沃尔玛供应链管理对中国零售业的启1Word文档格式.doc

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沃尔玛具体做法是：

通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。

供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。

沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。

沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。

在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。

如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。

对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

（二）沃尔玛RFID技术的应用

目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。

采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。

这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。

因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。

但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。

从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。

我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：

供应商对当地法律的遵守情况；

供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；

供应商的工作环境尤其是环保要求；

与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。

不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。

从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

（三）沃尔玛的配送形式

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：

第一种是“干货”配送中心；

第二种是食品中心；

第三种是山姆会员店配送中心；

第四种是服装配送中心；

第五种是进口商品配送中心；

第六种是退货配送中心。

其配送中心的基本流程是:

供应商将上铺送到配送中心后，经过核对采购计划、惊醒商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。

整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上，一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送到。

沃尔玛正式通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。

从采购原材料开始到制成最终产品，最后由小手网络将产品送到消费者手中的过程变的高效而有序，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。

二、中国零售业现状

中国零售市场发展潜力大，零售企业扩张疯狂。

目前中国零售行业已处于较高的增长速度，继上世纪90年代中期零售规模扩张到高峰后新一轮扩张潮再次涌现。

进入新世纪以来,尤其是加入WTO后在对外开放的推动下,中国零售业经过10多年的发展,取得了惊人的成绩。

随着外资的大举进入,零售业发展表现为规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平提高。

但是,与国际零售业相比,中国零售业仍然存在以下问题。

（一）信息技术不足

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率.

62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。

使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。

如沃尔玛在美国总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统进行的。

美国“西尔斯·

罗巴克百货公司”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统全日工作的计算机控制系统，并引进先进的多媒体技术和卫星通讯网络，充分利用信息化网络进行总部与各地分店及供应商之间的信息传统。

麦德友连锁集团所有连锁店都使用西门子利多富ＰＯＳ销售终端机，从客户接待到结账，从商场订货到进货，从广告宣传到财务处理，一切都是电脑智能系统有条不紊地处理。

而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。

（二）落后的供应链管理观念

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门，50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况（制造业有3.5%，零售业有13.5%）。

（三）、与供应商伙伴关系尚未建立

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8%）与供应商的合作时间在一年至两年。

供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。

零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。

供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。

双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

在瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能发生的影响。

如零售巨人沃尔玛注重快速动态决策，不仅专门租用了一颗同步卫星对它在世界各式各样的网点进行信息监控和反馈，还专门租用一架飞机供决策者在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。

相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，再由班组长传到部门的主管副经理，企业决策层的主管副总经理、总经理、部门主管经理。

之后，总经理要和决策层班子成员通气或研究后做批示，然后再一级一级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，早已时过境迁。

这就是决策无效，决策浪费，在一定程度上与决策失误等同。

当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事情都这样，但我们目前的信息传输系统及决策批示执行系统效率低下却是不证的事实。

三、沃尔玛供应链管理对中国零售业的启示

（一）实现信息化

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。

零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。

生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

在这方面，沃尔玛的EDI信息系统堪称供应链信息管理的典范。

信息是供应链的驱动因素之一，信息在供应链内充当着黏合剂的作用。

在从头脑到市场的需求链中，各成员之间的信息共享是高效运行需求链，对市场需求变化做出快速、及时反应的关键。

需求链上所有成员必须共享市场需求、存货情况、生产计划及进度、促销方案和装运进度等信息，协调各自的预测和计划，使产品的生产与销售大致同步，以降低成本，实现“多赢”。

在构建需求链时，众合作伙伴的特长和功能各不相同。

按照供应链总运营成本最低的原则，应把各项任务分配给最能高效完成它的成员，而不是拘泥于传统的“角色分配”，如把仓储配送功能外包给专业的物流公司，不但使规模较小的零售企业节省了配送中心的投资，而且实现了中央采购，提高了供应链物流管理水平。

我国零售业供应链成员间功能的转移，必能使整条供应链更协调、高效地运行。

（二）转变传统落后的供应链管理观念

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环，传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。

转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。

零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。

企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。

（三）与供应商建立战略联盟

传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。

信息彼此封闭。

设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。

零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

1、进行业务流程重组

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门。

各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门。

跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。

这种重组包括三个方面。

①、企业部门内部的BPR。

企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。

②、部门之间的BPR。

企业应该根据供应链中的角色。

重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。

目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

③、企业与企业之间的BPR。

供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。

四、总结

虽然我国内资零售业的发展还受到体制、政策、经验、资本、规模等等诸多不利因素的制约，以沃尔玛为代表的外资零售业正凭借强大的动能冲击中国零售市场，但是这并不表示结局已定。

中国的零售市场有其特殊性，只要内资零售业能够正确的把握企业生存的基点与发展的方向，取百家之长辩证的为我所用，用合作的观念构造新型的企业关系，用规范的运作保持良性的发展，那么我相信中国内资零售业是毫不逊色于国际品牌的，是非常有竞争力的。

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