信息系统项目管理师九大领域和计算题汇总Word文档下载推荐.doc
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专家判断
范围管理
项目范围计划编制
项目章程干系人登记册
需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵
专家判断模板表格标准访谈观察会议
范围定义
项目章程需求文件组织过程资产
项目范围说明书项目文件（更新）
专家判断产品分析备选方案识别研讨会
创建WBS
项目范围说明书（详）需求文件组织过程资产
工作分解结构工作分解结构词典范围基准项目文件（新）
分解WBS编码设计工作结构模板
范围确认
项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认可交付物
验收的可交付物变更请求项目文件（新）
检查
范围控制
项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产
工作绩效测量结果组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）项目文件（新）
偏差分析
时间管理
定义活动
范围基准组织过程资产企业环境因素
活动清单活动属性里程碑清单
分解滚动式规划模板专家判断计划组成部分
排列活动顺序
活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产
项目进度网络图项目文件（新）
紧前关系绘图法（PDM）确定依赖关系利用时间提前量与滞后量进度网络模板
估算活动资源
活动清单活动属性资源日历组织过程资产企业环境因素
活动资源需求资源分解结构项目文件（新）
专家判断断备选方案分析出版的估算数据项目管理软件（PMIS）
估计活动持续时间
活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书组织过程资产企业环境因素
专家判断类比估算三点估算储备分析德菲尔法预留时间最大活动历时
制订进度计划
活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目范围说明书组织过程资产企业环境因素
项目进度计划进度基准进度数据项目文件（新）
进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡假设情景分析利用时间提前量与滞后量进度压缩制定进度计划工具（PERT）甘特图
控制进度
项目管理计划项目进度计划工作绩效分析组织过程资产
绩效审查偏差分析PMIS资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩制定进度计划工具（PERT）甘特图
成本管理
估算成本
范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册组织过程资产企业环境因素
活动成本估算估算依据项目文件（新）
专家判断类比估算参数估算自上而下估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件买方投标分析差别估算法
制定预算
活动估算成本估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产
成本绩效基准项目资金需求项目文件（新）
成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡
控制成本
项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产
工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）项目文件（新）
挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析PMIS
质量管理
规划质量
范围基准干系人登记册成本绩效基准风险登记册组织过程资产企业环境因素
质量管理计划质量测量指标质量核对表过程改进计划项目文件（新）
成本效益分析质量成本控制图标杆对照（基准分析）实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法
实施质量保证
项目管理计划质量指标工作绩效信息质量控制测量结果（批准的变更请求）
组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）项目文件（新）
规划质量和实施质量控制的工具与技术质量审计过程分析
实施质量控制
项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产
质量控制测量结果确认的变更确认的可交成果组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）项目文件（新）
因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更申请IT项目（检查、测试、评审）
人资源管理
制定人力资源计划
活动资源需求组织过程资产企业环境因素
人力资源计划
（组织结构图、组织分解结构OBS、责任分配矩阵RAM人力资源模板非正式的人际网络）组织结构图与职位描述人际交往组织理论
组建项目团队
项目管理计划组织过程资产企业环境因素
项目人员分派资源日历项目管理计划（新）
预分派谈判招募虚拟团队
建设项目团队
项目人员分派项目管理计划资源日历
团队绩效评价企业环境因素（新）
人际关系技能培训团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励
管理项目团队
