绩效与薪酬管理Word文档格式.docx

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是分配不公平的表现。

D、程序公平性要求薪酬分配的过程公平

（3）激励性原则

2、什么情况下可以扩大可变薪酬的支付力度

（1）员工必须有能力创造高业绩水平；

（2）员工必须相信自己有能力创造高绩效水平；

（3）员工必须相信多劳多得；

（4）员工必须看重货币报酬；

（5）工作的绩效必须能产生差异；

（6）绩效必须是可测量的，又是可靠的；

（7）评价过程必须被认为是公正而平等的；

（8）激励计划必须与工作的性质兼容（个人产出还是集体产出）

第三章

1、薪酬策略的差异性

（1）不同行业的公司薪酬策略差异

（2）同行业的公司薪酬策略差异

（3）同一公司薪酬策略也存在差异

2、薪酬决定依据策略

（1）、为职位付酬

（2）、为能力付酬

（3）、根据个人业绩付酬

（4）、根据市场工资率付酬

3、薪酬构成策略

（1）低奖励与高奖励战略

低奖励战略：

在工资总额中，工资占得比重较高，奖励占得比例较低。

当尽职尽责，劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时，采用这种战略。

典型案例：

核电站的操作人员。

高奖励战略：

在工资总额中，工资占得比重很小，奖励占得比重很大。

微软公司

（2）短期利益与长期利益

短期利益战略：

实施高额的，即时兑现的奖励政策。

销售人员。

长期利益战略：

实施高工资，低奖励，长期雇用的战略。

西方的大学教授。

（3）低福利与高福利策略

低福利战略：

付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。

民营企业。

高福利战略：

付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。

中国的政府官员。

（4）货币与非货币策略

把薪酬扩大到非货币范畴，关注的是员工获得的总体报酬对员工产生的心理效用，用灵活的组合来替代简单的薪酬水平差别，为企业创造吸引力和竞争力。

4、效率工资理论（薪酬领先策略）

四种解释：

工资影响营养，营养影响效率（穷国的效率工资理论）

高工资减少了劳动力的流动性（发达国家的效率工资理论）

劳动力的平均素质取决于它向雇员所支付的工资

高工资提高了工人的努力程度

5、效率工资理论的应用

福特的效率工资（1914年）

是企业推行领先型薪酬策略的理论基础

推行效率工资如何避免“电影院效应”？

什么性质的企业适合采用效率工资？

（处于垄断性企业，投资回报率较高企业，薪酬成本低的企业）

第四章

1、工资差别理论工资差别理论分析高薪蓝领

工资的差别取决于下列五类因素：

（1）工作是否令人愉快

“第一、劳动工资因业务有难易，有污洁，有尊卑而不相同”

工作越难，工资越高

工作越脏，工资越高

工作越卑贱，工资越高

（2）掌握难易程度

“第二、劳动工资，因业务学习有难易，学费有多寡而不相同”

学费要有回报

投资有风险

学习时间越长，未来工资越高

实例：

医生和律师的收入

（3）职业风险

“第三，各种职业的劳动工资因业务安定不安定而不相同”

丰歉不均，要用丰年补歉年

咨询公司的收费

（4）职位的责任大小

“第四，劳动的工资，因劳动者所须负担的责任的大小而不相同”

高管人员的工资

（5）成功可能性

“第五，各种职业的劳动工资，随取得资格可能性的大小而不相同”

可能性不一样，工资也不一样

优质需要优价

注册会计师

2、不同行业的薪酬差别

（1）垄断行业有超额利润

（2）行业要求的技能不一样

1）

2）这些岗位上有相当数量的劳动力被雇佣

M类：

副总经理、主管

P类：

高级工程师、工程师、销售代表

O类：

检验员、装配工

A类：

主任行政秘书、行政秘书、文字处理员、办事员

3、确定薪酬政策线

步骤：

1、利用回归分析方法，先画出市场薪酬线，纵坐标表示调查职位的市场薪酬（平均值、中位值、各百分位值），横坐标表示调查职位的点数（由职位评价得出），用公式表示：

Y=a+bX.

2、企业根据相应的薪酬水平策略选择某个市场薪酬线作为企业薪酬政策线，线上的点一般表示每个薪酬等级的中点值。

例如：

领先策略（P90或P75），追随策略（P50）,滞后策略（P25）

画图

6、薪酬调查的目的

了解对手，便于竞争

为企业员工调整薪酬的依据

掌握薪酬管理的新变化和新趋势

控制劳动力成本，增强企业竞争力

第五章

1、工资给付的基础（原因？

）

工资给付基础是指，组织在核定与给付员工基本薪酬，以及进行基薪调整时，所依据的主要因素或准则。

最常用的四种工资给付基础

✓岗位基础（job-based）基于内在公平性考虑，以各岗位的相对价值为基础付酬。

满足员工“公平感”需要。

✓绩效基础（performance-based）基于激励员工，使员工的努力与薪酬密切相连，以员工符合组织任务的绩效产出成果（个人绩效、团队绩效、组织绩效）为基础付酬。

