湖南电视产业发展模式研究.docx
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湖南电视产业发展模式研究
湖南电视产业发展模式研究
【内容提要】本文以“事实”和“求是”两部分进行结构，在系统地梳理了湖南电视自1993年以来发展历程的基础上，总结了“湖南模式”的几方面特点，并对现实中若干具有争议性的问题提出了自己的观点。
【关键词】湖南电视；产业；发展；模式
湖南，既非政治文化中心，亦非沿海经济大剩无论从地理位置、经济环境，还是政策条件来看，湖南电视似乎都缺少被看好的理由。
然而，正是“电视湘军”自九十年代中后期以来的崛起，对中国电视的观念演进和版图重构产生了重要的影响，电视同行和专家们将这种影响称之为“湖南电视现象”。
事实上，在中国电视现有的发展格局当中，追求“大广播、大电视、大宣传、大产业”的湖南以自己的改革实践和发展业绩，已经成为时下广电系统改革经验借鉴和产业化发展模式的重要参照地。
然而，对于“湖南模式”，一方面是引发了广泛的社会关注，各地广电同行造访取经者纷至沓来；另一方面是不屑者、不满者，甚至抨击批评者亦不乏其人。
如此种种生动而又多层面地折射出了湖南电视改革与发展过程中的独特性、争议性，而对于湖南电视所呈现出来的种种成功和曲折的剖析，无疑将有助于全国广电系统在面对集团化改革浪潮和迎接加入WTO后的挑战，作出如何抉择发展道路的深刻思考。
实事——湖南电视的改革历程与发展现状
1992年，国家财政拨给湖南省广电厅的经费是17812万元，省厅直属各单位创收5455万元①，这些经费要负担全厅两千多人的工资、奖金，维系厅直属各电台、电视台的运转和全省几百个高山台站的生存。
与这样的经济实力相对应的是各台基础设施差，设备老化难以更新，节目质量和传输覆盖上不去，面对市场经济大潮涌动，广播电视人才出现流失。
湖南电视的改革始于1993年省广电厅领导班子的新旧交替——3月，魏文彬出任厅长兼党组书记。
迄今为止，湖南电视经过了四个重要的发展阶段。
第一阶段：
引入竞争机制，激活电视荧屏
改革必然要破旧立新，然而在改革启动初期，遭遇的阻力是巨大的。
湖南电视台和湖南有线广播电视台都是在计划体制下创建的，机构庞杂，缺乏活力，“铁饭碗”和“大锅饭”现象严重，种种弊端积重难返，改革措施难以贯彻落实。
当时身兼省广电厅厅长和湖南电视台台长的魏文彬曾经感慨：
“我们几个老台有点尾大不掉、萎靡不振，讲得难听一点，可以说是‘死猪不怕开水烫’，怎么改都改不动。
”②
广播电视改革的进程相对落后，关键在于没有形成有效的市场竞争机制。
为打破湖南电视业体制僵化、节目沉闷的局面，1994年省厅党组做出决策：
创建一个全新的电视台，对电视事业体制改革进行有益地探索，以此激发各台之间的竞争，推动湖南电视事业的发展。
于是，作为改革“试验田”的湖南经济电视台应运而生。
“一张白纸，好画最新最美的画图”，经视台实行全员招聘，台长欧阳常林更是面向全省，从七十多名应聘者中竞聘产生的。
同时，省厅充分放权，业务上只管宣传导向，人事上只管台长一个，其余一切自主——人事聘用权下放、干部任免权下放、节目设置权下放、收入分配权下放，充分发挥第一线工作者自身的积极性和创造性。
经视台不靠国家拨款，向省厅借款100万元启动，向银行贷款2800万元购置设备，调入和招聘员工100人，租赁了不足2000千米的办公场地，一支平均年龄仅25岁的年轻队伍开始了崭新的创业。
可以说经视台从孕育之初，就注定了它是一个面向观众、融入市场经济的全新媒体，也正因为如此，经视台才能够真正做到按照市场经济的要求，逐步探索和建立起了一套行之有效的频道人员与节目管理制度：
员工合同每年一签，并推行3％～5％的滚动；干部使用不惟资历、不惟职称，任人惟贤；分配上向节目质量倾斜，向生产一线倾斜，向收视率倾斜，特殊人才实行特殊政策；节目制作实行严格成本控制，人财限量、不足自筹、效益当先……。
高起点建台、新体制管理、新理念办电视使经视台赢得了观众手中的“收视率选票”。
