人力资源管理复习文档格式.docx
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组织和员工利益的共同实现。
管理活动：
重视用、轻开发；
重视培训开发。
管理内容：
简单的事务管理；
非常丰富。
管理地位：
执行层；
战略层。
部门性质：
单纯的成本中心；
生产效益部门。
管理模式：
以事为中心；
以人为中心。
管理方法：
命令式控制式；
强调民主、参与。
管理性质：
战术性、分散性；
战略性、整体性。
7.新经济时代对人力资源的挑战：
新经济的诞生必然加剧企业对人才的争夺，人力资源将成为企业竞争制胜的关键，企业将越来越重视人力资源管理和开发，不断调整其人力资源管理的策略和方法措施：
1、观念上，必须在企业中营造浓厚的“尊重知识、尊重人才”的风气。
2、体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度。
8.企业战略管理的层次：
总体战略、事业战略、职能战略。
9.康乃尔大学对人力资源管理的分类：
吸引战略、投资战略、参与战略（日本的QC小组）。
10.人力资源规划的含义：
人力资源规划指根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织获得长远利益。
简而言之，人力资源管理就是对组织中的“人事流”在战略上进行规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。
一个过程（动态）、两个目标、三项内容（数量、质量、结构）
11.人力资源规划过程一般包括以下几个步骤：
1、人力资源需求预测。
2、人力资源供给分析（包括内在和外在劳动力市场供给）。
3、平衡人力资源供需的考虑。
4、人力资源规划方案制定。
5、人力资源规划的控制和评估。
12.内部人力资源供给预测：
企业的人员编制表、技能库。
技能库资料有（看看就行，不用死背）：
1、员工职位。
2、年龄。
3、经验。
4、工作经验。
5、技能。
6、学历。
7、职责。
8、评估中心结果。
9、所掌握的的语言，兴趣、爱好。
10、持有照牌和证书。
11、潜能。
12、强项和弱项。
13、训练课程、研究会、进修记录。
14、职业设计和工作意愿。
15、工作地域意愿。
16、下属。
17、工作项目和特派职务。
13.人力资源供给预测方法之人员代替法：
通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。
14.人力资源供给预测方法之马尔科夫分析法：
马尔科夫分析法是一种统计方法。
基本思想：
找出过去人事变动的规律|（流动模式和流动比率），以此来推测未来的人事变动趋势。
是分析组织人员流动的经典矩阵模式。
15.平衡人力资源供求的措施：
（一）、求过于供的情况：
1、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员：
可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来定。
2、提高现有员工的工作效率，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等。
3、延长工作时间，让员工加班加点。
4、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。
5、可以将企业的有些业务外包。
（二）、供过于求的情况：
1、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。
2、永久性的裁员或辞退员工。
3、鼓励员工提前退休。
4、冻结招聘。
5、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资。
6、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备。
16.职务分析的含义：
职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究的过程。
职务描述书=工作说明书=职务说明书
17.职务分析方法之访谈法：
访谈法主要是由职务分析专家与被职务分析的任职者就该项职务进行面对面的谈话，主要围绕以下工作内容进行：
工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。
18.职位分析方法之观察法：
观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
适用于体力工作，不适用于脑力工作。
19.职位分析方法之问卷调查法：
问卷调查法是指员工对有关的工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性或频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此写出职务描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。
包括职务分析问卷、管理职位描述问卷和综合性职务问卷。
20.问卷调查法的优缺点：
