通用电气公司如何培养全球领导者Word下载.doc
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沃顿知识在线：
你能给我们概述一下通用电气公司的组织学习情况吗？
苏珊·
彼得斯：
在通用电气公司，我们从事组织学习和能力开发的历史已经超过了60年。
在纽约的克罗顿维尔，我们拥有美国历史最悠久的公司大学。
通用电气公司是在20世纪50年代中期购买这个物业项目的，随后，我们开始在那里教授管理课程，那些课程的时间长达13周，我知道，这有点令人难以置信。
当然，我们也在不断发展，今天，我们在那里教授的最长课程是3周。
不过，说到教育，事实上，它已经深深植根于我们的企业文化之中了，而且已经成了我们公司企业文化的基本组成部分。
我概述一下我们从事的工作吧，我们有一个概括性的提法，我们将其称之为“通用电气全球学习”（GE
Global
Learning）计划。
我们将这个计划分解为三个一揽子计划。
第一个一揽子计划是“领导力”。
第二个是“技能”，这是职责驱动型的一揽子计划，其中包括金融技能，市场营销技能，等等。
第三个一揽子计划是“企业”。
我们在这个计划中试图传授的，是企业和行业所需的特定学识。
你知道，从航空工业到卫生保健业，再到金融服务业，通用电气公司的业务涵盖很多行业，所以，我们必须讲授每个行业的特定知识。
将这三个一揽子计划加在一起，再加上公司所有的其他培训项目，通用电气公司每年用于学习和培训的开销有10亿美元。
你们如何界定领导力教学的目标呢？
我们领导力开发计划的使命是激励、联络和培养今天和明天的领导者，这就是我们的目标。
我们希望通过他们在克罗顿维尔的经历完成这一目标。
如果我们能让他们很好地学完克罗顿维尔的课程，就会产生巨大的多种效果。
他们回去以后，很可能也会照此办理——也就是激励、联络和培养他们的下属，这样，他们的下属也可能有机会来纽约接受培训。
你们的主要受众都是谁呢？
你们的领导能力开发是在组织的什么层次上展开的呢？
公司提供的培训是贯穿组织上下呢，还是只针对某个特定的群体？
我们的领导能力开发计划会贯穿整个组织。
我们不妨来分解一下通用电气公司的人员构成。
我们拥有29万名员工，近一半是专业人士，其他的是在工厂工作的普通工人。
我们讨论的计划几乎全部都是针对我们的专业人士的，我们讨论的是15万员工，其中的一半在美国以外的地区工作。
分布在世界各地的这15万专业人士就是我们的受众。
我们可以用台阶的比喻来说明通用电气公司的领导力学习计划。
首先，我们有一套随选即用的课程，你可以通过自己的电脑每周7天、每天24小时学习这些课程。
我们在全公司范围内，为几家教学材料提供商给予了授权。
我们需要确保他们提供的内容覆盖从管理技能到项目管理技能的广泛议题，此外，我们大量使用视频材料，大量使用可供下载学习的材料，等等。
我们鼓励人们使用这些手段进行一次性学习，鼓励人们各取所需，也鼓励人们采用这些手段推出学习项目，借助这些手段学习课程。
不过，我并不是说，这就是我们领导力学习的精髓了，它们只是学习的基础，可供人们随时取用。
下一个步骤由必要的技能构成。
我们提供13种每个人每天都会用到的领导力技能培训，其中包括表达技巧、项目管理技能等，人们还要学会一般财务知识，等等。
这些课程是由克罗顿维尔的教职员管理的，不过，这些课程会提供给通用电气公司分布在全球各地的企业。
这个过程是通过“TTT”——“培训培训师”（Train
the
Trainer）——的概念实现的。
这些课程的完整性可以得到保障，因为克罗顿维尔的教职员会确保每个培训师都经过培训，而且是合格的。
我们将下一步的课程称之为“基石课程”（cornerstone
courses）。
这是人们需要亲自来到通用电气公司教学设施的所在地，并在那里花时间学习的课程。
这些课程的持续时间为一周，而且面向全球的企业。
我们主要有四种关键课程。
首先是“领导力基础课程”（Foundations
of
Course），这是为人们职业生涯的早期提供的课程，比如，开始工作的第一年到第三年期间。
除此之外，还有“领导力开发课程”（Leadership
Development
Course）、“新经理发展课程”（New
Manager
Course）以及“高级经理课程”（Advanced
Course）。
这些课程可以跨越你职业生涯中10年的时间，所以，你每隔一年或者每隔三年就能学习一门课程。
接下来，我们还提供行政官级别的培训课程。
这些课程持续三周的时间，而且都是在克罗顿维尔讲授的，其中包括“经理发展课程”（Manager
Course，简称MDC）、“企业管理课程”（Business
Management
Course，简称BMC）以及“执行官发展课程”（Executive
Course，简称EDC）。