自1996年1月1日正式开播以来，经视台黄金时段的频道收视率和占有率一直稳居湖南省内各电视媒体之首。
《幸运》系列、《经济环线》、《真情对对碰》、《故事酒吧》等一批名牌栏目“火爆三湘”，而一部《还珠格格》，不仅在全国创下高收视率，由此引发的“格格现象”在很长时间里成为社会舆论的热门话题。
1996年，经视台广告创收3200万元，1997年6300万元，1998年8200万元，1999年超过1亿元③。
湖南省委副书记郑培民赞扬经视台的发展“一年等于十年，两年等于二十年”，“三年而立”。
竞争机制是市场经济的精髓。
经视台的节目赢得了观众，也抢走了湖南电视市场原本就有限的广告份额。
在经视台的冲击下，湖南电视台感到了前所未有的压力。
第二阶段：
卫视频道上星，开拓全国市场
对于湖南电视台而言，改革的另一个重要推动力是“频道上星”。
1997年1月1日，湖南电视台第一套节目通过亚洲二号卫星播出。
电视节目上星以后，其覆盖面和影响力就远远超出了省内的范围。
省委、省政府对此高度重视，省广电厅为此专门成立了“上星”领导小组，提出要“举全系统之力办好卫视节目”。
化压力为动力，以“频道上星”为契机，湖南电视台狠抓了卫视节目整体质量的提高。
在经视台以一个全新面孔出现的时候，湖南电视台的内部改革也在一步步推行。
通过内部机构调整，将台里的中层干部换上了一批年轻有为的骨干；引入竞争机制、市场机制，“栏目能上能下，人员能进能出，收入能高能低”；推行栏目制片人制，赋予制片人必要的人、财、物支配使用权，栏目与工作人员之间进行双向选择；推广了差额留成、自主经营的栏目管理办法，根据不同类型、不同制作方式栏目的特点，分别核定不同的差额留成比例；同时，实行栏目淘汰制，对所有栏目通过收视率调查进行评估，最后两名自动淘汰出局，被淘汰的栏目制作人员另谋出路。
自“频道上星”之后，湖南卫视从节目形式到内容，都进行了全面改版，面貌一新。
针对各省卫视节目的状况，湖南卫视尤其注重了自身节目的特色和个性。
1997年7月，经过近一年的精心策划，《快乐大本营》走上卫视荧屏。
《快乐大本营》以其全新的样式，轻松、自然的风格和极强的娱乐性、参与性而迅速窜红。
一年以后，《玫瑰之约》引爆了婚恋交友话题，再次产生轰动效应。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》在全国许多地方都登上了收视排行榜的显赫位置，同时，节目的空前成功也产生了巨大的示范效应，引发了全国性的电视娱乐节目模仿热潮。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》的成功更加明确了湖南卫视面向全国观众办节目的思路，进一步加强了频道的整体策划和包装。
《乡村发现》、《有话好说》、《晚间新闻》、《今日谈》、《新青年》等众多新老栏目迅速跟进，表现出湖南电视旺盛的创
新活力。
从1998年开始，“湖南电视现象”成为中国电视业改革与发展大局中不可忽视的重要组成部分，引起了业内和社会各界的广泛关注和热烈讨论。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》等栏目的成功，在很大程度上得益于湖南电视内部竞争环境的磨砺。
省广电厅决定进一步加大竞争力度，1998年10月，湖南省广电厅直属独立运作的湖南生活频道正式开播。
1999年6月，原湖南电视台“文体频道”单独建制，独立运作、独立经营。
这样，省厅直属的电视媒体就有了卫视、经视、有线、文体、生活等五家，各台纷纷吸纳尖子人才，采用先进技术，精办节目，精办频道，在竞争中提高，进一步推动了湖南电视的发展。
第三阶段：
致力产业开发，进军资本市场
对于“湖南电视现象”而言，如果说前期人们关注的焦点在于省级电视媒体的脱颖而出，那么进入1999年以后，业内外人士的目光则集中到了电广传媒的上市。
早在1993年，湖南电视人就确立了“大产业”的开发目标，要建设一个全国一流的广播电视中心，进而扩充为功能齐全、设施配套的广播影视文化城。
