塑造一个终身制聘用员工制度的美好明天Word格式文档下载.docx

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实行终身聘用制是弊大于利，还是利大于弊呢?

本人将通过本课件用实践告诉大家所需要的答案。

----21世纪，

在20实际90年代当全国流行下岗的时候，但面对21世纪酒店业面对“用工荒”，面对后80、90后即将成为我国各企业主力群体时，在酒店业内的用工体系中推出了“终身聘用员工制”。

当然，这种终身员工与传统的铁饭碗是不一样的，是一种能上能下的机制。

为此，我们可以在制定一个《终身员工评选及管理办法》及实施细则，明确规定终身聘用制员工的条件、权利、义务、评选办法等。

随着酒店业的发展，由于后80、90后这一个时代特点的群体，企业用工成本显然不断提高，聘用制员工的待遇也在不断提高。

但是我们酒店业主在同样的用工成本提高的情况下，目前还是受到招聘难、流失量大等问题，那么酒店企业内部为什么不可以采用“终身聘用制员工管理体系的尝试呢”？

使之一些优秀的员工成为企业的中坚力量。

　　----21世纪的倡导

其实实行终身聘用制的用工制度的提倡、实施不是一个新鲜事。

在国内、国外屡鲜不见。

列如国外被尊为经营之神的松下幸之助提出：

“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业绝对不会解雇任何一个'

