潜力人才选拔测评附件.docx
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潜力人才选拔测评附件
附件1：
员工潜力值评估表
一、潜力值评估主要从4个方面，25个维度展开，分值合计100分，各维度只评：
4、3、2、1、0分。
1、评“4”分：
此方面最明显的例子——被评估人是在这方面我所见过的最明显的例子。
2、评“3”分：
更常见/优于大多数人——经常表现出此行为，在这方面被评估人比大多数人更好。
3、评“2”分：
像大多数人一样。
4、评“1”分：
不常见——偶尔这样，被评估人比大多数人更少地表现此行为。
5、评“0”分：
根本不像此人——被评估人一点也没表现出此行为；做与此项描述相反的行为，或蔑视此项行为。
一、心智敏锐度：
善于思考、乐于处理复杂问题，认真研究问题并作出新的联想
评分
1、博闻强记
无论在工作或非工作领域皆拥有丰富的知识
2、应对复杂性
耐心于探究难题，潜心研究看上去无解的问题
3、关联思考
思维严谨；熟练地通过类似、类比的方式组合新思路
4、批判性思考
花时间审视传统观点，不接受理所当然的说法，透过现象看本质，强化对逻辑的梳理
5、灵活切换
随时准备好改变调整，适应于不确定性
6、溯本逐源
刨根问底；对“为什么”感兴趣
7、好学善问
好奇、不满足现有局面、不断求新
8、善于发现问题
创造性的看待问题，能从看起来杂乱的信息中找到关键因素
二、人际敏锐度：
清楚的了解自我并乐于同各种各样的人打交道，处理困难的情况
评分
9、沟通高效
考虑受众的感受
10、冲突管理
建设性的看待事物
11、客观冷静
没有偏见，能自如地陈述与他人相悖的观点
12、助人成功
愿意看到他人表现好，分享荣誉
13、心胸开阔
对他人抱持开放态度
14、富于人际智慧
对于他人的观点感兴趣
15、个人学习
持续进步者
16、角色弹性
根据情境调整、反应
17、自知之明
了解自身的极限，坦然地补救自身的不足，坦白、率直
三、变革敏锐度：
喜欢尝试并能够应付改变引起的不适
评分
18、勇于尝试
喜欢测试新的想法、产品、服务，通过实验构建初始
19、创新管理
收集各种信息，能够提出新想法并付诸实践
20、勇于承担变革压力
心态成熟地面对变革对人的影响
21、善于推演及预见
引入不同的视角
四、结果敏锐度：
借由激励团队和发挥影响力，在初次面临的情况下创造成效
评分
22、激励他人
能够通过激励建立团队，陈述时充满激情活力
23、实现成效
在初次处理特别的或困难的情况下表现良好
24、勤奋好强
在许多方面付出努力，设定卓越的高标准，做出个人牺牲
25、实现影响力
具有显著的存在感，自我肯定
合计评分
对应潜力值
对应潜力值得分标准：
一、“合计评分”≥80分，对应潜力值为“1”，应填“1”。
二、65分≤“合计评分”＜80，对应潜力值为“2”，应填“2”。
三、50分≤“合计评分”＜65，对应潜力值为“3”，应填“3”。
四、“合计评分”≤50分，对应潜力值为“4”，应填“4”。
附件2：
核心胜任能力评估
被评估人
评估者
评估日期
能力
核心胜任能力详述
评估得分
（一）
自
信
心
1.犹豫不决、毫无自信。
经常表现的紧张或焦躁。
屈从权势。
贪图安逸。
2.在正常环境中体现出自信。
清晰、自信地展现自我。
在日常工作环境中独立负起责任
3.相信自己的能力。
将自己看作一名专家或先驱。
为达成积极的成果敢于打破清规戒律。
旗帜鲜明、毫不含糊地坚持主见。
在必要时敢于对上或对外阐明观点。
4.承受持续的挑战。
能表明不同的观点，在适当时挑战权威。
敢于承担并乐于接受富有挑战的任务和职责。
为了增加附加值敢于挑战他人或批评其方法。
不针对个人而坦诚地与他人发生“建设性的冲突”
5.选择极端挑战的环境。
将自身置于极端挑战的环境中。
与上司、同事和客户坦诚相见，坦然地接受具有巨大挑战的任务和冒险。
（二）
成
就
导
向
1.满足现状。
回避风险，满足和墨守现行的事物，恐惧新事物，害怕失败，满足于把低标准的结果当作“足够好”.
