超速成长的学习力.docx
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超速成长的学习力
超速成长的学习力
2008-02-1910:
29:
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第二讲 超速成长的学习力
卡里案例
领导者的二元能量
学习者的三重境界
卡里案例
卡里案例分析
卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。
专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：
卡里对大家说：
“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。
”
卡里对玛丽说：
“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。
好，你可以去了。
”
卡里对艾伦说：
“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。
好，你也可以去了。
”
卡里对劳拉说：
“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。
你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。
现在是2点，3点30分我去验收。
”
从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：
首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。
其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。
在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。
卡里为什么会这么做呢？
在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：
这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。
从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。
那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。
70％的受训者都做了这样的分析：
Æ玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；
Æ艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；
Æ劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。
然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：
卡里：
“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。
艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。
”
专家：
“你为什么不告诉她？
”
卡里：
“我现在还没有到培养阶段。
我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？
在这种情况下，她会坚持一个什么标准？
如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。
如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。
所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。
”
卡里案例引发的思考
1．领导选人才的注意事项
“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。
我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。
”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。
10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。
但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？
很多高层老总从来就没有到过人才市场。
很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。
【案例】
一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：
“你不符合我们的要求。
”
女孩说：
“你能不能告诉我，什么地方不符合？
”
人事部工作人员说：
“说你不符合就是不符合。
你没看到我们要的这个条件吗？
这个条件叫做气质形象一流。
”
女孩子说：
“我哪个地方不好？
”
人事部工作人员立刻就反问一句：
“你对自己的形象很有信心吗？
”
然后那个女孩子很没趣地走开了。
就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。
点评：
由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。
2．领导与员工沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。
所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。
【案例】
很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。
领导的第一句话就是：
“小张啊，是不是又犯错误了？
”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。
员工可能想：
“又犯错误了，是新账老账一起算！
”立刻，员工的心里就结冰了。
如果领导开口的第一句话是这样说的：
“小张，最近工作怎么样啊？
你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。
”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。
点评：
由此可见，真正的好的批评是这样的：
先弄清事实，然后融通情感。
3．领导要避免习惯性的错误动作
没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。
【案例】
一个经理人向上级领导请示：
“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？
”
领导回答道：
“这样啊，那就是小黄不对啊。
你要告诉小黄，要尊重老张。
还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。
”
其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。
这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。
所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。
点评：
习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。
要解决这个问题，惟一的办法就是学习。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
领导者的二元能量
1．烦恼的来源
很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干了。
尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。
但是，累从何而来？
烦恼从何而来呢？
烦恼来自于压力。
但是，压力就能构成烦恼吗？
很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。
例如，布什的压力大不大？
他照样去休假。
所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气来了。
由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。
也就是说，压力很大，能力不足，才产生了烦恼。
由此可以得出公式：
烦恼=压力÷能力。
由上述公式可见，烦恼是因为无能。
当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已经不足以胜任当前所担负的职务了。
而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知识能力在哪里。
很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法：
◆把自己的压力推倒
有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自己能力不胜任的事情。
但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。
◆提升自己的能力
在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。
例如，当一个人能够举起120公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身体的工具了。
所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。
2．领导力的来源
领导力有几个方面的来源，如图2-1所示：
图2-1领导力的来源示意图
【图解】
领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。
一般的领导人80％靠的是职位能量，20％靠的是个人能力；优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%；卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。
这种能力只有通过学习才能造成。
学习者的三重境界
学习者有三重学习境界，如图2-2所示：
图2-2 学习者的三重境界示意图
1．历练阶段，是体验式学习
大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：
体验式学习。
读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。
很多企业家就是这样，从战争中学习战争。
他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。
但是，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。
2．训练阶段，是强化式学习
现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。
这种方式叫强化式学习。
3．修炼阶段，是裂变式学习
对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。
当有了一些体验，有了一些经验的时候，很多人还是在积累、积累。
这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。
而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引爆。
原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。
大进步都在瞬间发生，小进步靠的是日积月累。
一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。
在学习中要不断寻找这种感觉，就会升华为一个更高境界的领导者。
第二讲 超速成长的学习力
卡里案例
领导者的二元能量
学习者的三重境界
卡里案例
卡里案例分析
卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。
专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：
卡里对大家说：
“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。
”
卡里对玛丽说：
“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。
好，你可以去了。
”
卡里对艾伦说：
“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。
好，你也可以去了。
”
卡里对劳拉说：
“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。
你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。
现在是2点，3点30分我去验收。
”
从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：
首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。
其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。
在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。
卡里为什么会这么做呢？
在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：
这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。
从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。
那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。
70％的受训者都做了这样的分析：
Æ玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；
Æ艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；
Æ劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。
然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：
卡里：
“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。
艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。
”
专家：
“你为什么不告诉她？
”
卡里：
“我现在还没有到培养阶段。
我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？
在这种情况下，她会坚持一个什么标准？
如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。