松下人”。

例如国内天九儒商集团，为可以确保优秀的员工得到固定的保障，确立的各项员工管理政策已经为21世纪的企业开创了一个新概念的人力资源经营模式，这就是“终身聘用制度”。

本人在这个课件中再一次倡导“终身聘用制度”，也为21世纪的酒店企业解决招聘难、用工难、员工上班感觉难等问题做出倡导性的贡献。

----一个延伸和肢体架

　　然而“终身聘用制度”，这一制度的前提是劳动力的供不应求，或是劳动力短缺。

但是为酒店企业为了稳定员工队伍，防止优秀员工跳槽形成了共同的需求。

其实“终身聘用员工制度”的理念是一个借助有些企业在实行“年功序列工资制”制度基础上的一个延伸和肢体架。

它的延伸的进步性就在于员工和企业形成一种缔约，员工为企业尽职尽忠，企业为长期雇佣的员工提供优厚的福利待遇。

----让员工有了“家”的情感

　　随着中国独生子女人口制度实行36年来，劳动力必将成为各个企业激烈争夺的领域。

酒店企业如果实行的“终身聘用员工制”，一方面是对中国未来劳动力的预判，随着中国劳动力的日益减少，“终身聘用员工制”更有利于留住老员工，吸引新员工。

另一方面和“幸福的家外之家”紧密相关，“终身聘用员工制”让员工有了“家”的情感，让员工深深地感到自己在一个企业工作环境中感觉幸福、愉快、执着。

　　----“终身聘用制员工”是一系列礼遇

“酒店的员工管理制度，就是管理员工的人心”，它的目的就是在一种与员工缔约的纪律中，员工就是企业的家人。

“终身聘用制员工”是对员工的系列礼遇：

1、体现终身就业；

即享有法定退休年龄内在酒店就职的权利与优先权、同等条件下优先享有晋升、培训的权。

2、体现“家”的温暖；

每年发放终身员工父母每人每月的孝心红包、子女节日红包，即儿童节、春节分别发给节日红包、外地员工每年一次的探亲交通补助、每年补助终身员工学习资料费。

我倡导推出“终身员工聘用制”这一人力资源管理政策，是对表现优异，有极大发展潜能的员工，不但在薪酬和福利上给予回报，民营企业可以考虑让其持有股份。

国营企业可以考虑在岗员工的切身利益，都能够使之迅速地改善自己生活，也让他们切实体会到企业=“家”的温暖。

第二课 

论点：

原地踏步、吃老本，而是会继续以积极地态度对待工作

首先说明倡导提出的“终身聘用制”并不是所有人都能获得的，它的评选有一套缜密的程序，这样能够确保选出来的员工是优秀的、有持续上进心的员工。

其次，终身聘用制只是在酒店企业内，整体人才战略的一部分。

酒店企业的激励体系是“强者孵化、贤者终身”，是一套完整的人才制度，才得以保障终身聘用制员工不会原地踏步、吃老本，而是会继续以积极地态度对待工作。

终身聘用制只是一种奖励，而不是可以保护自己一辈子的“金牌”。

　　----孵化

给本人的职业生涯中留下的深刻印象中。

“夏国祥；

一个87年出生的普通员工，加入了浙江金鹰大酒店。

2008年9月份，当月夏国祥的个人收入是夏国祥以前做梦也想不到的，这让夏国祥欣喜若狂。

2008年12月夏国祥被孵化为部门经理。

2009年3月夏国祥被孵化晋升为总监。

2009年8月夏国祥成为酒店的一名股份员工。

夏国祥孵化成为总监，可以想象，这样的企业自然可以成为人才“吸铁石”。

至此，一个设计完善的“入股员工制”显现了出来。

这个入股员工制是一种奖励，不是要让大家吃大锅饭，不是让人不思进取。

“入股员工制”的起点是奖励、过程是员工归属感的不断提升、终点是企业和员工的双赢。

从这一点可以窥探到“员工聘用终身制”对员工工作环境创造的幸福、快乐感。

----员工把上班当“扫墓”

“终身聘用制”不但能够满足员工不断提升归属感、幸福感创造的酒店企业，还可以体现将员工利益摆在第一位的企业文化。

让社会、让员工、员工家属感受到这是一间能够关心爱护员工的酒店企业，是企业和员工共同成长的企业。

这样的企业，这样的“终身聘用员工制”，我们该拒绝吗？

相信大家能够在本人的课件中找到答案！

创造感觉幸福、快乐的员工工作环境。

已经成为了一个员工在一间酒店企业工作奢华的字眼。

环顾当下，很多酒店企业的业主拼命追求“利润”，很多员工把上班当“扫墓”。

列如新闻媒体报到“老板过劳导致而死、员工跳楼而亡”类似频端。

当下在后80、90后集中体现这样有些浮躁和迷失的时代的特征，一间能够让员工感觉幸福、快乐工作环境的酒店企业会让任何员工眼前一亮。

　　----独生子女至今36年

随着中国人口管理独生子女实行36年了，劳动力必将成为各个酒店企业激烈争夺的领域。

酒店企业如果实行的“终身聘用员工制”，一方面是对中国未来劳动力的预判，随着中国劳动力的日益减少，“终身聘用员工制”更有利于留住优秀员工、老员工，吸引新员工。

另一方面和创造“幸福、快乐”的工作环境紧密相关，“终身聘用员工制”既让员工有了“家”的情感，还可以让员工深深地感受到企业给予的“幸福与快乐”的工作与人际环境。

酒店企业制定的员工管理制度、薪酬制度，就是制定管理人心的方法。

在酒店企业看来，员工就是他的家人。

但是酒店企业在制定“终身聘用员工制”的实施方案时，不能停留在空洞的口号和虚假的名誉上。

一定要用切实可行的方案让有极大发展潜能的员工，“在薪酬和福利上给予回报”，更会让其显示和体会持有特殊的身份，使之企业与员工能够迅速地、不断的改善企业的用工制度。

在这种环境下员工能够迅速的改变自己的生活质量，员工能够切实体会到“企业”这个“家”的温暖。

　　----终点是企业和员工的双赢

“员工终身聘用制”保证了员工的职业安全感。

没有了后顾之忧，员工往往更能发挥能量。

但是终身制也可能存在负面效应，如何让终身制员工不会产生惰性心理呢?

如何让终身制员工不会在功劳簿上睡大觉呢?

一个设计完善的“《终身员工评选及管理办法》及实施细则”显现是非常必要的。

“终身聘用员工制”绝非传统意义上的终身制，“终身聘用员工制”的积极意义的起点是能够满足员工不断增长的幸福、快乐需要的创造者----员工所在的酒店企业的活力，是员工得到关心爱护企业共同成长的历程。

这样的企业“终身聘用员工制”，我们该拒绝吗?

