事务所人才培养制度事务所人才培养方案.docx
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事务所人才培养制度事务所人才培养方案
人才培养制度和方案
一、制度
事务所（公司）人才培养制度
第一章总则
第一条目的
）m）~,x1i,s.w建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标
$v.]0[ O4C.X*|.n人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。
.b c"e9I1v;X"D第四条人才培养组织体系
事务所（公司）4{4N9]9_（X（w:
z.k的的建立“统分结合”的人才培养体系，业务部作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；所长室作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；办公室作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。
第五条适用范围$[.k:
U;f8U&Y%m事务所事务所事务所事务所（公司）各部室
1、事务所（公司）内职级晋升到副所长级（主任级）以上（含副所长级）人员；
2、新招聘副所长级（主任级）以上（含副所长级）人员；
3、项目经理级以上（含项目经理级）人才储备人员。
4、事务所（公司）助理人员。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第六条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：
基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。
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（二）关键资质：
“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。
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k（三）综合素质和潜质
#R/v&M,`6E）C第七条甄选工具
基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第八条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事务所（公司）当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事务所（公司）关键岗位的数量可按事务所（公司）当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果本事务所（公司）没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第三章培养的方式
第九条人才培养的方式
18u6[4^）[0a$w+o'`1、岗位轮换；
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9l.i/l2、#W）F（Z5L,E;w1x3}7C#A人才调配；
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Z在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
第四章考核与评价
第十条考核对象与周期
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V f8n%h#h8v2T以业务部和办公室为考核单位，考核周期为一年。
第十一条考核内容
考核内容主要包括：
后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
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c$^#W8J具体考核方式、指标及奖励方式由办公室另行制定。
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N&V%l（b-u%J9D第十二条人才培养责任人
各级中高层干部作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。
第五章淘汰与晋升
第十三条淘汰和晋升比例
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7s*_9W7~%p中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第十四条晋升条件
0w1[#Z）\&w年龄年龄在30-50岁以内的注册会计师及从业人员，职业道德和执业质量好，经年终综合考核连续3年完成和参加项目较多、项目初次分配较高者，可晋升为项目经理或副经理、部门主任或副主任并享受其相应津贴待遇。
注册年限满5年以上并在本所职业的注册会计师，经考察并经合伙人会议决议可吸收为本所合伙人之一，可晋升为主任会计师助理或副主任会计师，条件成熟可晋升为主任会计师，
注册会计师及从业人员在事务所（公司）存续执业期间，应遵守本所合伙人《协议》及各项规章制度。
第六章附则
第十五条本办法由办公室制订、解释和修订。
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o&n5u6z |第十六条本制度自下发之日起正式实施。
201X年X月X日
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二、方案
XX事务所（公司）人才培养方案
一、总则
（1）目的建立和完善事务所（公司）人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养事务所（公司）战略后备人才队伍，建立我们事务所（公司）的人才梯队，为事务所（公司）的可持续发展提供智力资本支持。
（2）原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
（3）人才培养目标事务所（公司）人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事务所（公司）培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
（4）人才培养组织体系事务所（公司）建立“统分结合”的人才培养体系，业务部作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；所长室作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；办公室作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。
二、主要内容
方案由以下几个方面组成：
战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
1、战略人才培养体系的构成
事务所（公司）战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成事务所（公司）战略人才库。
A、“雏鹰计划”该方案旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
B、“飞鹰计划”该计划旨在通过对事务所（公司）现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为项目的负责人。
C、“精鹰计划”该计划旨在通过对事务所（公司）有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为事务所（公司）能够独当一面的人才，为事务所（公司）项目经理的岗位储备人才。
D、“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为事务所（公司）今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和事务所（公司）后备人才。
关键岗位主要指事务所（公司）根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指事务所（公司）为因应未来发展变化而储备的一些可替代事务所（公司）某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
2、战略人才的甄选A、目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立事务所（公司）用人及人才晋升理念。
B、甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
C、甄选工具1、《战略人才推荐表》（附表一）2、《职业倾向自我评价测试问卷》（附表二）3、《管理人员能力评价表》（附表三）4、职业满意度测试（附表四）5、《霍兰德职业倾向测验量表》（附表五）D、甄选程序对于事务所（公司）战略人才，首先由办公室根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由所长室确认战略人才库入选人员名单。
3、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，事务所（公司）对战略人才采用下列两种培养模式：
A、复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，事务所（公司）采取宽口径培养模式，即采用：
轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
B、业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
事务所（公司）采取线性交叉培养模式，即采用：
业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
4、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，事务所（公司）对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
A、对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
①内部导师根据事务所（公司）《内部导师手册》及事务所（公司）《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
②在职培训凡列入事务所（公司）“雏鹰计划”的事务所（公司）战略人才的员工必须按事务所（公司）《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不在作为事务所（公司）战略人才进行培养。
③外部培训根据事务所（公司）《培训管理制度》，凡列入事务所（公司）“雏鹰计划”的战略人才可以参加事务所（公司）付费的外部长短期培训，但必须与事务所（公司）签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，事务所（公司）将不在作为事务所（公司）战略人才进行培养。
B、对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
①内部导师根据事务所（公司）《内部导师手册》及事务所（公司）《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
②岗位轮换1）轮岗目的：
由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2）轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3）轮岗范围：
本部门内部不同岗位间的轮换。
4）轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5）轮岗审批：
部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，事务所（公司）人力资源部备案。
6）轮岗人员的管理：
部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
③内部培训凡列入事务所（公司）“飞鹰计划”的事务所（公司）战略人才的员工必须按事务所（公司）《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
④外部培训根据事务所（公司）《培训管理制度》，凡列入事务所（公司）“飞鹰计划”的战略人才可以参加事务所（公司）付费的外部长短期培训，但必须与事务所（公司）签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，事务所（公司）将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
C、对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
①内部导师根据事务所（公司）《内部导师手册》及事务所（公司）《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
②岗位轮换1）轮岗目的：
由于“精鹰计划”主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、项目拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉事务所（公司）不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2）轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3）轮岗范围：
事务所（公司）不同部门间的轮换。
4）轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5）轮岗审批：
部门间的轮岗需由主管副总审批，事务所（公司）人力资源部备案。
6）轮岗人员的管理：
部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
③内部培训师为了满足事务所（公司）高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入事务所（公司）“精鹰计划”的事务所（公司）战略人才，根据事务所（公司）《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
④内部培训凡列入事务所（公司）“精鹰计划”的事务所（公司）战略人才的员工必须按事务所（公司）《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
⑤外部培训根据事务所（公司）《培训管理制度》，凡列入事务所（公司）“精鹰计划”的战略人才可以参加事务所（公司）付费的外部长短期培训，但必须与事务所（公司）签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，事务所（公司）将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
D、对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
①岗位轮换1）轮岗目的：
由于雄鹰计划主要为事务所（公司）培养分事务所（公司）所长级或副所长（主任或副主任）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉事务所（公司）不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2）轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3）轮岗范围：
事务所（公司）不同部门间的轮换。
4）轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5）轮岗审批：
部门间的轮岗需由主管副总审批，事务所（公司）人力资源部备案。
6）轮岗人员的管理：
部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
②内部培训师为了满足事务所（公司）高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入事务所（公司）“雄鹰计划”的事务所（公司）战略人才，必须根据事务所（公司）《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
③内部培训凡列入事务所（公司）“雄鹰计划”的事务所（公司）战略人才的员工必须按事务所（公司）《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
④外部培训根据事务所（公司）《培训管理制度》，凡列入事务所（公司）“雄鹰计划”的战略人才可以参加事务所（公司）付费的外部长短期培训，但必须与事务所（公司）签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，事务所（公司）将不再作为事务所（公司）战略人才进行培养。
4、战略人才的淘汰与晋升。
A、目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
1、淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
事务所（公司）将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
3、晋升当事务所（公司）出现岗位空缺时，将优先从事务所（公司）战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从事务所（公司）外部引入适合人才。
三、附则
1、本管理办法的拟订和修改由事务所（公司）办公室负责，报所长室批准后执行
2、本管理办法由办公室负责解释。
3、本管理办法自公布之日起执行。
注：
该方案是根据《XX人才培养制度》制定。
201X年X月X日
附件：
1、《战略人才推荐表》（附表一）
2、《职业倾向自我评价测试问卷》（附表二）
3、《管理人员能力评价表》（附表三）
4、职业满意度测试（附表四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（附表五）
附件1：
战略人才推荐表
XX事务所（公司）人才推荐表
姓名
性别
民族
出生年月
最高学历
毕业
院校
专业
执业资格/等级
职称/等级
参加工作日期
入职
日期
所在部门
现岗位
拟培养目标
培养类别
□雏鹰计划□飞鹰计划□精鹰计划□雄鹰计划
主要工作经历/业绩
推荐理由
部门经理意见：
签字：
日期：
分管领导意见：
签字：
日期：
人力资源中心意见：
签字：
日期：
总经理意见：
签字：
日期：
附件2
XX事务所（公司）职业倾向自我评价测试问卷
1.你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣（如果有的话）?