如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。
所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。
”
卡里案例引发的思考
1．领导选人才的注意事项
“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。
我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。
”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。
10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。
但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？
很多高层老总从来就没有到过人才市场。
很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。
【案例】
一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：
“你不符合我们的要求。
”
女孩说：
“你能不能告诉我，什么地方不符合？
”
人事部工作人员说：
“说你不符合就是不符合。
你没看到我们要的这个条件吗？
这个条件叫做气质形象一流。
”
女孩子说：
“我哪个地方不好？
”
人事部工作人员立刻就反问一句：
“你对自己的形象很有信心吗？
”
然后那个女孩子很没趣地走开了。
就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。
点评：
由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。
2．领导与员工沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。
所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。
【案例】
很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。
领导的第一句话就是：
“小张啊，是不是又犯错误了？
”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。
员工可能想：
“又犯错误了，是新账老账一起算！
”立刻，员工的心里就结冰了。
如果领导开口的第一句话是这样说的：
“小张，最近工作怎么样啊？
你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。
”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。
点评：
由此可见，真正的好的批评是这样的：
先弄清事实，然后融通情感。
3．领导要避免习惯性的错误动作
没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。
【案例】
一个经理人向上级领导请示：
“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？
”
领导回答道：
“这样啊，那就是小黄不对啊。
你要告诉小黄，要尊重老张。
还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。
”
其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。
这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。
所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。
点评：
习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。
要解决这个问题，惟一的办法就是学习。
【心得体会】
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领导者的二元能量
1．烦恼的来源
很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干了。
尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。
但是，累从何而来？
烦恼从何而来呢？
烦恼来自于压力。
但是，压力就能构成烦恼吗？
很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。
例如，布什的压力大不大？
他照样去休假。
所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气来了。
由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。
也就是说，压力很大，能力不足，才产生了烦恼。
由此可以得出公式：
烦恼=压力÷能力。
由上述公式可见，烦恼是因为无能。
当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已经不足以胜任当前所担负的职务了。
而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知识能力在哪里。
很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法：
◆把自己的压力推倒
有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自己能力不胜任的事情。
但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。
◆提升自己的能力
在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。
例如，当一个人能够举起120公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身体的工具了。
所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。
2．领导力的来源
领导力有几个方面的来源，如图2-1所示：
图2-1领导力的来源示意图
【图解】
领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。
一般的领导人80％靠的是职位能量，20％靠的是个人能力；优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%；卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。
这种能力只有通过学习才能造成。
学习者的三重境界
学习者有三重学习境界，如图2-2所示：
图2-2 学习者的三重境界示意图
1．历练阶段，是体验式学习
大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：
体验式学习。
读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。
很多企业家就是这样，从战争中学习战争。
他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。
但是，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。
2．训练阶段，是强化式学习
现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。
这种方式叫强化式学习。
3．修炼阶段，是裂变式学习
对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。
当有了一些体验，有了一些经验的时候，很多人还是在积累、积累。
这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。
而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引爆。
原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。
大进步都在瞬间发生，小进步靠的是日积月累。
一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。
在学习中要不断寻找这种感觉，就会升华为一个更高境界的领导者。
第二讲 超速成长的学习力
卡里案例
领导者的二元能量
学习者的三重境界
卡里案例
卡里案例分析
卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。
专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：
卡里对大家说：
“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。
”
卡里对玛丽说：
“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。
好，你可以去了。
”
卡里对艾伦说：
“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。
好，你也可以去了。
”
卡里对劳拉说：
“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。
你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。
现在是2点，3点30分我去验收。
”
从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的：
首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。
其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。
在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。
卡里为什么会这么做呢？
在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：
这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。
从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。
那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。
70％的受训者都做了这样的分析：
Æ玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说；
Æ艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点；
Æ劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。
然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：
卡里：
“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。
艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。
”
专家：
“你为什么不告诉她？
”
卡里：
“我现在还没有到培养阶段。
我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？
在这种情况下，她会坚持一个什么标准？
如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。
如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。
所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。
”
卡里案例引发的思考
1．领导选人才的注意事项
“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。
我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。
”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。
10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。
但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？
很多高层老总从来就没有到过人才市场。
很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。
【案例】
一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：
“你不符合我们的要求。
”
女孩说：
“你能不能告诉我，什么地方不符合？
”
人事部工作人员说：
“说你不符合就是不符合。
你没看到我们要的这个条件吗？
这个条件叫做气质形象一流。
”
女孩子说：
“我哪个地方不好？
”
人事部工作人员立刻就反问一句：
“你对自己的形象很有信心吗？
”
然后那个女孩子很没趣地走开了。
就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。
点评：
由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。
2．领导与员工沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。
所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。
【案例】
很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。
领导的第一句话就是：
“小张啊，是不是又犯错误了？
”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。
员工可能想：
“又犯错误了，是新账老账一起算！
”立刻，员工的心里就结冰了。
如果领导开口的第一句话是这样说的：
“小张，最近工作怎么样啊？
你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。
”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。
点评：
由此可见，真正的好的批评是这样的：
先弄清事实，然后融通情感。
3．领导要避免习惯性的错误动作
没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。
【案例】
一个经理人向上级领导请示：
“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？
”
领导回答道：
“这样啊，那就是小黄不对啊。
你要告诉小黄，要尊重老张。
还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。
”
其实，这个领导说的都对，但是，在这种管
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