项目人员分派项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产
企业环境因素（新）组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）
观察和交流项目绩效评估冲突管理问题日志人际关系技能
沟通管理
识别干系人
项目章程采购文件组织过程资产企业环境因素
干系人登记册干系人管理策略
干系人分析专家判断
规划沟通
干系人登记册干系人管理策略组织过程资产企业环境因素
沟通管理计划项目文件（新）
沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法
发布信息
项目管理计划绩效报告组织过程资产
组织过程资产（新）
沟通方法发布信息工具
管理干系人期望
干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产
组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）项目文件（新）
沟通方法人际关系技能管理技能
报告绩效
项目管理计划工作绩效信息工作绩效测量结果成本预测组织过程资产
绩效报告组织过程资产（新）变更请求
偏差分析预测方法沟通方法报告系统绩效评审趋势分析挣值分析
风险管理
规划风险管理
项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划组织过程资产企业环境因素
风险管理计划
规划会议和分析
识别风险
风险管理计划活动估算成本活动持续时间估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件组织过程资产企业环境因素
风险登记册
文档评审信息收集技术（头脑风暴、DELPHI、访谈、SOWT分析）核对表分析假设分析图解分析专家判断
实施风险定性分析
风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产
风险登记册（新）
风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估专家判断
实施风险定量分析
风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产
数据收集和表现技术定量风险分析和建模技术（蒙特卡洛技术）专家判断
规划风险应对
风险登记册风险管理计划
风险登记册（新）与风险相关的合同决策项目管理计划（新）项目文件（新）
消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略应急应对策略专家判断
监控风险
风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告
风险登记册（新）组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）项目文件（新）
风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会
采购管理
规划采购
范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动资源需求项目进度计划活动估计成本成本绩效基准组织过程资产企业环境因素
采购管理计划采购工作说明书自制或外购决策采购文件供方选择标准变更请求
自制或外购分析专家判断合同类型
实施采购
项目管理计划采购文件供方选择标准合格卖方清单卖方建议书项目文件自制或外购决策合作协议组织过程资产
选定的卖方采购合同授予资源日历变更请求项目管理计划（新）项目文件（新）
投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告Internet搜索采购谈判
管理采购
采购文件项目管理计划合同绩效报告批准的变更请求工作绩效信息
采购文档组织过程资产（新）变更请求项目管理计划（新）
合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计绩效报告支付系统索赔系统记录管理系统
结束采购
项目管理计划采购文档
结束的采购组织过程资产（新）
采购审计协商解决记录管理系统
常见计算题公式
净现值率
人们通常用净现值率（NetPresentValueRate,NPVR）作为净现值的辅助指标。
净现值率是项目净现值与项目投资总额现值P之比，是一种效率型指标，其经济含义是单位投资现值所能带来的净现值。
其计算公式为：
NPVR=NPV/P
投资总额现值其中It为第t年的投资额。
因为P>
0,对于单一方案评价而言，若NPV≥0,则NPVR≥0;
若NPV<
0,则NPVR<
0.因此，净现值与净现值率是等效的评价指标。
内含报酬率的分析：
一种能够使投资方案净现值为0的折现率
其中，IRR表示内含报酬率，i1表示有剩余净现值的低折现率，i2表示产生负净值的高折现率，|b|表示为低折现率时的剩余净现值绝对值，|c|表示为高折现率时的负净现值绝对值。
1对某个方案而言，当利率小于其内含报酬率时，该方案可行，否则不可行。
如果有好几个可行方案，以内含报酬率越大为越好。
2内含报酬率的最大优点是，它排除了项目大小、生命周期长短等因素，给出了评价不同项目经济效益的统一指标。
投资回收期
以T作为累计净现金流量首次为正值的年数，投资回收期的计算公式为：
投资回收期（静态）=（T-1）+第（T-1）年累计净现金流量绝对值/第T年现金流量
投资回收期（动态）=（T-1）+第（T-1）年累计折现值/第T年折现值
投资回报率
全生存期投资回报率ROI=年均净收益/总投资额=（收入-成本）/成本=（累计收益现值-累计成本现值）/累计成本现值=累计净现值/累计成本现值
年平均投资回报率=全生存期投资回报率/年限