今天，这座集广播影视、旅游会展、娱乐休闲等功能于一体的新世纪文化城已在长沙市的东北郊拔地而起。
长沙新世纪文化城包括七大建设工程——湖南广播电视中心、长沙世界之窗、湖南影视国际会展中心、长沙海底世界、职工宿舍、湖南国际会展中心、骏豪花园。
七大工程建设占地2300亩，总建筑面积7798万平方米，总投资为3725亿元。
④
文化城项目建设过程中面临的主要困难是缺乏资金。
在1999年以前，媒体经营创收主要依靠广告业务，而广告经营的效益，一靠节目，二靠管理。
为了“集中财力办大事”，1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。
广告总公司开展工作的第一年，广告营业额就达102亿元，比1994年分散经营时增加了3千多万元⑤，保证了广告经营的整体效益。
广告总公司的这部分优良资产，为改制上市创造了基本条件。
为拓宽融资渠道，更有效地推动湖南电视事业的发展，湖南广播电视发展中心从1996年起，积极探索了改制上市的道路。
经过两年多时间的努力，1998年末，通过对湖南广播电视发展中心进行全资改组，采取募集方式成立了湖南电广传媒股份有限公司。
⑥经中国证监会批准，电广传媒于1998年12月23日向社会公开发行5000万A股，发行价每股918元，募集资金443亿元；2000年10月31日，电广传媒增发5300万A股，发行价格每股30元，募集资金159亿元，两次融资总额超过20亿。
依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营的“旗舰”，为新世纪湖南电视的发展奠定了坚实的基矗
第四阶段：
整合系统资源，组建媒介集团
“竞争、上星、上市”三部曲促成了湖南电视的超常规发展，但在发展和繁荣的背后，也积蓄着某些深层次的矛盾和问题。
本地市场空间的狭小使各台对于电视资源的争夺几近“白热化”。
娱乐节目热，各台一哄而上，并且大都集中在周末相同时段播出，有的台办节目失败，大量投入也付诸东流；一段时间“警视侦破”题材有卖点，各台又争相上“警视”栏目，弄得公安、政法部门无所适从；而各台日常新闻的采制与播出，更是频频撞车，在新闻现场往往各路人马各自为战，进行了大量的重复性劳动。
同时，为争夺市场，一些节目过分追求“卖点”，在宣传导向上出现偏差。
电视剧是频道收视率的重要支撑，因此优秀剧目在本地区的播出权成为节目部门争夺的“重中之重”，在各台的互相抬价中，电视剧的播出成本不断上升。
在硬件设备上，各台互相攀比，造成一些大型设备的盲目引进。
比如电视转播车，由于价格都在千万元以上，每年使用次数较少，一般的电视台往往考虑租用而不是购置。
但省广电厅直属的湖南、经视、有线三个电视台，却先后购置了六台转播车，其中有的自购置之日起，几乎未使用过，每年还要付出大笔的维护费。
而湖南电视台长期独揽上星频道的局面，也越来越引起其他各台的不满。
如此种种，归结起来就是宏观调控能力弱化，频道资源配置欠佳以及人力、物力、财力资源浪费。
另一方面，从电视业发展的全局来看，目前我国中央和省级主要电视频道节目已经全部上星，中国电视业的覆盖格局发生了重大的变化，观众市场每天都在进行着重新分配；而中国加入WTO以后，音像产品市场将进一步对外开放，境外强势传媒集团的渗透将进一步加剧，电视市场的竞争将更加激烈。
这些都在客观上要求湖南电视必须改变各台、频道之间的松散状况，形成集团合力，寻求新的突破。
2000年底，湖南电视启动了以“资源重新配置，资产重新组合，结构重新调整”为手段，以“集中优势、创造品牌、强力扩张”为目标的新一轮改革。
12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌成立。
集团化改革的第一步是实施“三台”合并，即原湖南电视台、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台合并，成立新的湖南电视台。