2.以绩效为中心。
为自己和他人设立清晰的、明确的、可衡量的目标，以实现组织的目标，并将这一切用于绩效的衡量与实现，尽一切可能取得超乎预期的成功。
3.提高工作要求。
寻找和创造机会把工作做的更快、更好，并鼓励他人不断提高。
以紧迫、能动的态度提高绩效。
努力战胜竞争对手。
鼓励他人运用“零起点”的方式思考并经常自问“是否有更好的方法？
”
4.调整工作方法。
计算投入与产出，采用成本--利润分析并计算投资回报。
确保资源的使用与配置取得最佳的商业效益。
适当时调整工作方法。
5.甘冒适当的风险。
甘冒适当的个人风险以获得计划以外的成果从而实现组织的总体目标，同时鼓励他人一起努力。
鼓励大胆的突破性思维与行动以创造更大的业务成绩。
（三）
客
户
导
向
1.没有承担责任：
没承担满足顾客需要的个人责任，回避给客户一个具体承诺，而只说“我们尽力做好”,把客户的要求转到他人身上。
2.提供及时的服务：
与同事们一起确定和满足客户提出的需求，并承担起改善客户服务的个人应尽的责任。
3.在服务过程中寻求反馈和不断改进：
积极寻求客户反馈并以此为据积极工作来提高服务水平，保证客户真实的需求被确定和满足，并与客户一起制定改进措施。
在自己的业务范围内使客户的需求的到满足。
4.为顾客增加价值：
诚心地理解和满足客户的实际需要，并通过超过顾客的期望来增加价值，当客户时间上有困难时，给予私人的方便（如，给自己的电话号），从业务的其它部分，为客户服务寻求好办法，在产生富有创意的解决方法过程中，排除障碍。
5.预见和满足长期需要：
事先预测客户将来的需要，在互相尊重和信任基础上建立良好的关系，能灵活处理短期利益以换取长期的合作关系。
（四）
影
响
力
1.依赖权力。
是一个唯权利主义者，靠权势，身份或强制命令做事，习惯于按自己的意愿行事，而不愿通过积极的说服方法给引导别人一起为公司工作。
2.积极运用信息。
使用事实和数据（具体例子）和清晰而富有逻辑的论点来说服。
积极运用信息来促使其他人一起工作。
3.易于接近。
调节自己接近其它人的水平和兴趣，能与他人在一起拥有共同的想法，或得到他们支持，依据沟通对象的特点进行符合对方习惯的阐述，与不同文化背景的人敏感地和合适地相联系。
4.估计效果。
估算出对他人或组织积极影响的效果，运用一个生动和富有戏剧性的举动或言语产生一个特殊印象，包括采取象征意义的组织行动。
5.运用一系列步骤来说服。
花时间运用若干步骤争取他人的支持，借助第三者或专家传达自己的想法，通过他人劝说其他人按自己的想法做事，等等。
（五）
人
本
导
向
1.忽视他人。
采用对他们表达消极期望或当他们失误时指责他们的形式，阻碍他人努力发展。
宁愿自己干也不给别人机会去学习。
2.建立发展的气氛。
鼓励个人的发展计划，赞扬它对公司发展的价值，并公开强调它的重要。
信任那些学会新东西的人，参与和个人支持发展活动。
3.给予发展反馈。
告诉他人如何做事，举出最佳示范实例，并提供发展指导。
不仅仅训练课程，而且给他人提供一定范围的学习机会来观察和运用，然后给予细节的和建设性的反馈来鼓励和帮助某人做得更好，明确实际能力和发展需要。
4.提供发展机会。
创造和应用发展机会来培养他人的成长和动机，包括最佳安置他们在组织中的位子来帮助他们发展他们的潜力，找出在他们发展过程中的个人的和持续的兴趣。
5.信任他人来取得成绩。
为寻求满足组织将来的资源需求，授权他人并相信他能承担全面责任，包括能从失误中学习，预先估算风险来培养他人的创造力。
（六）
领
导
力
1.失职。
没能承担领导者的职责，指令不清楚，使他人彻底陷入迷惑。
2.清楚表达。
清楚表达应该完成什么和为什么，帮助他人理解大的蓝图和他们如何做出贡献，及时告知现状，告诉人们他们是否符合公司要求或清楚地告知不足之处。
3.增强动力。
利用每一个机会来增强个人和团队的动力，创造一种积极的气氛，即相互交流和支持，表扬成绩并庆祝成功，建立团队的特征和精神。
4.使团队有效。
运用一系列方法来提高团队的效力，并满足他们实际需要;公平地选择和安置人员达到扬长避短以取得最佳效果，能排除影响团队效力的障碍。
5.表述一个引人振奋的愿景。