满足员工“回报”的需要

✓技能基础（skill-based）以员工所拥有的特殊技能和知识的数目、类型和深度为基础付酬。

目的是促进员工学习，藉以获取竞争优势。

满足员工成长/发展的需要。

✓年资基础（experience-based）为确保基层劳动力，以员工受教育程度和年资为基础付酬。

也叫年功工资。

满足员工工作安全的需要。

2、工资制定的步骤

⏹薪酬调查：

设计有竞争力的薪酬方案

⏹岗位评价：

内在公平性和岗位的工资基础

⏹绩效评价：

绩效工资的基础

⏹胜任力评价：

技能工资的基础

⏹薪酬结构：

最高和最低的差距，等级数量和等级差距

⏹管理与调整：

如何判断一个企业的工资制度好坏？

用什么方法来调整坏的工资制度？

如何实施新的工资制度？

3、宽带工资的好处

（1）适应了组织的扁平化

（2）激励员工通过跨职能的流动来寻求成长与发展

（3）降低等级观念

4、为什么要有不同的工资给付基础

不同的工资给付基础有各自的缺点:

岗位基础：

客观准确评价岗位的价值是不容易的

按照岗位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势

过于僵化，不利于工作的多样性

技能基础：

同岗位的人可能收入不一样，导致内部不公平

成本上升压力大

年资基础：

强化论资排辈观念

与贡献脱节，不公平

5、以绩效为基础付酬通常有什么缺点，如何规避？

缺点：

绩效评价易流于主观（带有主观判断）且耗时

　现实中更多的是依据努力而非工作绩效付酬。

容易削弱员工的内在动机（挤出效应）

按照谁的绩效付酬，工作团队还是个人？

如果过分强调个人绩效，容易造成不良竞争；

如果过份强调团队绩效，公司将失去最优秀的员工

如果对一般绩效和出色绩效所支付的薪酬差距不合理，绩效工资将是失败的；

如果保持差距，另一个问题又产生了，怎样为有效的工资差距提供充足的资金来源？

有些绩效根本无法衡量

工资的稳定性太小

可能忽略长期贡献

第六章激励薪酬

1、利润分享计划

所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润（或超额利润）的某一百分比来分享利润。

支付形式1：

立即分享，现金支付；

支付形式2：

延期支付，规避短期行为；

利润分享计划的问题：

（1）利润分享计划最显然的一个问题是缺乏对员工行为和员工诉求的关注。

（2）大多数员工都难以理解自己的行为对整个公司绩效的影响，例如企业的高层关键决策

和外部市场条件。

（3）一些员工甚至认为利润分享计划不过是企业用来避税的技巧。

成功分享与收益分享计划、利润分享计划的区别

（对员工有利，根据目标的实现情况）

（增加收入，减少成本）

（根据利润来进行分配）

2、股票期权

受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。

在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。

3、员工福利

福利管理的意义

（1）员工福利能有效地吸引和保留优秀员工

（2）员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效

（3）员工福利有利于保障员工生活的稳定

（4）员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间

4、法定福利，公司福利

五险一金：

养老保险（个人8%，企业20%）、医疗保险、失业保险、工商及生育保险、住房公积金

5、社会懒惰现象

（1）产生原因：

责任分散理论

——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小

贡献模糊理论

——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。

（2）消除途径：

明确每个人的贡献

增加任务的重要性和趣味性。

（工作再设计）

根据个体对组织的贡献提供报酬（从按劳分配到按贡献分配）

利用奖惩予以强化。

6、绩效管理流程图

7、设定绩效目标

制定目标要符合公司策略，并遵循SMART原则：

要明确、可衡量、有共识、可行及有时间限制

8、绩效考核的常用方式

常见的绩效考核有『评分』『排名』『目标式』三种，各有优缺点，组织应依照其特性与需求选择。

评分--最普遍使用的

排名--金融、直销

目标式--量身定做

（1）评分----最普遍使用的

优点：

1、设计简单、快速2、一表通用全公司

缺点：

1、考核项目定义不清2、主管评分时，有主观色彩

（2）排名----金融、直销

1、鼓励员工更努力2、竞争

不利团队合作

（3）目标式

考核项目对当事人特别设计，不仅个人与工作目标结合，也能加强组织士气，大幅减少员工对考核结果的不满

做同样的工作目标不一样

9、如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？

主管可依据员工工作能力与工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。

大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。

发展策略：

高-高，奖赏、升迁、内部创业

激发策略：

高-低，激励、鼓励休假、在职进修、重新设计工作、工作轮调解决工作『七年之痒』。

增强策略：

低-高，个别指导、培训、轮调，超级业务员-业务主管

转移策略：

低-低，离职、纪律管理

10、工作变动区间的影响因素是什么

（1）职位技能水平

（2）职责大小

（3）晋升空间

11、复合工资表存在的问题

（1）极差偏小（可以通过算中位数、比较法）

>

10%<

10%对人没有激励作用

<

60%>

60%是一种浪费

经验值：

20%--35%之间

（1.2）10=6.19

（1.35）10=20.11

（2）档差太少，无激励作用（档差大小横向比较）

（3）变动RANG

同一等级工资最高工资与最低工资的变化幅度，用变动比率表示

（4）重叠度

计算题

1、市场分位数

2、薪酬计算

3、加班工资

4、重叠度