湖南电视台将对原有“三台”的七个频道进行资源整合重组，形成以新闻综合频道为龙头，经济、都市、生活、文体、影视、信息六个专业频道相配套的系列化格局，精选各频道优秀栏目和节目上卫星频道播出。
在管理上，湖南电视台实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。
湖南电视台总编室负责七个频道的节目编排与播出，负责各频道节目和栏目生产的立项、审核、评估、评奖和播出质量的监评，以实现资源共享，提高效率，降低生产成本。
目前，集团的基本构架和指导原则已经明确，但内部的微观运行机制尚未成型，仍处在探索磨合之中。
正如魏文彬所言，组建集团是湖南电视的“第二轮改革”、一次“深层次的革命”，集团整体运作机制的建立和规模效应的体现还需要时间。
求是——关于“湖南电视产业发展模式”的思考
1.关于“湖南电视产业发展模式”的归纳
在系统地梳理了湖南电视自1993年以来的改革历程以后，我们可以将其归纳为一种“通过内部竞争转换运行机制，通过资本运作增强产业实力，面向全国市场实施频道扩张”的发展模式，这种模式既具有独特性，又具有普遍性，其内涵和外延都是十分丰富的。
首先，从内部运行模式来看，湖南电视的活力源于竞争，媒体在竞争中不断转换和完善内部运行机制。
长期以来，新闻宣传所要求的“舆论一律”和无线电频率资源的稀缺使得电视媒体具有了国家机器的垄断特征。
随着电视传播技术手段的进步，有线电视的兴起使计划体制内产生了竞争。
1990年，湖南省成立了全国第一家省级有线广播电视台。
但是，从全国普遍的情况来看，有线建台之初大都沿袭了无线台的管理机制，缺乏观念创新和机制创新，除了传输手段的差异以外，两者在很大程度上具有计划经济的“同质性”。
有线电视的出现对于广电事业发展起到了巨大的推动作用，但是，这种“同质性”竞争对于机制创新的意义是有限的，相反，由于市场经济的导入而造成无线、有线之间的利益矛盾凸现，极易产生“内耗”。
湖南电视的改革是通过在旧有体制之外创建新的湖南经济电视台启动的。
经视台面向观众，面向市场，在实践中建立起了一套适应市场经济要求，行之有效的管理制度。
湖南经济电视台的成功产生了两个重要的效应：
一个是压迫效应，一个是示范效应。
一方面，经视台抢走了观众，抢走了广告，对于旧体制下的老台产生了强烈的冲击；另一方面，经视台从宣传到经营的成功使人们看到了机制创新所释放出来的巨大能量，展示了改革的优越性，起到了抛砖引玉的作用，带动了省广电厅直属其他单位的改革。
各台不断探索和完善内部运行机制，形成了在竞争中共同提高的良好局面。
而内部激烈竞争的“磨砺”提升了湖南电视对外竞争的实力，使湖南卫视得以脱颖而出，可以说竞争是湖南电视的“起飞之翼”。
回顾1978年以来我国经济改革取得的成就，不难发现这样一条轨迹，从1980年中央确立农村联产承包责任制以来，中国经济改革采取的是一种有别于直接以国有经济为重点的“渐进式”战略。
“渐进式”改革的一个重要特点就是“体制外先行”，具体地说，就是并不直接在国有经济中采取重大的改革步骤，而把改革的重点放到国有经济以外的部门，建立市场导向的新体制，并在新体制的基础上实现高速增长。
而新体制的成长最终必然对旧体制形成竞争和冲击，从而推动原国有经济的改革。
“体制外先行”的战略也被称为“增量改革”战略，这种战略在农业中取得成功以后，被推广到国民经济的其他领域。
国情的普遍性使得“增量改革”的战略思路同样体现在在湖南电视的改革中，并且对于决定广电系统今后的改革走向仍然具有很强的现实意义。
第二，从资本支持的角度考察，湖南电视的发展有效地开发了资本市常
从国际范围来看，资本市场已经成为现代市场经济运行的轴心。
同样，资本市场的建立和完善对于建设有中国特色的社会主义市场经济体制具有不可替代的重要作用。
电广传媒的上市使湖南电视跨越了产业经营自身的原始积累，迈入了高层次的资本运作阶段，为“做大”湖南电视提供了有力的资金保障。
可以说进入资本市场是湖南电视产业发展过程中最为成功和关键的举措，可以毫不夸张地说，如果没有电广传媒的上市，“湖南电视现象”就有可能只是“昙花一现”。