通过使他人接受能满足未来需求的非同一般的目标，那些需求是令人兴奋和有承诺，来保障他人热情的参予和支持。
使得他人愿意大量接受具有挑战性的任务、目标、议程、政策。
（七）
分
析
能
力
1.对整体状况或问题有所了解，不能够将状况或问题分解成若干部分以便找出最佳解决办法。
2.分解问题。
他/她不加思考地把问题或情况进行分解，编一份项目清单供讨论但没有如何类型的顺序或优先。
3.分辩基本关系。
分解问题成不同部分，建立简单因果关系，或分辨出决定的赞同和反对，依据重要程度在不同任务中建立优先顺序。
4.分辨多重关系。
将一复杂问题分解成较小的部分，能建立复杂的因果链，认识到某一事实的几种可能原因，或某一活动的几种结果，或事件的先后次序。
在问题或情况的不同部分之间分析关系，预测困难和在下一步行动之前先思考。
5.做复杂的计划或分析。
运用不同方法来分解复杂的问题为不同部分，运用不同的分析方法来找出几种解决办法，并衡量它们的价值。
（八）
变
革
领
导
1.没有察觉变化需要。
没能从组织的日常工作中察觉变化的需要。
2.传播变革需要的信息。
公开叙述组织的变革需求，但没具体细节。
3.确定变革范围。
公开说明有变革需求的特指范围，但没说变革的内容。
4.为变革制定愿景。
为变革定义一个清楚的愿景，可以简化，修改或重定义过去特定时期的愿景，做出努力将变革信息或愿景发布至每一个受影响的人，确信变革正在进行。
5.积极地促进变革。
通过将现状与理想或与变革的愿景比较，来公开挑战现状；引发危机感来增强或坚持变革努力等。
把不协调的方面有力地重新组织起来，实施变革。
（九）
创
新
力
不能做新事情。
习惯于按老办法行事。
在工作中引入新内容。
做一些新的事改善绩效。
这些事在以前工作中是没有的。
为组织做新的工作，做一些新的事改善绩效。
这些事在原企业中是没有的，但在行业中不一定是新鲜事。
为企业或业务部门引入新工作内容，通过在业务部门中引入具有特点的，前沿的，全新的工作内容来改善绩效。
做领导改革的事，做全新的和有效的事，推动部门的流程和业绩产生巨大变化
附件3：
360度评分表（上级评）
指标
评定标准
分值
得分
事例说明
主动性
（20分）
工作懒散，等候指示，被动接收工作
1-4分
主动询问有何工作可给分配
5-8分
主动提出建议与方案，然后开始行动
9-12分
能独立行动，少数事例需上司协助下完成，上司比较满意
13-16分
完全独立行动，定时汇报工作，结果让上司很满意
17-20分
执行力
（20分）
常报怨工作，拒绝接受任务，对于上司安排的任务常不执行
1-4分
服从上司的工作安排，但在执行时打折扣，需经监督才能完成
5-8分
服从上级，服从工作，对工作不报怨，并能做好工作
9-12分
服从上级安排的任何工作，并对不妥的命令适时提出合理化建议
13-16分
绝对服从工作，不需要命令就能将工作完成良好，效果让上司非常满意
17-20分
工作时效
（20分）
工作拖拉，懒散，时效很差，不能按上司要求时间完成工作
1-4分
当面有承诺上司的完成时间，但结果常逾期完成，超出计划时间
5-8分
能按时完成工作，不推迟，也不提前
9-12分
在接受上司安排的时间时，常提出合理化建议，偶尔能提前完成工作
13-16分
想上司所想，工作效率超出上司的预期，常提前完成工作
17-20分
工作质量
（20分）
工作敷衍了事，常被投诉，无法按上司标准完成工作
1-4分
能领会上司的标准与质量要求，但由于个人能力问题无法达到上司要求的标准
5-8分
能领会上司的意思，也能达到上司要求的标准
9-12分
在领会上司的意思基础上，提出更好的建议，并确保质量的基础上完成
13-16分
高标准，高要求，个人有更高的目标，常超出上司的工作标准与预期
17-20分
职业化素养
（20分）
不诚信、散布公司负面信息，推卸责任，拒绝承担
1-4分
偶有欺骗现象，需在监督或稽核下被动承担责任
5-8分
诚信正直，承担责任，不推卸，不指责
9-12分
危机时刻体现本职工作价值，通过本职工作，扭转局面
13-16分
举一反三，工作精益求精，主动预防，维护公司及客户利益，创造新局面