相信大家能够找到答案！

第三课 

探讨：

“以人为本”的内涵

酒店业是服务性行业，所提供的是对人服务的产品。

在我国酒店业面临着巨大人力资源发展的竞争压力，酒店人力资源决策者非常关注的问题：

就是如何有效地在酒店员工素质下降的情况下，提高服务人员的服务水平，调动服务人员的工作积极性，激励服务人员为宾客提供优质服务，提高宾客满意感和忠诚感，是酒店企业稳定员工队伍。

如何让酒店如何突破传统人力资源经营模式的“瓶颈”，从制度型人力资源管理模式向人本型经营管理模式的转变，这是每个一个酒店业主与职业经理人须面对思考的问题。

酒店业在管理中要增强“以人为本”的管理理念，切实重视员工的发展，从而使得员工能全心全意地投入到工作中去，为自己工作的酒店奉献自己的聪明才智而无怨无悔。

下面让我们大家参与探讨：

----“以人为本”的内涵

“以人为本”中的“本”，我们既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本（人力资本）”。

由于作为人力资本载体的“人”！

不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，所以对酒店企业中的“人”应当视为“人之本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将“人”作为第一要素，作为第一生产力。

当今酒店人力资源管理发展一日千里，谁拥有“劳动力”优势，谁就能抢占经济发展的制高点。

酒店业是一个特殊的行业，他的特殊性决定了酒店企业的人性化管理具有“两面性”；

1、管理不仅要从“员工的需求”人性化要求方面来考虑；

2、同时也应该考虑如何“满足宾客服务需求”的人性化要求方面来考虑。

酒店的人性化管理应该是建立在采取一种“以人为本”的管理方法。

所以酒店的人性化管理体系必须是科学的，“以人为本”其实就是“以员工为核心”。

方法就是在于对员工实行正确的科学的人性化管理的辅导与引领。

----人力资源管理中“以人为本”存在的问题

现代人力资源管理相对过去的人事管理，对人的地位有了很大的提高。

很多酒店在日常的管理中只是在如何获得人才、如何用高薪求得人才、如何培训员工，激励员工上下功夫。

仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工。

很多人力资源决策者在考核酒店的经营、管理、人才标准中忽视了作为酒店经营管理的核心力量---基层员工的感受。

共性问题存在的具体表现为：

一、薪酬制度不合理，用人机制不完善

1）一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。

2）淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。

3）实行校园招聘，但给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

造成实习生毕业后不愿意再从业酒店工作。

而且校园招聘可能会在N年以后影响国民的文化素养下降。

4）在用人机制上因为人力成本高，存在短期使用行为，造成管理层与员工流失率高。

5）很多后80、90后人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。

6）多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

7）管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

8）管理者往往忽视培养服务员、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受、忽视激发员工内在工作动力的重要性。