湖南广电产业的领导者们敏锐地抓住了这一新的机遇，在政策界线尚不明晰、市场也无先例可援引的情况下，为中国的传媒产业探索出了新的发展道路。
第三，从对外发展模式来看，湖南电视实施的是一种面向全国的频道扩张战略。
业内外人士谈起“湖南电视现象”的时候，有一个总是感到困惑不解的问题：
为什么在世纪之交的中国电视版图中脱颖而出，屡屡占得先机，并对整个行业产生了重要影响的是国民经济相对欠发达的湖南，而不是中国经济最发达的地区，如北京、上海、广东等地？
人类的社会实践总是充满着辩证法的。
实际上，本省经济不发达的压力，反而成为催生“湖南电视现象”的动力。
湖南省厅直属所有媒体的广告收入1992年为5000万，1995年才突破1亿，到2000年为42亿。
这个数字尽管已经占到了整个湖南市场60％的份额，但是仍然缺乏足够的赢利空间。
正是由于本省国民经济的相对欠发达，广告市场狭小，使湖南电视在通过内部竞争激活之后，产生了强烈的向外扩张的冲动。
20世纪90年代以来，卫星与有线网相结合成为电视传播的主要手段，各省台电视节目上星以后，也具备了覆盖全国的潜力。
但是，早期各省上星频道大都着眼于解决对本省的覆盖，在对外功能上定位于本省的“宣传窗口”，缺乏面向全国观众的市场开发意识和产业经营观念。
而纵观国内电视节目的形态，各省市电视台的节目大都以中央电视台的《新闻联播》、《焦点访谈》、《综艺大观》、《经济半小时》等节目为蓝本，其栏目设置、宗旨定位、制作形式、编播方式等都极为相似，鲜有创新。
客观地说，湖南电视的全国市场的定位并不是上星伊始就非常明确的，同样经历了一个从“摸着石头过河”到“主动开路架桥过河”的过程。
《快乐大本营》和《玫瑰之约》是湖南电视娱乐节目激烈竞争的产物，其获得的空前成功使电视人第一次看到了省级卫视所具备的潜力，突破了认识上的“盲区”。
湖南卫视的探索证明了一个省级台要具有全国性的影响，除了在技术上要借助上星手段，更为重要的是一定要在观念上突破地域特色的限制，把眼光投向全国，生产出公用性的，可以为全国电视观众所共享的节目。
除上星频道以外，没有上星资源的各台也积极通过节目交流和发行渠道面向全国甚至海外辐射，如湖南经济电视台的《幸运》系列等节目曾被北京、浙江、山西等全国十多个省市的电视台购买播放；《真情》栏目还通过中央电视台国际频道面向全球播出；而电广传媒斥资1000万元买断“金鹰电视艺术节”的永久承办权和商业经营权更可以看做是湖南电视为吸引全国观众的目光，构建又一个全国性的电视业中心而打造的一个重要的舞台。
湖南电视通过开发全国市场而成为电视强剩
2.有关问题的思考
如果说上文主要从正面总结了湖南电视的成功经验，那么下文将涉及到的是湖南电视发展过程中一些具有争议性的问题。
关于产业化与把握宣传导向的关系
经过改革开放以来的社会实践和理论探索，在社会主义市场经济条件下大众传媒具有“政治上层建筑”和“经济信息产业”双重属性的观念已经深入人心。
当前，各级电视部门从事产业经营的热情日益高涨，但与此同时，传媒必须保持“热运作、冷思考”。
社会制度决定传播制度，“所有的制度都必须在某种程度上对它们的媒介加以管理和控制。
”⑦媒介产业化的进程决不是脱离现实国情基础的，它受到宏观社会发展的制约，它不可能超越国家政治体制改革和政治民主化的进程。
我国的社会主义制度决定了大众传媒作为党和政府的“喉舌”，担负着引导社会舆论、实行舆论监督、建设社会主义精神文明的使命，媒体必须将社会效益摆在首位，决不能因为追求经济效益的最大化而影响“喉舌”功能的发挥。
媒体的产业化运作，必须维护媒体的社会主义新闻事业的性质与宗旨不变，必须维护媒体本身的客观性、公正性、独立性不变，这是产业化的根本前提。
为此，理论上的理想状态是将媒体的新闻宣传功能与产业经营功能分开，将媒体的编辑权与经营权严格分开。
但是，不论理论上的解释是否圆满，在现实操作当中媒体的核心宣传业务与经营业务是否可以清晰地、绝对地分离呢？
伴随着改革的深化，市场机制在传媒运作中的进一步渗透不可避免。