为什么会对这些领域感兴趣?
你对这些领域的感受是怎样的?
2.你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?
为什么会对这些领域感兴趣?
你对这些领域的感受是怎样的?
3.你毕业之后所从事的第一种工作是什么?
（如果相关的话，服役也算在其中。
）你期望从这种工作中得到些什么?
4.当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么?
这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化?
如果有，那么是在什么时候?
为什么会变化?
5.你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?
你指望下一个工作能给你带来什么?
6.你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?
你怎么会做出变动决定?
你所追求的是什么?
（请根据你每一次更换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题。
）
7.当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候?
你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快?
8.当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪些时候?
你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快?
9.你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?
为什么?
10.现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业倾向（管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型）的描述。
根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业倾向赋予从1～5之间的某一分数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高。
管理型________________
技术或功能型_______________
安全型__________________．
创造型____________________
自主与独立型__________________
技术或功能型职业倾向
具有较强的技术或功能型职业倾向的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。
相反他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。
管理型职业倾向
有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。
”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。
当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：
（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；
（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。
创造型职业倾向
有些人在毕业之后逐渐成为成功的企业家。
这些人都有这样一种需要：
“建立或创设某种完全属于自己的东西——一件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等。
自主与独立型职业倾向
有些人在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。
这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导向。
然而，他们却不是到某一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。
具有这种职业倾向的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。
安全型职业倾向
还有一少部分人极为重视长期的职业稳定和工作的保障他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：
这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。
这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。
对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话——迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。
对于另外一些追求安全型职业倾向的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。
他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。
这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。
附件3
管理人员能力评价表
姓名:
部门：
岗位：
评价日期：
评价项目
对评价期间工作成绩的评价要点
工作态度40分
责任心（20）
主动工作和承担责任的态度
1、工作非常主动，尽职尽责，公而忘私，勇于承担责任10分□
2、工作比较主动，责任心较强，能够承担责任8分□
3、工作主动性一般，有一定责任感，基本上能承担责任7分□
4、工作不够主动，有一定本位主义，偶有推卸责任6分□
5、工作很不主动，经常斤斤计较，经常推卸责任4分□
勤勉性（10）
遵守规章制度情况和时间观念
1、严格遵守规章制度，时间观念非常强5分□
2、能较好遵守规章制度，时间观念比较强4分□
3、基本上能遵守规章制度，有时间观念3分□
4、偶尔有违反规章制度现象，时间观念一般2分□
5、严重违反规章制度或时间观念很差1分□
爱岗敬业（10）
主要突出在服务意识方面
1、爱岗敬业，诚实守信，服务水平高，有奉献精神5分□
2、有良好的岗位操守，服务水平较好4分□
3、能遵守岗位操守，没有违反职业道德的行为3分□
4、基本能遵守岗位操守2分□
5、服务水平差，严重影响企业形象0分□
工作能力30
分
专业知识（10）
工作知识、实践经验和技术能力在工作中的运用
1、对本职工作，包括工作细节，以及其他相关工作非常熟悉，
任何情况下进行工作，亦能应付自如，常有创新10分□
2、在正常或非正常情况下独立工作，很少要人指导，并能
提出工作改进、创新方法8分
升级会员 