员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为宾客提供优质服务。

9）新员工被招进以后，缺乏持之以恒的培训。

人才的培养目标不明确，这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。

给予补充员工导致员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。

10）过于要求的程序化、标准化，而又没有注重培训工作吧，员工的服务只停留在技术性（方法、技能）的酒店服务阶段，没有达到功能性（意识、观念、态度）的酒店服务阶段。

2、缺乏有效的沟通

缺乏有效沟通的员工队伍的服务是被动的，是在规章制度的激励约束下进行的。

这种太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突，抑制了个人的自主性、创造性。

列如：

1）管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者没有具体的处理意见与方法。

与员工之间没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。

2）由于缺乏沟通而造成对员工的重视度不够，对员工工作的满意度关注较少。

致使员工对酒店管理工作不满意，在工作中没有受到赞赏或是较少，感受不到工作带来的成就感和乐趣，从而影响工作的积极性和创造性。

3）由于酒店的激励体系、薪酬资待遇缺乏行业竞争力，员工的晋升和培训机会少。

并且，业余生活单调，引发不了管理人员的良知与用责任进行深思。

所以，我在这里又向大家提出一个要对人力资源管理体系去深思的问题；

酒店企业的人力资源决策者，如何支持当今须打破传统的人力资源管理制度型而逐步向人本经营型转变，得到企业才能和谐发展的冲击。

----酒店管理中强化“以人为本”的对策

1、建立合理的薪酬制度，完善用人机制

提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。

薪酬制度的问题对酒店员工来说是最关心的问题之一。

例如；

酒店员工工资向一线员工倾斜，实行总台员工开房提成制，客房员工做房提成制，尊重餐饮员工劳动，体现按劳分配。

2、但是酒店要真正获取高额利润，减少员工的薪酬投入上下功夫。

A、就要完善用人机制，准确用人。

B、不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准定员定编。

C、与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同，解除员工的后顾之忧，有助于留住人才。

D、对酒店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。

让各级员工能够主动理解与配合酒店企业实行“终身员工聘用制”计划的管理与实施。

3、在酒店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高宾客的总体满意度，提高企业员工招聘满意度。

严格控制后管理层与勤人员与服务程序的因果。

因为，酒店的运作即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响宾客的满意度。

3、凡事尊重、相信、理解一线员工，充分释放一线员工的潜力和激情，使一线员工真正产生把企业作为“家”来挚爱来创建企业的和谐发展。

然而这一切只有在尊重制度的基础上，实行让员工自己管理自己、自己提高自己。

促使企业和员工和谐共振，共同发展。

达到最大限度地减少人本管理成本投入。

4、定期培训员工，明确员工发展空间

定期对员工进行各种形式的培训，用通过培训后的员工的服务绩效，帮助员工参与酒店举行的各项培训，通过培训后的部门业绩吸引和留住最好的员工。

只有真正重视员工培训管理的管理者才会把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。

在酒店动态或不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为酒店在员工身上投资的一个持续过程，根据员工的工作能力为员工提供更多的职位选择，鼓励员工的个性拓展，让每个人有机会自由发挥挖掘潜能，给予员工更多的赏识和提升的机会。

----创建丰富多彩的酒店文化

1、人是需要有一点儿精神的，酒店业也需要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的。

酒店文化的建设是其主要途径。

“酒店文化”是酒店生存与活动过程中的精神现象，即以酒店的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。

2、优秀的酒店文化是一种文化氛围，是积极向上、主动敬业、团结协作的，它能提高员工的积极性，激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。

产生一种从善如流的心态，发自内心遵从它、喜欢它，并以它作为楷模和标准，从而给人以一种潜在的压力，催人奋进。

大家团结协作，并自觉通过努力向宾客提供最佳服务。

3、酒店“以人为本”的最终目标，就是让人尽其才，人尽其用，人才各得其所，使管理人员的管理活动似沙子般的细腻、细微、细致;

服务人员的服务就像阳光般的温暖。

总之，酒店要持续发展，要在剧烈的竞争中处于不败之地，首要任务就是要抓“人”，即“以人为本”。

站在酒店客人的角度上考虑问题，为客人着想也是“以人为本”的结果，酒店只要在“以人为本”管理上做到充分彻底，就一定会有一个“终身制聘用员工”制度的美好明天。

第四课 

企业如何设置“终身员工”？

在讲这一课时，我们要先学习《劳动合同法》里有关于“无固定期限劳工合同”这样的规定：

“劳动者在用人单位连续工作满十年的；

用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；

连续订立二次固定期限劳动合同，或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

　　尽管“无固定期限合同”并不意味着终身雇佣制，但针对那些工龄将到10年的员工，我应该如何安置呢；

----分析：

新的《劳动合同法》草案出台

一、实际上，“终身员工”他们大部分是一线的技术人员和管理人员。

企业根据自身需要设定评选制度，假设“终身员工”的评选为一年一次，只要干满三年就有机会评选。

　　二、无固定期限劳动合同很多酒店企业视为人力资源管理中的“洪水猛兽”，因为这确实为用工企业带来了不小的风险。

其实，合同对于双方都是一种监督，对双方都有好处。

而且对于即将实施的新法，不签劳动合同的酒店将面临更大的风险。

　　三、当然无固定期限劳动合同最主要的区别即在合同期限上，但就是这仅有的一点差别会给酒店企业用工带来成本和风险的极大提高。

主要表现在：

　　1）无固定期限合同不能到期终止，企业在人力资源管理上不能像以前一样，能灵活终止无固定期限劳动合同，人力资源管理的弹性空间大大缩小，劳动关系的凝固化不可避免.