优点：
1、能够从众多员工处迅速得到信息。
节省时间和人力，费用低。
2、员工填写工作信息的时间比较宽裕，不会影响工作时间。
3、适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形。
4、结构化问卷得到的结果可以由计算机处理。
缺点：
1、问卷设计需要花费人力、时间、物力，费用较高。
2单向沟通方式，所提问题可能部分的不为员工理解。
3、可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量。
21.职务描述书的内容：
1、职务概要。
2、责任范围及工作要求。
3、机器、设备及工作。
4、工作条件和环境。
5、任职资格。
22.员工招聘的程序：
招募
选拔
录用
评估
23.制定招聘计划的两个基础是：
招聘计划是建立在人力资源规划和职务分析两项基础上的。
24.员工招聘的渠道：
直接申请、员工推荐、广告、教育训练培训、政府职业辅导机构、私人企业介绍机构、人才公司（猎头公司）、职业协会、工会、网络招聘、校园招聘、内部招聘等。
25.内部招聘与外部招聘各自的优势、劣势：
内部招聘：
优势：
1、员工熟悉企业。
2、招聘和培训成本较低。
3、提高在职员工士气和工作意愿。
4、企业了解员工。
5、保持企业内部的稳定性。
劣势：
1、引起员工因晋升而产生矛盾。
2、员工来源狭小。
3、不获晋升可能会士气低落。
4、容易形成企业内部人员的板块机构。
外部招聘：
1、引入新观念和方法。
2、员工在企业内新上任，凡事可以从头开始。
3、引入企业没有的知识和技术。
1、人才获取成本高。
2、新聘员工需要适应企业环境。
3、降低在职员工的士气和投入感。
4、新旧员工之间相互适应期限延长。
26.面试的结束阶段的工作：
整理面试记录、填写面试评价表、核对有关材料、做出总体评价意见。
27.面试结束阶段的注意事项：
1、面试结束时要给面试者提问的机会。
2、不管录用还是不录用均应在友好的气氛中结束面试。
3、如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不要急于下结论，还可以安排二次面试。
4、在总结评价时，对以下问题要特别注意：
不能提供良好的离职理由、以前职务（或工资）高于应聘职务（或工资）、家庭问题突出、经常变换工作等。
28.从面试的问题结构来分类：
结构式面试、非结构式面试、混合式面试（最常用的一种）。
29.招聘评估包括：
1、招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量的评估。
2、招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。
30.招聘成本：
招聘成本分为招聘总成本和招聘单位成本。
招聘总成本即人力资源的获取成本。
组成：
直接成本（招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用；
间接费用：
内部提升费用、工作流动费用。
31.培训中的两种学习方法：
代理性学习：
在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获取得到的第一手资料，而是别人获取后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。
亲验性学习：
学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经验与技能（案例讨论、现场操作、模拟练习、管理游戏、竞赛、角色扮演、心理测试）。
32.培训主要从哪三方面分析：
组织分析：
在确认企业层面的培训需要时，要检视企业的使命、目标、策略和文化（决定组织中哪里需要培训）；
任务分析：
分析企业各个职位的业绩评价标准，要完成的任务，成功完成任务所需要的知识、技术、行为和态度（决定培训内容应该是什么）；
个人分析：
通过业绩评估，寻找造成差距的原因，收集和分析关键事件，进行培训需求调整（决定谁需要培训和他们需要什么培训）。
33.培训目标的分类：
1、技能培训。
2、传授知识。
3、转变态度。
4、工作表现。
5、绩效目标。
34.培训目标达成情况评估：
即通过采用客观的评估标准、方法，在合理的时间内，比较受训者在学习前和学习后的情况，考核培训目标的达成情况（反应层、学习层、行为层、结果层、培训前后业绩等的360度全方位的分析）评估标准：
将培训和发展的目标具体化，例如设定员工生产的产品品质、态度评分和意外事故次数等。
评估的方法：
多元化的，例如笔试测知识的获得，用态度量表检查态度的改变，生产的品质，生产成本，离职率，意外次数等。
评估的时间：
在知识和技术的获得上，可以在培训前后立即测试就可以知道，但行为和态度，要培训后较长一段时间才能评估出来。
35.组织中职业发展道路的运动方向：
员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外乎横向和纵向两种。
横向运动：
指跨职能边界的调动。
纵向运动：
指向上，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。
还有一种虽非正式，但影响颇大的运动方向：
