人力资源管理案例Word格式文档下载.docx
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而档案管理员则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。
这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。
然而，由于实施了计算机系统，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。
1、你建议该主任采取什么行动？
2、你认为应该何时进行工作分析？
案例3
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。
苏澳公司为此通过公司人力资源部进行调查，公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
但是这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。
例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部需作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。
职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。
另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。
人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
在每个季度里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。
这一过程中这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：
各职能部门现有人员；
人员状况；
主要职位空缺及候选人；
其他职位空缺及候选人；
多余人员的数量；
自然减员；
人员调入；
人员调出；
内部变动率；
招聘人数；
劳动力其他来源；
工作中的问题与难点；
组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。
同时、他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。
在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。
当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。
行动方案上报上级主管审批。
请对上述案例谈谈你的看法。
案例4
H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。
公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。
H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚跟。
前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位，新岗位包括新产品的制造部经理、技术主管等。
因此，人力资源部的李经理向刘总提出了招聘的要求。
这一建议得到了刘总的支持。
考虑到现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。
因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。
人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。
此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。
招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。
许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。
人力资源部的李经理对此困惑不已。
新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。
从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。
他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。
他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较大差异。
新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。
因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。
李经理认为应该要好好思考一下这些问题了。
你认为该公司在这次招聘过程中的主要问题是什么？
案例5
强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。
生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。
人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：
一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；
二是在本地区发行量最大的报纸上，费用是9000元。
人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案。
在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者。
人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：
宋强和李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。
在面试过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位主管的评价材料。
面试结束后，告诉两人在一周后等待通知。
在此期间，朱强在静候通知；
而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。
面试后，生产部经理和人力资源部经理商量该录用谁。
生产部许经理说：
“两位候选人看来都不错，你认为哪一位更合适呢？
”人力资源部宋经理说：
“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？
”许经理回答说：
“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。
“既然他与你共事，当然由你做出决定，明天就通知他来工作。
”宋经理说。
李平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。
而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时描述的有出入。
你认为本案例的主要问题在哪里？
案例6
在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。
其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？
另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：
“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然有十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。
”
财务部韩经理更是急不可待：
“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？
此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？
财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
案例7
A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。
N市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，N市自然被列为A企业的战略性市场，2004年第一个销售办事处也就在N市设立了，要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。
但一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长，N市办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。
N市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的，由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是"
绩"
，即工作结果，考核体系要点如下（以销售人员为例，下同）：
销售人员全部收入为：
档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50%作为底薪，只与考勤挂钩；
绩效考核工资占50%；
销售提成为销售收入的1%，按月兑现。
绩效考核工资的计算公式：
绩效考核工资=当月完成量÷
当月任务量×
当月个人得分
（其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0.85～1.1.）
通过对该市销售人员的走访和实地考察,该市场有三个特点：
一是属战略性市场，二是基本空白，三是属"
慢热型"
市场。
这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。
为了达到考核要求，销售人员能做的，只能是拼命催经销商打款压货或不分质量只重进货量地开拓空白市场和渠道经销商，而本市场的"
慢热"
特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，最终结果只能是换一个经销商倒一个市场。
你认为A公司的考核方案问题何在？
如何改进？
案例8
某企业是一家资源型的生产企业，其母公司已上市，由于行业进入的较早，加上发展前期国家的政策支持，企业的效益与利润都比较丰厚，薪酬总水平也不错。
但薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果，员工对薪酬的满意度并不高，公司上下纪律散漫，消极怠工现象比较严重，员工的工作积极性不高，骨干员工不断流失。