从20世纪60年代开始，通用电气公司就开始提供名为“MDC”、“BMC”和“EDC”的课程教学了，所以说，它们是很有历史的课程，而且也是公司内部的知名品牌。
我们提供的最后一个课程是面向团队的。
所以说，我们提供的领导力课程涵盖了公司所有层次的每个人。
当你们沿着培训课程“拾级而上”的时候，你们看到的是什么样的数字呢？
你们是从15万专业人士的培训开始的，你能告诉我这是一种什么样的规模吗？
参加随选即用学习计划的人数每年都不一样。
你会发现，每年有5万到6万员工参加某些随选即用课程的学习。
每年学习必要技能课程的有35，000人。
在其他人中，每年大约有9，000人会来亲自到通用电气公司教学设施所在地学习有关课程。
他们会飞到纽约的克罗顿维尔，或者德国的慕尼黑，或者中国的上海等任何我们提供课程教学的地方去学习。
毫无疑问，克罗顿维尔已经非常知名了。
正如你刚才谈到的，自20世纪50年代以来，这里一直是通用电气公司教育活动的中心。
那么，通用电气公司在全球范围内开设的，专门用于组织学习的其他中心还有多少呢？
我们利用了公司在中国的上海，德国的慕尼黑和印度的班加罗尔设有全球研发中心的优势，所以，我们经常在这些地方教学，你可以说，它们已经成了我们“远离故土的家园”。
除了在慕尼黑、上海和班加罗尔讲授很多克罗顿维尔管理学院的领导力课程之外，我们也在世界的其他地方讲授这些课程。
在这些地方，教学活动常常是在一家酒店里进行的。
纽约的克罗顿维尔教学设施是唯一拥有住宿条件的教学场所。
这个物业项目有188个房间。
在其他地方，我们会在当地的酒店为学员提供培训课程。
听你谈到通用电气公司组织学习的全球性特色的确很有意思。
当你们为领导力培训开发教学内容的时候，你们是否从中发现文化背景的差异了呢？
换句话说，在翻译的过程中，是否会丢失某些东西呢？
在世界的不同地方，你们会使用同样的教学内容吗？
首先，我们设计以及更新课程的工作，是由一个全球性的团队来完成的。
这个团队通常会在克罗顿维尔或者慕尼黑聚会，最近，课程的设计和重新设计的工作是在班加罗尔完成的。
通常情况下，他们的工作是课程的重新设计，你必须要不断调整这些课程，以确保它们能将最新内容和最新课程纳入进来。
所以，他们的这项工作是以汇集全球各地企业的意见开始的。
其次，我们会在这个团队中安排来自慕尼黑总部的人员，负责管理欧洲、中东地区以及非洲的课程设计工作，此外，这个团队还有来自新德里总部的人员，负责管理亚太地区的课程设计工作。
他们的职责是确保讲授的课程内容要符合当地的环境，确保课程以符合当地文化背景的方式讲授。
我们认为，领导力的精要在世界各地都是一样的，所以，我们不会改变这些课程的基本原则和基本内容。
但是，因为教学中总会涉及到文化方面的问题，所以，（在这个团队中）来自各地的领导者要将文化问题纳入课程设计的考量。
你们在领导能力开发的活动中，采用技术手段的程度如何呢？
你们的感受是什么呢？
这些手段的利弊如何？
回答这个问题涉及到两个方面。
一方面，我们认为，我们教学中的一个环节始终要面对面地进行，因此，在这部分教学活动中，技术手段采用得较少。
我并不怀疑，将来我们可能会发展到只采用技术手段学习，也就是“网络化学习”的程度。
不过，我们确信，只有当人们聚在一起的时候，“激励、联络和培养”领导者的努力才会发挥实质性的作用。
当人们聚集到一起的时候，不同职能和不同地区的人们之间，能分享大量的信息。
我们来看看在克罗顿维尔讲授的一个课程的情况，学习这个课程的人有40%甚至50%都来自美国以外，他们来自很多企业和很多行业，而且涵盖多种职责。
另一方面，在组织学习的过程中，我们也确实在努力引入和利用技术手段。
就像我刚才说到的，我们有随选即用的教学材料共人们使用，同时，我们还鼓励人们下载“播客”（podcast）以及人们可以随时取用并能在汽车里收听的其他形式的学习材料。
其中的有些材料只是告诉人们：
现在都有什么学习材料，如何使用这些材料，以及如何让学习成为每个人日常生活的一部分。
我们在克罗顿维尔的教学设施中也引入了几个技术工具，这些工具很有帮助。
我们采用了“网真”（TelePresence）（也称为“远程呈现”）系统，这个系统能让地球另一端的领导者实时授课。
此外，我们还建立了虚拟“协作室”（collaboration
room），这个系统可以让人们与克罗顿维尔的团队同步工作，这种协作室在全球各地的设置方式都是一样的。
当人们来到克罗顿维尔参加培训时，当人们学习课程时，我们鼓励他们学习新工具并使用新工具，为了达到这个目的，我们要求他们用自己的笔记本电脑，通过“网讯”（Webex）或者“网络视频”（WebCams）提交报告，这样，他们不但在学习期间可以轻松使用这些工具，而且当他们回去以后，也能在自己的企业里自如运用这些工具了。
我们也采用了Kindle电子阅读器。
