习惯于把相对美国落伍的电脑产品搬到中国，赚取高额利润。
uPC已经逐步褪去其神秘的外纱，逐渐成为一种普通的消费产品步入百姓家庭，人们对电脑的熟悉也在逐步深渗入渗出，对电脑价格的变动非常敏感，但由于价格原因，PC市场还远遥没有在中国"引爆"。
u联想在94年已经达到年销量4.5台，位列中国PC厂商的前五名，虽然与前几名存在较大差距，但与上游厂商的谈判能力明显增强。
u联想96年以前已经基本建立了稳定的渠道以及相应的库存供货模式，对规模制造和规模营销已经具备了比较丰富的经验。
u联想决策层认定中国家用电脑市场还遥遥没有启动并且缺乏先入的主导厂商。
基于以上的判断，联想在1996年利用INTEL公司推出PENTIUM芯片的机会，首先把同上游厂商的运筹期从三四个月压缩到了不到一个月，获得了零部件价格的成本优势。
然后抓住外国企业仍然沿袭以往模式（把奔腾机价格定得很高,而继续倾销库存的486）的契机,抛弃了以往的剥离式的定价策略，而是采取渗透式的定价策略，用价格换市场,第一个把1.5万元的奔腾电脑降到了万元以下,然后相继发动三次降价,一举登顶,成为中国PC产业的新科状元。
2、以价值导向定价
根据为顾客所能创造的价值或顾客认为这个商品值多少钱来定价。
而不是传统常用的扣除成本后加上利润或完全参考竞争对手的定价方法，前者的定价方法不仅能让你赚到更多钱，顾客还更愿意接受。
比如奔驰汽车、劳斯莱斯汽车等，其实它们的售价远高于成本，但如果按照成本法推算，而后加上一般汽车的销售利润，售价也许会拦腰斩断，大大降低了利润。
可是，这样的话销路不仅不会提
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升，反而会下跌，因为这类车的价值不是本身的安全设施、真皮座椅、高档音响或外观设计，而是其代表拥有者身份、地位的价值。
如果降价一半，自然失去了其象征财富与地位的价值，这样一来，有钱人不会去购买，因为无法体现他们的身份;虽然降价一半，但价格依然远高于经济型车的价格，加之油耗很高，低端消费者也不会去购买。
我们购物时也常遇到这样的情况，如某样商品很便宜就会听到这样的声音:
“这么便宜能用住吗?
”、“这么便宜是不是假货啊?
”这些声音证明，我们产品价格定的不恰当，不仅赚不到应得的利润，还影响销售。
在电子产品市场中，价格更是最为敏感的购买因素。
但是，平板电脑市场的开创者——苹果公司打破了这个规矩——用其产品独有的魅力，毫不费力地跨越着价格设下的重重围栏——高价并热卖着。
以苹果iphone4手机为例，其产品利润率之高，让国内厂商眼热不已。
其平板电脑ipad的利润率也是其他品牌所难以企及的，如此的高利润竟然还占据了大半的市场。
原因很简单，那就是苹果可以比竞争对手为消费者创造更多的价值——软件、硬件、品牌、体验等太多超乎寻常的价值。
3、差别定价
为了不流失顾客，尽可能更多地占领市场，可以采用差别化定价策略。
采用推出副品牌、子品牌、多系列、多型号产品的策略，使彼此不产生品牌形象冲突和价格冲突。
联想虽然此次推出了仅千元左右的平板电脑，但是其高端品牌ThinkPad平板电脑售价4999元，丝毫不让苹果的ipad，同时，还有多个型号产品的价格在这一高一低之间，充分抢占着每一块市场。
观察平板电脑产品可以发现，无论是ipad、还是乐pid，一样的主机却有着不一样的定价——2G内存、16G内存、32G内存、3G版、WIFL版、限量版、礼品版……这些差异的背后是定价的技巧——不同的价格可以满足不同消费群体，同时满足不同偏好与自我认为最佳的价值。
差别定价不仅是迎合了不同的消费者需求，更是在变相地丰富产品线，打击对手。
同时，还可以赚取丰厚的利润——内存增加一倍的成本需要上千元吗?
到电子市场看看移动硬盘的价格就知道了;增加一个3G或WIFL功能就要贵10%——30%吗?