即沿着“核心度”方向的运动。
指的是员工虽然未获正式授职晋升，仍处于教下层级，但却通过某种非正式的联系，得以接近企业决策的核心从而增大影响力。
36.绩效的含义：
员工的工作绩效：
指员工们经过考评的工作行为、表现和结果。
组织：
任务在质量、数量及效率等方面的完成情况。
个人：
上级或同事对自己工作状况的评价。
绩效具有监督功能。
37.绩效的性质：
多因性：
指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。
P=f（S,O,M,E）P—绩效S—技能，O—机会，M—激励，E—环境。
多维性：
指绩效考评需要从多种维度和方面去分析和考评。
用动态和发展的眼光一分为二的评价一个人。
动态性：
应从不同角度衡量绩效。
工作态度（干劲、热情、忠于职守）工作能力（常识、知识、技能、技术等）工作结果（工作的数量、质量、原材料和能源的消耗等）
38.绩效考评的内容：
德：
德是员工的品德素质，决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度。
能：
能是员工的能力素质，对不同的职位而言，能的要求有所不同。
勤：
勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、主动性、创造性、纪律性和出勤率。
勤不仅是指出勤率，也是指工作责任感和投入感。
绩：
绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。
39.绩效考评的标准：
1、工作业绩考评（最本质的考评）。
2、工作行为的考评（频数或次数来描述）。
3、工作能力考评（主要考专业知识和相关知识，相关技能、技术和技巧，相关工作经验，所需体能和体力）4、工作态度考评。
前两个是“硬指标”，后两个是“软指标”。
40.常用考绩技术之强制正态分布法：
又称为强迫分布法和硬性分布法。
根据事物“两头小，中间大”的正态分布规律。
一般为五个层次。
优势：
有利于管理，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，能明确选出淘汰对象。
由于员工担心淘汰，所以具有强烈的激励和鞭策功能。
当一个部门中员工都比较优秀或者普遍较差时，会带来很多的弊端。
41.目标管理法：
依据管理目标确定的任务、标准，对组织人员工作的数量、质量、效果进行评估的方法。
上下级制定工作目标→员工按照目标工作→对员工工作进行分析→工作绩效考评结果→上下级制定工作目标。
42.考绩的执行者：
直接上级、同级同事、被考评者本人、直接下属以及外界的人事考绩专家或顾问、计算机系统考评、360度绩效考评（指扩大考绩者人数与类型，是各类考绩者优势互补，结论公正而全面）。
43.考绩面谈：
一般这种面谈都是有参与考绩的上级主管发现被考评的下级在某些绩效上的缺陷而主动约见的。
需掌握的几点技巧：
1、对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上。
2、谈具体，避一般。
3、不仅找出缺陷，还要找出原因。
4、要保持双向沟通。
5、落实行动计划。
44.绩效管理的过程：
详见教材P222—P226.
45.目标管理与关键绩效指标：
详见教材P222—P226
46.亚当斯公平论：
OP÷
IP=OR÷
IRO—结果，及分配中所获报酬；
I—投入，即人们在工作中所做的贡献；
p—代表当事人；
r—参照者。
公平感的恢复：
1、设法增加自己所获得的报酬，或增大对方的贡献等。
2、如果改变不了这些变量，就从心理上调整对这些变量的认识。
3、改变参考对象。
4、退出比较。
保证过程的公平性。
47.公平理论的管理启示：
内部公平：
同资历、同工、同绩、同酬，不同价值工作不同酬。
外部公平（同行业、同工种）：
从企业竞争人才出发选择薪酬政策。
制度、体制对公平感受的影响。
程序公平：
建立赏罚分明的制度、实行量化管理，增加透明度，避免暗箱操作。
48.薪酬的分类：
分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。
49.对健全合理的薪酬制度的要求之公平性：
分为三层次，外部公平性、内部公平性和个人公平性。
50.影响薪酬制度设计的主要因素：
外在因素：
1、劳动力市场的供需关系与竞争状况。
2、地区及行业的特点与惯例。
3、当地生活水平。
4、国家的有关法令法规。
内在因素：
1、企业的业务性质与内容。
2、公司的经营状况与财政实力。
3、公司的管理哲学与企业文化。
51.工资制度设计的方法：
主要是通过职务评价进行，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体的价值。
52.职务评价法之因素比较法中常用的的付酬因素包括：
工作技能、智力、体力、责任和工作环境等。
53.员工福利的范围：
P299页的表。
法定节假日：
11天。
五险一金指：
医疗保险、养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险和住房公积金。
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