人们在教学区可以在便携设备上通过触摸屏阅读全球的报纸，他们在我们的教学楼大厅休息的时候，就能阅读《中国时报》（China
Daily
Times）。
很多这类实例表明，现在，这些工具已经成了我们生活中的一部分，人们学习的不仅仅是领导力，而且也包括这些新技术手段的使用方法。
你们在团队学习上的策略是什么呢？
这是一个我们深感自豪的课程。
我们是在2006年春季启动这个项目的，并在当年对这个项目进行了试验。
这是通用电气公司首次推出高层领导团队培训项目。
我的意思是说，一个损益单位的总经理及其整个团队都要接受培训。
这是一个为期一周的课程，我们将其称之为“LIG”，这个缩写是指“领导力”（Leadership）、“创新”（Innovation）以及“增长”（Growth）。
这个课程主要是让团队花时间了解目前的环境和有关企业的议题，让他们为自己企业的增长制定发展战略，这是他们真实的三年战略。
就企业团队制定自己的战略而言，这个课程确实是个“推进器”。
那么，这个课程的内容是什么呢？
我们最初推出这个项目的2006年、2007年和2008年，主要关注的是市场细分、创新和建立关联市场等议题。
而现在，我们为这些团队构建的课程内容，更多的考虑到了今天的环境。
我们现在专注于“近期预测”、“情境规划”以及“周边观察”等主题。
当然，我们的课程中一直有创新和全球化的内容，我们一直在讲授领导力的内容。
这可以让人们从全球领导者的思考中得到最新的思想。
完成学习之后，他们的思想会形成突破，他们会提出这样的问题：
“我们怎么才能把它们应用到我们的环境中去呢？
在接下来的一年、两年和三年的时间里，我们希望自己发展到什么程度呢？
”因为他们是作为一个领导者团队来学习的，所以，我们发现，这个项目非常有效力。
你刚才谈到，在通用电气公司，每年用于组织学习的花费大约是10亿美元。
那么，你们怎么测算投资回报呢？
公司领导团队笃信不疑的是，组织学习以及我们在组织学习方面所付出的努力、投入的时间、金钱和资源，一定会得到回报，在这样的环境中工作让我兴奋不已，而且也是我的荣幸。
所以，我把自己的时间投入到了为了激励、联络和培养领导者而开发课程和开发教学内容上面，而不是计算我们是否可以从中得到报偿。
现在，我们确信，我们确实也得到了回报，因为我们的企业在不断增长和发展。
我们会跟踪某些课程的效能，在经理人来克罗顿维尔学习之前和之后，我们都会和他们一起做大量的工作。
我们会根据经理人对自己感受的期望为他们搭建舞台，当他们正值学习中间以及完成学习之后，我们希望参加培训的经理人很清楚自己学到了什么，并能根据自己学到的东西得到回报。
不过，我们不会反复考虑：
“我们完成特定财务目标了吗？
我们完成投资回报率目标了吗？
”
在互联网和社交媒体环境中长大的一代新人——无论把他们称为“Y世代”（Gen
Y），还是别的什么——正在进入职场。
当这些年轻人进入通用电气公司时，你们会从某些方面改变学习的方式吗？
你怎么看待通用电气公司组织学习的发展过程？
我确实觉得“千禧世代”（Millennial）（千禧世代是人口统计学家用来描述出生于1980到2000年的一代年轻人，媒体称他们为“Y世代”。
——译者注）为组织学习带来了不同的视角。
我们刚才说到，我们在技术手段和工具的使用方面一直在发展，比如，播客的使用，这种技术能让人们将学习内容下载到MP3播放器或者他们使用的其他工具上，尽管他们可能会亲身来到克罗顿维尔或者去上海或者其他地方学习。
我们现在采用的一种方式就是，广泛询问他们想要什么。
举例来说，一年前，我们重新设计了“领导力基础”课程，这次重新设计就采纳了千禧世代的建议，他们就是学习这个课程的那些20多岁的年轻人。
在课程内容以及课程传送方法和途径两方面，我们都会大量听取受众的建议。
当我们重新设计课程时，也会切实采纳他们的建议和成果。
我们会不断问他们，他们希望哪些东西更多些，哪些可以更少些……每门课的每位演讲者都会被评估和评级，以便我们弄清人们的取向和即时观点。
如果某些课程长时间偏离那个年龄段员工的需要，我们就能通过这种方式了解情况，并听取他们的反馈意见。
此外，我们在克罗顿维尔也进行了某些改革。
比如，我们更新了分解会议室（breakout
room），以便引入更多的技术手段，而不再采用活动挂图。
现在，一切都可以在线完成了——我们创建了一个类似于Facebook那样的内部平台，人们可以在这个平台上建群。
同一班的员工在学习课程之前以及学习期间就可以据此互动了，此外，他们也可以在这个平台上进行课程讨论。
如果你现在走进分解会议室，你会看到，那里的很多技术手段和屏幕都有了更重要的作用，白色书写板可以联通全球。
这是一个持续进行的投资，而且投入颇为可观，不过，它们确实反映了千禧世代员工的期望。
（本文来源：
沃顿知识在线）
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