由于企业是由乡镇企业发展而来，员工特别是管理层员工素质普遍不高，企业领导者近年来不断尝试从外部引进高素质的人才，希望给企业带来新鲜血液来改变公司的现状，但引进的人才在企业待不了多久就大量流失。
为此，该企业委托鼎信咨询为其薪酬体系进行体系规划与设计，希望提高员工积极性，吸引和保留住优秀人才，提高企业竞争力。
为了充分了解该企业的薪酬方面存在问题，咨询公司采用了多方访谈、问卷调查等方式了解情况，通过调研分析，发现该企业的薪酬体系中：
1、中高管理者薪酬水平远低于行业平均水平，通过调研发现，中高层人员薪酬水平低于行业平均水平很多，水平仅是基层工人薪酬的三倍左右，成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。
2、技术人员与技术工人薪酬偏低，技术人员与经验丰富的技术工人在薪酬上与普通工人差别不大，近年来周边地区同行业企业不断涌现，这部分员工也是他们挖人的主要目标。
3、企业领导者也认识到近年来人才的状况，每年都有意识的引进一批高素质的人才，给企业注入新鲜的血液，但对这部分人的起点薪酬并不高，而且企业内部以本地人居多，对外来人员的排挤现象严重，中高层管理者中几乎都是本地人员，新进人才看不到发展前景，时间一长这部分人才能够留下的不多，大部分选择离开。
4、普通工人薪酬水平与行业平均水平持平，但由于当地的工资水平比较低，因此普通工人的薪酬水平在当地具有较高的竞争力，能到该企业工作是当地人非常向往的事。
由于是生产型企业，普通工人的工资基数占整个公司薪酬总额比重较大，使得该企业薪酬支出总额居高不下。
5、该企业原来实行的是工资总额与公司产值挂钩的薪酬制度，当公司效益较好时，产生的奖金实行全员平均分享的方式，普通工人与公司高层的奖金基本一致。
6、在奖罚措施上，奖励项目较少，因此员工多干通常不会奖励，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。
薪酬总额是由产值确定的，奖励也是总额范围内平均化分配，对个人工资的影响不大。
7、通常情况下，该公司只有职位的提升才有机会提高薪酬待遇，但是管理职位必竟有限，而且没有淘汰机制，管理职位大多被“老人”长期占据，大部分员工薪酬没有提升的机会。
请对这些现状做出分析，并提出改革思路。
案例9
Koch制药公司有着广泛的国际业务，是美国一家大型的药业集团，1978年该公司开始与杨森公司谈判，最终在1988年确定成立一家共同拥有的从事制造业务的子公司Koch-Yangshen。
1992年，RichardSanford出任该子公司的总经理，负责处理公司的日常事务，PeterSchuster和几位中国高管作为他的助手。
在工作中，Schuster先生和Sanford先生在对中国文化的认识和理解方面相距甚远。
Schuster先生学过中文，Schuster先生从学习中国语言到学习中国文化乃至中国历史，结交了很多朋友，大学毕业后又义无反顾地来到中国并娶了中国姑娘为妻。
在工作中他深受中国文化的影响，注重人际关系，与中国员工打成一片，甚至为一位中国员工被解雇而求情，而Sanford先生则认为，美国文化是一种比较优越的文化，美国的海外公司对中国的最大贡献是给中国带来新的思想和创新精神，一个优秀的国际业务管理人员应以本国文化为基本准则，对当地文化要做到了解和具有直观感受，但不能为当地文化所禁锢，这样会丧失管理效率和工作效率，由此在日常管理中产生了冲突。
请对上述案例作出分析，并提出可能的解决方案。
业绩考核
案例一
经理：
你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
1）你要讨论的关键点是什么？
2）你希望达到的目的是什么？
员工：
你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
案例二
你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
刘红上年度的业绩判定是良好。
你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。
她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。
你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。
她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。
最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。
你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。
你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。
去年调到行政部负责A项目的行政支持和服务。
你做人的信条是“我为人人。
人人为我”，所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。
看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。
然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来作。
因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一下就出来了。
另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听不懂。
现在的工作比以前的工作要求高，量大。
另外，前一阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。
你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？
案例三
你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。
今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。
上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。
你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。
有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小心。
这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。
你知道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？
你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。
你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。
今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。
经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。
同时也是今后市场很需要的人才。
从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。
你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。
天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。
所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。
到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。
今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。
绩效面谈案例——上级
上级：
你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。
许华是你部门的市场支持专员，负责支持市场数据系统。
许华在本季度的工作计划是：
主要工作任务考核标准权重解决应用软件中的bug软件运行正常，无错误20向市场工程师提供数据和报告数据准确无误，10日内保证更新40指导、协助市场工程师使用市场数据库即时反应市场工程师提出的问题，95%以上的问题在半个工作日内解决30临时性工作任务10在本季度中，你发现应用软件中的bug确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。
你与许华就这些问题讨论了多次。
你发现许华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的技术培训。
许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。
许华把她设计的各种流程手册（PROCESSMANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他们就是不用。
许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应用就好得多。
当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。
向许华提出支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。
尽管许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。
这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C”的名额非她莫属。
你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。
同时，你还必须对她提出的培训需求做出答复。
她马上就到你的办公室。
绩效面谈案例——下属
下属：
你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。
你在本季度的工作计划是：
主要工作任务考核标准权重解决应用软件中的bug软件运行正常，无错误20向市场工程师提供数据和报告数据准确无误，10日内保证更新40指导、协助市场工程师使用市场数据库即时反应市场工程师提出的问题，95%以上的问题在半个工作日内解决30临时性工作任务10数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴
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