　　2）无固定期限的解除难度要远大于固定期限劳动合同。

即使在劳动合同解除问题上，无固定期限劳动合同也受到了特殊照顾，例如在企业裁员中规定的优先留用制度，就包括签订无固定期限劳动合同的劳动者。

　　3）无固定期限劳动合同的隐性成本更高。

附在劳动者劳动的基础上享受的诸多劳动保障权益，根据大量的劳动保障政策规定，往往与劳动者的工龄长短挂钩，例如员工的医疗期长短和病假工资、经济补偿金待遇等等。

最近，国务院关于职工带薪年休假方面的征求意见稿中也将职工带薪年休假享受长短标准与其累计工龄相联系，就是最好的明证。

　　《劳动合同法》关于无固定期限劳动合同的规定将使企业的劳动合同管理发生巨大变化，劳动合同将从传统的以固定期限合同为主转向以无固定期限为主。

在人力资源管理运作中，酒店企业必须建立对无固定期限劳动合同的管理应对机制。

----放宽合同签订主体，实现多元化用工。

在传统企业人力资源管理意识上，管理者往往套用经济法律上市场主体的理念，酒店企业人力资源管理要充分利用《劳动合同法》关于非标准劳动关系的各种用工形式，搭配成有梯度的用工体制。

例如，对一些岗位劳动者，可先实行劳务试用用工，经过一段时间考察后，对其中比较优秀的人员，企业可以与之签订较长的合同，经过深层次的考核，可以与之签订无固定期限劳动合同。

有些岗位可以尝试实行以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

----建立企业内无固定期限合同评估机制。

由于《劳动合同法》对无固定期限劳动合同实行严格的解雇保护，其又无法到期终止，所以企业要对与员工签订无固定期限劳动合同非常谨慎，应当事先予以充分评估。

在对工作岗位和相关职位进行科学分析的基础上，准确判断哪些岗位可以接受无固定期限劳动合同。

一般而言，企业应当选择具有不可替代性的关键岗位签订无固定期限劳动合同。

对可替代性岗位的员工是否续签固定期限劳动合同或者无固定期限劳动合同也要及时进行评估。

如果条件允许的情况下，可以使用以完成一点工作任务为期限的劳动合同代替固定期限劳动合同，有效避免连续签订两次固定期限期限劳动合同后丧失是否签订无固定劳动合同的主动权。

----建立适应无固定期限劳动合同的高效人力资源管理机制。

企业在实行无固定期限劳动合同体制下，为避免出现员工工作效率低下的问题，在人力资源管理上必须建立比较完善的管理机制。

一是特别设计无固定期限劳动合同文本，在工作内容、工作地点和劳动报酬等条款上，相对固定期限劳动合同，增加一定的弹性空间，以适应企业长期用工的准备；

二是加强薪酬管理。

企业必须对工资结构进行改革调整，加大与业绩挂钩的考核浮动部分比重，使绩效不好的员工感受到经济上的压力，有效形成人力资源管理上的薪酬激励机制；

三是细化绩效管理制度。

企业必须明细员工各岗位职责，制定操作性强的考核标准，如果条件成熟时，使企业能及时行使单方预告解除权，增加用工的管理权力。

课程总结；

“用工荒”引发了酒店业主与人力资源决策者思考如何留住优秀的一线员工，特别是优秀的一线员工是酒店最宝贵的财富，所以，依据本人从业26年以来的心得总结，依托这个课件的交流，与大家共同探讨本人关于企业留人方面介绍一些思考：

一、用提成捆住员工

这个办法实施后，效果很明显，部门经理和员工的责任心加强了，员工的流动性也因此减少了。

用外派培训机会来吸引优秀员工，但效果并不明显。

回酒店后肯呢过会开出留人的条件，所以外出培训这种方式有待商榷。

二、千万不要塞红包

这种方法不可取。

因为这种方法是刻意地制造“不公开、不公平”，容易使员工产生猜忌，这对企业来说是管理员工的大忌。

三、用考核的方法留住员工

要通过定期或不定期的考核，了解员工的能力和潜力，把员工安排到能发挥出他最大价值的地方，使他有机会充分展示他的才华。

这也是人力资源合理配置的过程。

四、物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。

五、实行优秀一线员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得“优秀员工”称号的一线服务员，在工资上进行奖励性上调。

尤其是餐厅服务员工资上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。

但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有被评选上，奖励性工资将被取消。

这一措施的实行，能极大地调动员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到酒店对他们的重视及他们自身价值的体现，可谓一