这尤其应该引起我们的高度重视和警惕。
当追求收视率、追求经济效益与正确的舆论导向发生矛盾的时候，就是真正考验媒介的时候。
只有保持清醒头脑，对国情有透彻的认识，媒体在抓住市场经济所赐予的机遇的同时，才能经受住市场经济的考验。
2001年初湖南卫视《经济环线》中的《民企论坛》发生了非常严重的宣传事故，几乎令多年来改革的成果毁于一旦。
随后几个栏目的下马，无疑对收视率产生了影响，这是湖南电视在今后的改革和发展中必须予以高度重视，时刻保持警惕的问题。
关于多元化经营的思考
长沙新世纪文化城的建设是湖南电视备受争议的焦点，外界对于湖南的批评大都集中于此，即使是在湖南内部，目前对于这个问题的认识也不能完全统一。
一个不容否定也是最为人诟病的事实是，长沙世界之窗有限公司和湖南国际影视会展中心两个项目自运营以来一直亏损，业内人士普遍认为，在相当长时间内，两个项目扭亏为盈的可能性都不大。
从2000年开始，电广传媒参与投资了《广告人》、《母语》等一系列纸媒体，据了解都未有赢利，而斥资1000万元买断的金鹰电视艺术节永久性承办权和商业经营权，两年以来的经营状况也差强人意。
随着广告市场增幅的逐年放缓，电视媒体为寻求新的经济增长点，开展多元化投资和经营，应该说是无可非议，甚至是必要的。
现代公司理论认为，投资是公司生存和发展的一种重要的动力资源，关键是这种投资行为是不是建立在一个科学合理，能够有效规避市场风险的投资决策机制之上的。
广电对于多元化经营项目的选择应该遵循“有所为有所不为”的原则，关键在于两个方面，一是能否有效依托和拓展传媒自身和核心资源，比如传媒和娱乐的“联姻”，从国际上看，时代华纳、迪斯尼、新闻集团等大型媒介集团也是全球顶级的娱乐企业，传媒进军娱乐市场具有其先天的优势；二是必须充分考虑市场需求状况和地区经济发展水平，使投资项目能够真正融入和推动本地社会经济的发展。
90年代以来，上海广电依托浦东开发和国际化大都市的建设，成功开发了东方明珠电视塔、国际会议中心，上海大剧院等项目，近期又进军足球产业，收购了原申花足球俱乐部。
试想同样是文化城的建设项目，如果地点是在上海而不是长沙，情况就可能会大不一样。
对于这部分不良资产的处置在很长时间内将是湖南电视一块难以去除的“心脖，在这个问题上，湖南电视为中国电视提供了前车之鉴。
关于集团化改革的思考
广电集团是改革与发展中出现的新事物，其组建和运作都没有现成的经验可循，而湖南作为全国首家省级广电集团，其运作中的若干情况和问题可以说具有一定的代表性，值得进一步的探讨。
首先是局与集团的关系。
局作为政府主管部门，集团作为事业实体，两者之间的关系到底是“一套班子，两块牌子”，还是应该按照政企分开、政事分开的原则，使集团成为真正面向市场的宣传和经营实体呢？
笔者认为广播电视系统的体制改革应该以集团化为契机，进一步深化政府机构改革和政府职能的转变。
局除保留面向全省的行业规划和市场监督管理职能部门以外，其他部门适宜归入集团的框架内，这样有利于理清政事关系，政企关系，产权关系，有利于广播电视产业进一步规范市场行为，真正融入社会主义市场经济的宏观运作。
其次是频道与总台的关系。
无线、有线、经视“三台”合并以后，保留了“三台”原有的七个频道，这种做法是明显的“翻牌”。
目前新闻综合、经济、都市、生活、文体、影视、信息等七个频道的设置是否符合市场需求，是否经过对投入产出效益的考察，值得商榷；七个频道是否真正打破了原来各自为政的界线，实现了全台人力、物力、财力资源的统筹安排，合理使用，形成了真正最优化的和最高效率的配置组合，还是疑问。
实际上在目前掌握的资料中，全国有线无线合并以后，我们尚未发现一家撤并了原来有线和无线的频道。
如果说在一些地方，有线无线的合并仅仅是撤换一两块“牌子”的事情，那么频道的撤并整合才是集团化的精神实质落到实处的真正表现，我们期待着。
权利的统分始终是广电集团化改革中的一对矛盾，组建集团和总台以后，两者的关系
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