系统可靠度 净现值率
串联R=R1*R2*…RX
并联R=1-（1-R1）*（1-R2）*…（1-RX）
串联系统失效率
P=P1+P2
平均无障碍时间=1/P
单利计算
利息=本金×
利率×
时间，即IR=P×
i×
n
终值F=P×
（1+i×
n）
复利计算
折现率与折现系数
若n年后能收入F元，那么这些钱现在的价值（现值）
称为折现系数。
现值：
对未来收入或支出的一笔资金的当前价值的估算
其中：
FV-投资的终值，将来值（FutureValue）；
PV-现值（PresentValue）；
i-投资的利率（或资金成本）；
n-年数；
净现值
Ci--现金流入量Co--现金流出量n--建设项目的计算期
i--行业基准收益率、折现率期望最低的投资回报年复利利率。
NPV决策准则：
如果NPV值大于或等于0,接受项目；
如果NPV值小于0,拒绝项目。
NPV为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益。
净现金流量=收入-成本
净现值=净现金流量×
贴现系数
累计净现值=净现值+上年度累计净现值
项目成本管理
挣值管理
PV计划值：
PV=计划工作量*预算定额
EV挣值:
已完成工作量的预算成本EV=已完成工作量*预算定额
AC实际成本:
已完成工作量的实际费用
BAC完工预算：
全部工作的预算
EAC完工估算：
全部工作的成本
CV成本偏差：
CV=EV-AC（CV>
0结余CV<
0超支CV=0实际消耗成本=预算）
SV进度偏差：
SV=EV-PV（SV>
0提前SV<
0延误SV=0实际与计划相同）
CPI成本绩效指数：
CPI=EV/AC（CPI>
1结余CPI<
1超支）
SPI进度绩效指数：
SPI=EV/PV（SPI>
1提前SPI<
1延误）
ETC完工尚需估算：
当前预计未完成工作的成本
ETC=BAC-EV（以后不会发生相似的偏差）
ETC=（BAC-EV）/CPI（当前偏差代表未来趋势）
完工估算
第一种：
认为项目日后的工作和以前的工作效率相同，未完成的工作的实际成本和为完成工作的预算成本的比例与已完成工作的实际成本和预算的比率相同
1EAC=（AC/EV）/BAC=BAC/CPI
2EAC=AC+（BAC-EV）/CPI
第二种：
是假设未完成的工作的效率和已完成的工作的效率没有什么关系，对未完成的工作，依然使用原来的预算值，那么对于最终的估算成本就是已完成工作的实际成本加上未完成工作的预算成本ETC
EAC=AC+BAC-EV
第三种：
重新对未完成的工作进行预算工作，这就需要一定的工作量，当使用这种方法时，实际上是对计划中的成本预算的否定，以为需要重新预算
EAC=AC+ETC
沟通渠道:
类似于联系所有参与者的电话线数目
沟通渠道=N（N–1）/2其中N是指参与沟通者的人数
合同计价
成本加成本百分比合同=实际成本*（1+费用百分比）
成本加固定费合同=实际成本+目标成本*费用百分比
成本加奖励合同=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例
固定总价加奖励费合同
计算值=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例
当计算值<
最高限价时，固定总价加奖励费合同=计算值
当计算值>
最高限价时，固定总价加奖励费合同=最高限价
风险曝光度=错误出现率（风险出现率）*错误造成的损失（风险损失）
DIPP是描述资源利用率的指标，其中DIPP=EMV/ETC
EMV是项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则EMV是各个支付值与支付概率的乘积之和，ETC是完工尚需估算。
在项目开始的时候，ETC值就是项目的总预算。
随着项目的实施，项目的ETC值也会逐渐减少，而沉没成本不在发生变化。
这样：
项目的未来收益=EMV-ETC（如果DIPP的值小于1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高，那么就要对该项目进行调整或终止，项目经理可以从中选择DIPP值最高的项目，DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持）
盈亏平衡点：
常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。
以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。
盈亏平衡点可以用销售量来表示，即亏平衡点的销售量；
也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。
按实物单位计算：
盈亏平衡点BEP=固定成本TFC/（单位产品销售收入P-单位产品变动成本VC）[平衡点越低，说明项目适应市场变化能力越大抗风险越强]
按金额计算：
盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率
项目时间管理
三点估算
估算期望值（Te）=（P+4M+O）÷
6
正态分布应记住的数字
单代号网络图时间参数计算
ES最早开始时间：
紧前工作最早结束时间（取最大）
LS最迟开始时间：
紧后工作最晚开始时间-本工作持续时间（取最小）
EF最早结束时间：
最早开始时间+本工作持续时间
LF最迟结束时间：
最迟开始时间+本工作持续时间
自由时差=所有紧后工作中最早开始时间最小值-最早结束时间
总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间
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