看看那些带WIFL功能，价格仅几百元的3G经济型手机就知道了;最暴利的就是纪念版、限量版，唯一不同
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的仅仅是颜色，甚至仅仅是编号，或者没有任何差别，多出的价格都是纯利润。
4、模糊定价
把一些畅销产品与滞销商品或两种滞销商品进行组合定价销售，或是把高价商品隐藏在模糊的销售组合或规则中。
还可以通过变换产品包装来模糊定价，如推出小包装产品，价格较低，让顾客产生产品很便宜的错觉，其实这样的产品利润更高，而降低了购买的门槛，很容易使顾客产生冲动购买的欲望。
还可以把产品与服务等增值品组合后定价，比如电器类商品推出的加一点钱可提高保修期或附赠其它商品等。
无论是苹果还是联想，他们推出的产品，其价格也都有着很大的模糊性。
例如:
包含了无线网卡、收费应用的“套餐”价格;捆绑通讯服务，表面上以很便宜，甚至是免费获得手机，而后通过通讯使用费来赚钱;附带一年意外损坏赔偿的增值服务价格;捆绑了其它产品的组合价格等。
大多数消费者购买了平板电脑后都会在去买上网卡或是相关的配件等物品，需要花费时间和精力。
如果把配套商品一并销售，大部分消费者都是乐意接受的。
而商家呢，在这种模糊的定价中可以赚取丰厚的利润。
等于是同时销售了多样商品，或是把高利润商品隐藏众多物品当中。
（三）联想的促销活动
促销是营销活动中的一个重要环节，其主要是向顾客传达信息，宣传产品和塑造公司形象。
1.“以旧换新”促销。
凡购买联想制定型号的顾客，可持有效旧机凭证（发票或实机）在联想专柜享受一定价格的直接优惠。
2.限时折扣。
联想在各大节日里对其产品进行打折优惠，以视屏、宣传单、广播等一系列形式告知顾客。
3.特价出击。
活动期间，隆重推出几款特价产品，吸引新顾客的眼球，感恩回报老顾客。
4.折价销售。
通过街头发放宣传单的形式将折扣劵和宣传单页送到消费者手中。
顾客凭发售的宣传单上的折扣卷，可到联想专柜购物享受一定得折扣优惠。
5.购物返券。
在联想专柜台购物满一定数额后，凭购物券可到指定的地点领取相应数额的购物券，例如买一百送十，并且凡购买任意一款联想的女士，均可凭结婚证超值大礼，如键盘、麦克风等。
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（四）联想的人员特色
1.公司员工是“合伙人”。
在联想公司员工不被称作员工，而称为“合伙人”。
联想认为，公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功。
联想强调:
员工是创新和变革的最好源泉。
公司尊重每一位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。
在开放式的氛围中，他们鼓励员工多提问题、多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。
员工可以直接向任何一位经理提出改进公司的意见，如被采纳还将得到奖励。
在物质待遇上，联想为全体员工提供同样的医疗保障，并享受激励奖金、购买股票、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务。
在职位晋升上，公司以业绩和实干为准则。
不仅注重员工的培训，还提供具有竞争力的薪酬福利待遇。
（五）联想的渠道营销
近几年随着PC制造业的成熟，PC制造商和经销商的利润不断下降，戴尔所奉行的直销模式以及网络营销所表现出来的效率促使象联想这样走传统分销路线的公司对自己的销售渠道做出适当的调整，为了克服传统销售渠道所带来的高成本和缺乏对最终用户产品需求等市场信息了解的弊端，联想开始致力于网络时代分销体系的建立，它的努力主要集中在以下几个方面:
1.建立网站,使其成为公司和代理伙伴之间高效的销售沟通渠道
联想于1999年6月正式开通了网络商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统。
目前，代理伙伴可以通过访问联想的商务网站，进行网上信息查询、网上订货和网上信息沟通。
据代理反映，网络营销的开通大大简化了流程，而且避免了因人工录入所造成的误差，使营销运作过程更加流畅。
另一方面，联想认为，网络商务系统的运营，有助于联想与伙伴之间的互动式交流，使得联想能迅速了解代理及市场情况，及时进行产品线调整，有效的降低库存，缩短供货周期。
2.削平渠道,减少渠道环节
联想削平渠道，主要指削减分销商，通过跨过分销商直接支持二级代理商，帮助二级代理商细分市场和目标用户，直接面对最终用户，或者干脆将二级代理商转入其“1，1联想电脑”专卖店体系。
联想希望通过这些举措，削减运营成本，并优化其渠道的流通质量，从而确保其分销体系拥有长期的竞争力。
3.建立专卖店
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联想在1998年开始首先开设特许经营专卖店，随后更是加速了专卖店体系的建设。
专卖店主要针对家用市场。
专卖店针对不同用户需求提供更专业、更全面的服务，从而提高联想品牌产品在消费者心目中的形象，增加企业竞争力。
4.加强与分销商之间的关系
网络贸易的兴起令代理商感受到比以前更大的压力，这种压力有来自市场的，更多的来自对合作厂商的担心。
联想非常重视与分销商之间的关系，除通过申明坚持走分销路线，安抚各代理经销商外，还通过经销商刊物、网站、经销商大学等方式，让众多的经销商共享联想的管理理念，做到与经销商共同进步，共同发展，建立所谓的“大联想”体系。
（六）联想服务的有形展示
1.店铺装饰
联想坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，联想都有统一的规定。
此外，为了便于顾客了解商品的价格，联想还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。
在这种标准化要求下设计的联想卖场无疑显得平实且没有特色，但是这种设计便于联想统一管理，便于顾客很快找到自己需要的产品，因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。
2.以顾客为中心理的服务理念