17-20分
分数合计
100分
——
附件4：
360度评分表（横向评）
指标
评定标准
分值
得分
事例说明
团队协作
（25分）
事不关已，高高挂起，经常牢骚满腹，从不关心同事的事
1-5分
大体上能与同事保持和睦相处，互相帮助的关系
6-10分
尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理包容
11-15分
能够与同事团结协作，并共同完成工作目标
16-20分
常不计个人得失，为其它部门付出，不求回报
21-25分
服务意识
（25分）
自私自利，对前后工序，上下部门无服务意识
1-5分
常被投诉，不顾他人感受，服务意识淡薄
6-10分
被动接受其它部门所需协助事项，态度生硬
11-15分
能主动询问其它部门或工序是否有需要帮助的事项，以及工作
16-20分
给其它部门或工序能带来意想不到的服务和感受
21-25分
工作时效
（25分）
工作拖拉，懒散，时效很差，不能按同事要求时间完成工作
1-5分
当面有承诺同事的完成时间，但结果常逾期完成，超出计划时间
6-10分
能按时完成工作，不推迟，也不提前
11-15分
在接受同事的时间要求时，能提出更合理的建议，也能偶尔提前完成工作
16-20分
工作效率超出同事的预期，常提前完成工作
21-25分
工作质量
（25分）
工作敷衍了事，常被投诉，无法按同事部门标准完成工作
1-5分
能领会同事的标准与质量要求，但由于个人能力问题无法达到要求的标准
6-10分
能领会同级部门的意思，也能达到同事要求的标准
11-15分
在领会同事的意思基础上，提出更好的建议，并确保质量的基础上完成
16-20分
高标准，高要求，个人有更高的目标，常超出同事的工作要求与预期
21-25分
分数合计
100分
——
附件5：
推荐表
被推荐人姓名
部门
年龄
入职时间
岗位
学历
推荐人填写
（请重点填写工作业绩、能力、潜力、技能、职业素质。
此处如填写不下，请另附说明）
人力企管部
意见
（是否符合岗位基本要求、以往的绩效考核情况）
签字：
年月日
招聘培训部
意见
（是否符合选拔条件）
签字：
年月日
直属领导
意见
签字：
年月日
附件6：
自荐表
姓名
部门
年龄
入职时间
岗位
学历
自荐理由
（请重点填写工作业绩、能力、潜力、技能、职业素质。
此处如填写不下，请另附说明）
员工签名：
日期：
部门负责人意见
部门负责人：
日期：
人力企管部
意见
（是否符合岗位基本要求、以往的绩效考核情况）
人力企管部：
日期：
招聘培训部
意见
（是否符合选拔条件）
招聘培训部：
日期：
直属领导
意见
领导意见：
日期：
附件7：
导师辅导计划表
被辅导人
岗位
部门
导师姓名
辅导周期
类别
辅导内容
解决问题
书籍类
工作流程类
自我管理类
项目指导
招聘培训部审核
此表由导师填写，招聘培训部存档；
附件8：
个人信息（以下部分由员工本人填写）
填写日期：
2017年月日
姓名
部门
出生日期
入司日期
职位
个人现状总结
优势/专长：
当前不足：
目前负责的工作/项目
工作/项目名称
具体内容
自工工作评价
工作内容
个人发展目标
职业发展目标
（未来2年内的岗位目标）
本部门：
其他部门：
目标工作地点
个人发展目标
分类
目标项目
发展类别
预估完成时间
专业知识
技能
岗位能力
其他
个人发展计划（年度）
分类
发展项目
具体内容
年中总结
年终总结
岗位成长（50%）
自学（20%）
经理带教（20%）
教育培训（10%）
直属经理意见
填写日期：
2017年月日
员工现状总结
优势/专长：
待提高项：
员工发展计划（年度）
分类
发展项目
具体内容
年中总结
年终总结
岗位成长（50%）
自学（20%）
经理带教（20%）
教育培训（10%）
要点及注意事项：
1、挖掘员工个人优势、关注其成长；
2、为员工提供成长机会，有效保留员工；
3、为每位员工制定个性化、差异化的个人发展规划；
4、表格内容由直接上级与员工沟通后共同制定。
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