联想特别注重员工的服务意识。
例如，要求店员必须对三米以内的顾客微笑，有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定;要认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”;对于寻找商品的顾客，店员不论多忙，都要放下手中的工作帮顾客找到商品;面对顾客要做到打不还手，骂不还口。
微笑时露出八颗牙。
此外，什么超越顾客的期望等等都是联想吸引顾客的制胜法宝。
联想一个引人注目的特点就是良好的服务。
顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。
这可以说是联想企业文化的精华。
（七）联想的过程营销
表情愉悦、专注和关切的工作人员，可以减轻顾客等待服务的不耐烦的感觉，或者平息顾客在其他方面出问题时的怨言或不满。
联想倡导“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的企业文化，致力于向消费者提供质优价廉的商品和盛情的服务。
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所有联想店内都悬挂着这样一条标语:
“1.顾客永远是对的;2.顾客如果有错误,请参看第一条。
”联想除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
联想不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致盛情的服务。
如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。
有一次,一位顾客到联想寻找一款电脑,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到最近的有货的专柜购买。
联想经常对员工说:
“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。
”
联想的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。
通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
看起来联想并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于联想能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。
这正是联想留给我们的真经。
由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。
为了消除服务水平差异,联想建立了规范化的服务标准。
这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。
四、联想启示:
中国公司国际化不能忘前提
所有走出国门的制造巨鳄最终都会认识到中国市场的中心地位，从TCL到联想无不如此。
由于国际市场份额下降，联想将目光重新转向国内，柳传志在接受采访时表示，自收购IBM公司PC业务以来，“联想一直专注于在国际市场发展IBM产品和用户，其中主要为大型企业用户。
但在当前的经济危机下，企业用户受到的影响最为严重。
因此，现在我们应专注中国和新兴市场，以及消费用户”。
哪里是联想的赢利区一望可知，如果放弃处于增长中的最大市场，无疑是捡了芝麻丢了西瓜。
立足本国，才能更好地走向世界，才能吸纳国际企业的管理经验，也许是这两年走出国门的企业给予市场的最佳启示。
对此，联想等公司已经
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有了清醒的认识，并且清楚地公诸于众———联想，是一家立足于本土和新兴市场的国际公司，本土与国际无法割裂，越是民族的，越是国际的，文化上的概念可以适用于此。
联想还面临着产品核心竞争力的考验，联想可以在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用“Think”商标的权利，这是联想最大的无形资产。
关键在于，品牌价值能否递延，取决于新联想给品牌注入的内容，如果不能提升，无异于联想花了大成本，租用了五年品牌，对于并购者而言意义有限。
而杨元庆打造国际品牌的努力，使联想过早弃用IBM，而又不能让自己的品牌及时提升。
联想现在需要的是核心竞争力，而不是过大的规模。
五、结论
联想有一个著名的企业管理和企业发展的“屋顶图”模型。
它把管理看作一间房子，分成三个部分。
第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。
第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理。
第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。
第三部分就是联想和同行业相比最有优势的地方，也是联想能持续高速发展的核心竞争力所在。
联想文化不仅关注和支持企业当前的生存，而且还为企业长期发展提供持久的动力。
联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化进行相应的调整，即伴随企业一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。
以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，形成螺旋式上升态势。
在联想的任何地点，随处都能感受到文化的魅力。
联想所有的中高层干部都要亲自给自己员工讲联想的核心价值观和文化，所有联想人都要对照联想的核心价值观检查自己的行为，并制定行动计划。
中高层干部结合公司的核心价值观，带领下属一起讨论部门的现实管理问题，并运用价值观来解决问题，不仅达到了学习公司文化的目的，也帮助部门解决现实问题和熔炼团队等目的。
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